Конфликтные ситуации

Министерство образования и науки РФ Иркутский Государственный Технический Университет Кафедра Мировой Экономики РЕФЕРАТ по дисциплине Конфликтология на тему Конфликт. Конфликтные ситуации. Способы разрешения Выполнил студент группы МЭГ 02-2 Силаков Александр Проверил Пармет Б.Р. Иркутск 2005г.

Содержание Введение 3 Причины конфликта в организации 4 Основные типы конфликтов по отношению к субъектам 8 Конфликты с точки зрения причин конфликтной ситуации 10 Функциональные последствия конфликта 10 Дисфункциональные последствия конфликтов 11 Этапы развития конфликта 13 Классификация конфликтов 14

Управление конфликтными ситуациями 17 Задачи руководителя при разрешении конфликта 19 Заключение 21 Список использованной литературы 22 Введение Идеи согласия и конфликта, мира и насилия всегда были одними из центральных в различных религиозных течениях. Тема борьбы добра со злом представлена в значительном числе произведений культуры и искусства. Противоречия в природе, обществе и мышлении, столкновение противоположных желаний и мотивов в человеческой

душе, борьба между людьми, общественными классами, государствами все это было предметом размышлений философов на протяжении многих веков. Можно жить, обходясь без слова конфликт, но нельзя жить без конфликтов. Вряд ли найдется такой человек, который никогда не попадал ни в какие конфликты. Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс. Ч.Диксон. Однако хотим мы того или нет, но конфликты в нашей жизни неизбежны, и остается лишь позаботиться

о том, чтобы уменьшить вред, который они способны принести, и, если возможно, извлечь из них какую-то пользу. А для этого необходимо знать, что такое конфликт, как он возникает, и что с ним делать. Нахождение причины конфликта является его разрешением Причины конфликта в организации Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что проходят на социально-психологическом и отчасти индивидуально-психологическом личностном уровне.

В первом случае исследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и характеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных особенностей.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию,

людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным конфликтам. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат.

Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть,

ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием

конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести

до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации.

Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно правами и властью. Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении. Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы Устойчивые к конфликтам Удерживающиеся от конфликтов Конфликтные Численность последней группы составляет где-то около 6-7 всего персонала.

По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала трудным субъектам. Остальные 910 сами стремятся к упорядоченности. Среди трудных Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их Агрессивные. Подразделяются на три подтипа танки, снайперы и взрывники.

Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность выпустить пар, и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала.

Самый эффективный прием воздействия на них это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он взрывается или затаивается с камнем за пазухой. Взрывники типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои беды, что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено. Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление.

Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма. Безответственные. В какой-то степени это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки. Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности.

Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки. Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать

из этого надлежащие выводы. Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. Основные типы конфликтов по отношению к субъектам Существуют четыре основных типа конфликтов Внутриличностный конфликт

Межличностный конфликт Конфликт между личностью и группой Межгрупповой конфликт Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм ролевой конфликт когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями,

а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт это чаще всего борьба руководителя за

ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта эта борьба за власть, привилегии это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов. Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации.

Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов материалов,

информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами. Конфликты с точки зрения причин конфликтной ситуации С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов. Первый это конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй это конфликт познания или когда существует ситуация,

в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. И, наконец, третий это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом. Функциональные последствия конфликта

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям. Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные

не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и диагноз ситуации ведут к лучшему ее пониманию симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполняться. Конфликты способствуют становлению групповой солидарности,

что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих

ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Дисфункциональные последствия конфликтов Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.

Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового. Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. Представление о другой стороне как о враге, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения. Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент повод, когда одна из сторон начинает действовать,

ущемляя пусть даже неумышленно интересы другой стороны Конфликт конфликтная ситуация инцидент Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Большое значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфликт чреват разрастанием. Этапы развития конфликта 1. Ситуация, связанная с конкуренцией или ущемлением интересов сторон. 2. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.

3. Осознание законности своих притязаний. 4. Инцидент открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то 5. Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы

новых участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для обеих других. 6. Если же не удается разрешить конфликт, то 7. Переход конфликта в антагонизм.

8. Разрешение конфликта. 9. Постконфликт. Возможен, особенно в том случае, когда разрешение конфликта произошло путем нахождения компромисса. Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65 проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных работников. К чему приводят неразрешенные конфликты. К потере управленческого времени.

Исследование проблем управления в США показало, что 25 времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30 для руководителей низшего звена. К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная

информация приведет к непредсказуемым последствиям. К потере квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к потере организацией суммы, приближающейся к годовой заработной плате. К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих например, смена непосредственного руководителя могут понизить напряжение, но увеличить расходы.

К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса это самые очевидные потери от конфликта. К снижение желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и объязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством. К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большенство болезней имеет психогенное происхождение и т. д.

Классификация конфликтов По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины. По направлению конфликты делятся на горизонтальные в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга, вертикальные в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого и смешанные представленные и вертикальные, и горизонтальные составляющие. Конфликты, имеющие вертикальную линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия

рассматриваются всеми сотрудниками не говоря уже об участниках конфликта через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется. Конфликты бывают открытыми лежат на поверхности, видны

невооруженным взглядом и скрытыми скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их. По характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные. Конфликты различаются и по сфере их разрешения деловой или личностно-эмоциональной.

Принципиальным для развития конфликта являются такие психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов. Управление конфликтными ситуациями Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но

ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией Предотвращение Подавление Отсрочка Разрешение. Стратегия предотвращения конфликта. 1. Устранить реальный предмет конфликта. 2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению. 3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта

в пользу другого. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих. Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми. Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению

друг к другу людьми. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения 1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому а Изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны б Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.

2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связаных с ним и т. п. 3. Изменить значимость характер, форму объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы. Задачи руководителя при разрешении конфликта Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных

ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель если он сам является одной из сторон конфликта должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и

уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта Нужна ли помощь для выхода из конфликта Где находится причина конфликта

Обращались ли конфликтующие за помощью Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих Все ли одинаково стремятся к этим целям Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации. Субъекты конфликта. Кто является лидером Как относятся люди друг к другу Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения

Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. Направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманый выбор линии поведения, эффективно

проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей. Заключение Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход. Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять

свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться. В Трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление. Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным

он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение. Список использованной литературы 1. Мескон М. Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента М Дело - 1992г. 2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание конфликт М 1989г. 3. В.С. Янчевский. Трудовой договор Житомир, 1996г.

4. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. Тб 1989г.