У 2Ломоносов И.М. ПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Модуль 2.2. Развитие персонала Структура модуля 2.2 «Развитие персонала» Сессия А. Построение команды Сессия В. Оценка эффективности персонала Сессия С. Планирование развития Сессия D. Делегирование Сессия Е. Методы обучения Цели данного модуля: Обучение технологиям развития и обучения персонала Изучение принципов и инструментов создания эффективной команды Обучение методам планирования развития персонала Обзор инструментов повышения профессиональной эффективности подчинённых Построение команды Задачи модуля: Определить различия между группами и командами Познакомиться с описанием стадий развития команды и проводить оценку текущей стадии Научиться выделять спектр командных ролей Овладеть технологиями создания эффективной команды Рабочая группа и команда Отношения в обычной группе строятся на принципе зависимости рядовых сотрудников от руководителя. Сотрудники не имеют достаточного опыта в совместной работе и в выполнении поставленных перед ними задач и нуждаются в чётком направлении своих действий руководителем. По мере накопления опыта персонал приобретает способность самостоятельно справляться со своими должностными обязанностями. Степень зависимости персонала от руководителя несколько снижается. Задача руководителя сводится к постановке целей перед сотрудниками и мотивировании их к дальнейшему развитию. Рабочая группа - коллектив - основной объект управления менеджера. Рабочая группа становится командой, когда приобретает достаточный опыт совместной работы. Укрепляются горизонтальные коммуникации между сотрудниками. Фактором, объединяющим команду становится осознание важности достижения общей цели. Руководитель становится «одним из равных» и выполняет функции консультанта и эксперта для своих подчинённых. Команда Группа, выполняющая конкретные задачи,поставленные перед ней компанией Группа с чётко очерченным составом людей,между которыми распределены роли Группа людей, с дополняющими друг друганавыками, имеющих общие цели иответственных за результаты друг друга ^ Отличия команд от рабочих групп:Команду всегда объединяет цель. Цель разделяема всеми членами команды и является главным источником командной энергии. Все члены команды осведомлены о конечном результате их совместной работы и круге задач