2.4. Стратегическое управлении 2.4.1. Стратегический и операционный аспект управления организацией 2 2.4.2. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование 3 1. Определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок. 4 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения. 4 3. Формулирование стратегий для достижения намеченных целей и результатов деятельности. 4 2.4.3. Сущность стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании 4 2.4.4. Эволюция систем управления и корпоративного планирования 4 2.4.5. Процесс стратегического управления 5 2.4.5.1. Анализ внешней и внутренней среды 5 2.4.5.2. Формирование стратегии и ее реализация 6 2.4.5.3. Контроль и оценка выполнения стратегии 6 2.4.6. Корпоративная миссия, философия и видение организации 7 2.4.7. Типология стратегий деловой организации 8 2.4.7.1. Классификация по уровню иерархии 8 2.4.8.Понятие стратегий бизнес-единиц и функционального уровня 8 2.4.9.Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения 9 2.4.10.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации 10 2.4.11. Конкурентные стратегии М.Портера 11 2.4.12. Стратегия разработки нового продукта и стратегия быстрого регулирования 12 2.4.13. Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды 12 2.4.14. PEST-анализ. (экологический и институциональный фактор) 13 2.4.15. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы 13 2.4.16. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция 14 2.4.17. Цели и задачи анализа микросреды компании 15 Карта стратегических групп: 18 2.4.21. Ключевые факторы успеха (КФУ) 19 Профиль отрасли: 20 2.4.23. Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны 21 Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании 22 2.4.24. Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании 22 Признаки конкурентной силы: 22 Признаки конкурентной слабости: 23 Вспомогательная деятельность: 24 снижения издержек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всех цепочке ценностей должны быть особенно очевидны) 24 дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности). 24 2.4.25. Модели портфельного анализа 25 Согласование бизнес стратегий или стратегий подразделения предприятия для того, чтобы обеспечить баланс между хоз подразделениями СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее; Распределение всех видов ресурсов между подразделениями; Анализ портфельного баланса; Установление задач для исполнения; Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация отдельных направлений бизнеса). 25 2.4.26. Матрица BCG, GE/McKinsey 25 2.4.26.1. Матрицу BCG 25 2.4.26.2. Матрица GE/McKinsey 26 2.4.26.3. Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл) 27 2.4.26.4 . Ограничения матричного метода 27 2.4.28. Использование SWOT и поиск синергического эффекта 27 2.4.29. Процесс реализации стратегии 28 Функции высшего руководства 28 Этапы реализации стратеги: 29 Стратегия слияния и поглощения. Способы защиты 29 Взаимовлияние и взаимосвязь стратегии, оргкультуры и оргструктуры 30 Особенности отдельных типов структур 31 Понятие организационной культуры 32 Факторы, влияющие на организационную культуру 33 2.4.31. Стратегический контроль 34 Требования к информации 34 Установление показателей 34 Система измерения и отслеживания параметров 35 Сравнение и оценка результата 35 Проведение корректировки 35 2.4.33. Управление стратегическими изменениями: 36 Стратегические изменения 36 Сопротивление изменениям 37 Стили проведения изменений 38 ^ 2.4.1. Стратегический и операционный аспект управления организацией Цель принятия оперативных решений - увеличение эффективности использования ресурсов - максимизация прибыли от текущих операций. Основными сферами принятия таких решений являются распределение ресурсов по функциональным областям и номенклатуре производимой продукции, составление графиков выполнения операций, наблюдение и контроль за их исполнением. ^ В качестве ключевых решений выступают вопросы ценообразования, маркетинговая стратегия, разработка производственных планов и поддержание необходимых уровней запасов и пр.^ Стратегические решения связаны с внешними проблемами компании, в особенности с решением о номенклатуре производимой продукции и выбором сегментов рынка. Это проблемы избрания сферы деятельности фирмы и поиска новых направлений ее развития.^ К стратегическим проблемам можно отнести следующие вопросы: каковы цели и задачи компании? Должна ли фирма диверсифицировать свою деятельность? Как упрочить положение на рынке?^ Сравнение оперативного и стратегического управления: Характеристика Оперативное управление ^ Стратегическое управление Миссия, предназначение Производство с целью получения дохода Выживание организации в LR Объект внимания менеджера Взгляд внутрь организации Взгляд во внешнюю среду Учет фактора времени Ориентация SR перспективу Долгосрочная перспектива Основа системы управления Функции, организационная структура, технология Люди, IT, рынок Подход к УЧР Работники - ресурс Работники – главная ценность и источник благополучия Критерий эффективности Прибыльность Своевременность и точность реакции на изменения среды. При не стратегическом управлении планы строятся, во-первых, исходя из предположения, что окружение не меняется или, если меняется, то слабо, во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей компании.^ Стратегическое управление вырабатывает не детальное описание внутреннего состояния компании и ее положения во внешней среде, а совокупность пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться компания в будущем (позиция на рынке, организационная культура и т.д.).^ 2.4.2. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: определение корпоративной миссии, конкретизация видения корпорации и постановку целей, формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов. ^ Пять «П» стратегий (Минцберг): Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное прогнозирование) Стратегия - принцип поведения или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом)Стратегия - создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позицииСтратегия - перспектива, т.е. основной способ действия организации Стратегия - ловкий прием, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента Эффективная стратегия:Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три составляющие:основные цели (или задачи) деятельности; существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; последовательность основных действий (или программы), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с вовсе неизвестными факторами. ^ Следовательно, суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей. В-четвертых, в организации должна быть иерархия поддерживающих друг друга стратегий.^ Стратегический менеджмент – деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей. Задачи стратегического менеджмента: Определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок;Постановка стратегических целей и задач для их достиженияФормулировка стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности Реализация стратегического планаОценка результатов деятельности и изменения страт плана или методов его реализации.^ Стратегическое планирование - четкая установка целей организации, а также показатель способов и основных средств, с помощью которых организация намерена достичь поставленных целей. ^ Стратегическое планирование - это решение трех задач: Определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок. Постановка стратегических целей и задач для их достижения. Формулирование стратегий для достижения намеченных целей и результатов деятельности.^ 2.4.3. Сущность стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий. Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия. Стратегические решения направлены на возможное будущее, а не на настоящее. Они лежат в основе успешного ведения дел в компании. Стратегические решения занимают верхнее положение в иерархии решений. Стратегические решения по своей природе инновационы, эти решения требуют изменений в организации, они сильно зависят от субъективной оценки руководителя и его отношения к риску. Стратегические решения обычно подкрепляются набором административных и оперативных решений.^ Стратегические решения - это решения, которые:ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия управленческих решений.связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитывают внешние факторысвязаны с привлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные LR последствия.Особенности стратегических решений: инновационны по природе, требуют особых мер для преодоления сопротивления нововведениям.направлены на возможности, а не на задачи; на будущее, а не на прошлое.принимаются в условиях неопределенности.субъективны, мало поддаются объективной оценке.необратимы, имеют долгосрочные последствия.Модель управленческих решений (Саймон):осознание необходимости принятия решения - это интеллектуальная стадия.формулирование вариантов развития.оценка вариантов с точки зрения привлекательности для лица, принимающего решение.выбор 1 или нескольких вариантов для реализации.Что отличает стратегические решения?Первые 2 этапа имеют важное значение, т.к. осуществляется отслеживание изменений во внешней среде и поиск привлекательных вариантов новых продуктов.Предполагают распределение ресурсов фирмы между уже известными возможностями и теми, которые могут появиться в условиях неполноты информации.Оценивают совместные эффекты (синергизм), связанные с новым продуктом/рынком.Выделяются варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества.Необходимо работать с вектором потенциально несовместных целей.Оценивается долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.^ 2.4.4. Эволюция систем управления и корпоративного планирования СистемаПараметры Бюджетное планирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование ^ Стратегический менеджмент Период С 1900 С 1960 С 1970 С 1980-90-х Основное допущение Прошлое повторяется Тенденции сохраняются Тенденции предсказуемы Управление на основе слабых сигналов, Типы изменений Медленные реакции Сравнимы с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы Процесс Циклический (процесс повторяется) Непрерывный Основа управления Контроль исполнения Предвидение возможностей Изменение возможностей Учет развития рынка и внешней среды Акцент в управлении Точность исполнения Предвидение Исследование Творчество Основным отличием сегодняшней системы управления от предыдущих - непрерывность процесса.^ Развитие понятия планирования Особенность стратегического планирования заключалась в ее тейлористском характере. Стратегическое планирование опиралось на идеи единоначалия (это мог быть один или группа руководителей), на роль начальника, который оценивал всю работу в целом, а затем устанавливал субординацию деятельности. До тех пор, пока все выполняли именно то, что решало начальство, результаты были замечательными; все точно так, как с линией сборки. Считалось, что качество плана - решающий фактор в конкурентном сражении. Стратегическое планирование было концепцией тейлористского типа. В свое время тейлористский подход был прост и удачен: прежде всего, нужен был талант, чтобы изобрести продукт и процесс производства, затем следовало точно описать все необходимые задачи, объединить их в плане, обучить служащих тому, что от них требуется по плану, соблюдать тщательный контроль, создать группу изобретателей, которые бы постоянно работали над усовершенствованием продукта и процесса производства. ^ Стратегическое планирование выполнялось таким образом: набирали знающих людей, чтобы разработать план корпорации, используя при этом самую лучшую возможную технологию. Инструктировали среднее звено руководства, чтобы осуществить план в точности. Качество плана определяло успех компании. Стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата. Эти люди выполняли исследовательскую работу и были ответственны за составление стратегических планов, выполняли контролирующие функции.^ Такая система перестала работать - план кажется абстрактным для тех, кто должен им пользоваться потому, что он был разработан без участия линейного руководства.^ Средство для решения проблемы: ответственность за составление страт планов должна быть перенесена от штабного аппарата на линейное руководство. Планирование предполагалось сосредоточить больше на нормативных аспектах (точно зная, что вы хотите) и меньше на всяких деталях. Такой подход требует современной и предвосхищающей информации, ориентированной на будущее, а не информации, основанной на прошлом. Внимание было переключено от планирования-процедуры к планированию-процессу.^ Неудачи стратегического планирования привели к следующим выводам: данный подход не должен быть ни нисходящим, ни восходящим, а взаимным. Стратегическое планирование - процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение; планирование должно осуществляться непосредственно линейным руководством; высшее руководство создает предпосылки для вдохновленной работы людей линейного руководства, но при этом имеет также ряд собственных задач; плановикам корпорации отводится новая роль.^ 2.4.5. Процесс стратегического управления 2.4.5.1. Анализ внешней и внутренней среды Анализ среды обычно считается сходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.^ Анализ внешней среды направлен на выяснение возможностей фирмы, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.^ Анализ макро окружения включает изучение влияния экономики, правового поля, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества и т.п.^ Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:персонал компании, их потенциал, квалификация интересы и т.п.;организация управления;производство;финансы фирмы;маркетинг;организационная культура.^ 2.4.5.2. Формирование стратегии и ее реализация После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимаются решения по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.^ Реализация стратегии предполагает превращение стратегических планов в действия и надлежащие результаты. Успешной реализация стратегии считается в том случае, когда фактические результаты соответствуют целям или превосходят цели, определенные стратегическим планом.^ Реализация стратегии - дело не только высшего руководства, но и задача всей команды управленцев. Все менеджеры обязаны подумать, какие действия следует предпринять в соответствующих областях для получения намеченных результатов, все они нуждаются в плане действий. ^ Стратегия компании, как правило, состоит из: продуманных целенаправленных действий (преактивной) реакции на непредвиденное развитие событий (реактивной). ^ Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационных и финансовых сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала.^ 2.4.5.3. Контроль и оценка выполнения стратегии Оценка и контроль выполнения стратегии - логически завершающий процесс, осуществляемый в стратегическом управлении, обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.Основные задачи любого контроля следующие:определение того, что и по каким показателям проверять;оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами;выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;осуществление корректировки если она осуществима и возможна.В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в кокой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или выполнения отдельных работ и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию, и приведет ли это к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы.^ 2.4.6. Корпоративная миссия, философия и видение организации Миссия - смысл существования, предназначения организации, в которой заключается ее отличие от подобных организаций. Позволяет объединить персонал организации, ориентирует поставщиков и потребителей относительно отношений с организацией. ^ Роль миссии - установка связки, ориентация в едином направлении интересов и ожиданий тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяет лучше видеть и осознавать для чего они осуществляют действия.^ В широком понимании миссия - философия и предназначение, смысл существования организации.Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, какого типа организацией она намеревается быть.^ В узком понимании миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация - миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации: собственники организации; сотрудники организации; покупатели продукта организации; деловые партнеры; местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии; общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов;Миссия организации должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов.^ Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние среды обитания организации; ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организация.Цели формулирования миссии: миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности. миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации.^ Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Необходимо руководству, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. ^ Существует 3 аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании:понимание, в каких сферах бизнеса работает компанияобъяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно. своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании.Правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:она формулирует взгляды высшего руководства на LR планы фирмы;снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решенийвыражает цели организации и служит сотрудникам стимулам к хорошему выполнению работыпомогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели;облегчить подготовку организации к будущему.^ 2.4.7. Типология стратегий деловой организации Вариантов классификации стратегий деловой организации два:стратегии по уровню иерархии (см. следующий вопрос), по направлению - стратегия бизнеса А, стратегия бизнеса Б или маркетинговая стратегия, финансовая стратегия и т.д. (получается, что классификация идет по вертикали (уровень) и по горизонтали (направление))^ 2.4.7.1. Классификация по уровню иерархии В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях:Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом)Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании)Функциональная стратегия (для каждого функционального направления деятельности). Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц)Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив:Действия, направленные на осуществление диверсификации.Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. Поиск путей достижения взаимосвязи видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.Установление инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов.^ Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства.Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным, на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. ^ Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения. Корпорации необходимо иметь столько корпоративных стратегий, сколько у нее направлений деятельности.^ Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт).^ 2.4.8.Понятие стратегий бизнес-единиц и функционального уровня Стратегическая единица бизнеса – хозяйственное структурное подразделение, отвечающее за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СЕБ должна отвечать следующим требованиям: стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. Если ориентирован на внутренний рынок – то это центр затрат, СЕБ должен иметь своих конкурентов и очерченный круг клиентов, определяются ключевые факторы успеха. ^ Под (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар, обслуживать единственный рынок.^ Уровень агрегации бизнеса в значительной степени зависит от двух факторов: сходства размера. Если два бизнеса характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, стратегическую важность для них приобретает вопрос о недопущении несоответствий. Их объединение в одну СБЕ обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Второй фактор - размер: СБЕ должна быть достаточно крупной для самостоятельной деятельности. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование, однако функционирование СБЕ предполагает значительную степень автономии.^ Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: производства, отдела маркетинга, сервисной службы, отдела кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб.Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий - важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса.Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса и решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные компании, управление запасами, поставки).^ 2.4.9.Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения Матрица Томпсона СтриклендаБыстрый рост рынка II Квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция ЛиквидацияСлабая конкурентная I Квадрант стратегий Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификацияСильная конкурентная позицияIII Квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация Сокращения Ликвидация позицияIV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгламеративная диверсификация Совместное предприятие в новой отрасли Медленный рост рынкаСтратегии роста К стратегиям роста относятся все типы следующих стратегий – концентрация, интеграция и диверсификация (см следующий вопрос).Горизонтальная интеграция, которая заключается во взятии под контроль своих конкурентов. Условия целесообразности: получение большей доли рынка, эффекта масштаба, получение конкурентных преимуществ и секретов поглощенных компаний.^ Стратегии стабильности - вариант приостановки роста:«Стратегия паузы» - намеренная приостановка темпов роста сбыта (например, когда дальнейший рост чреват ростом издержек). Меры стратегии паузы:снижение объемов рекламыснижение комиссионных дилерам и торговым агентамповышение цен на отдельные виды товаровПрименяется когда необходимо накопить средства для дальнейшего развития.Стратегия «осторожного продвижения» - продолжение начатых программ в ожидании успехаСтратегия «без изменений» - замораживание ситуации, прекращение перспективных (новых) инвестиций.Стратегия снятия прибыли - снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес (продукт)^ Стратегии сокращения – реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В таких случаях, фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства. Необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития, как и стратеги роста.^ Выделяют четыре типа стратегий сокращения:Стратегия ликвидации. Если ни одна из нижеперечисленных стратегий не работает, то применяется ликвидация. Она может быть инициирована извне.Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде. Применяет по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.Стратегия сокращения (сокращается подразделение или бизнес) предполагает продажу хоз. подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которого материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.Стратегия сокращения расходов (поиск возможностей уменьшения издержек)^ 2.4.10.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации Стратегия концентрацииСтратегии концентр. роста это такие стратегии, кот. связанны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучш. своего положения на существ. рынке либо же перехода на новый рынок. ^ К стратегиям концентрации относятся:стратегия усиления позиций на рынке (тот же рынок тот же продукт) Стратегия выбирается когда: рынок не насыщен, есть возмож. прогнозировать рост нормы потребления товара, эффект масштаба серьезно влияет на конкур. преимущества, есть недорогие каналы продвижения, которые можно захватитьстратегия развития рынка (новый рынок, старый продукт), географическое расширение продаж, приспособление товаров к иным сегментам рынкастратегия развития продукта (новый продукт на старом рынке) увеличение цены и качества продукта путем добавление новых характеристик товару. Отрасль должна характер. Технолог. изменениями, когда конкурент предлагает продукт более высокого качества, когда компания имеет хороший научно-технический потенциал.Стратегия вертикальной интеграцииВертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает области деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку), либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком).Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиции в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.^ Стратегия вертикальной интеграции приводит к успеху только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентную позицию компании:Минус – нет стимула к развитию у захваченных отделов, принятие стратегических решений затормаживается.Стратегия диверсификацииДиверсификация становиться привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможность роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Применяется, когда рынок близок к насыщению, есть возможность достигнуть эффекта синергии, возможность обеспечить устойчивость компании.^ Вы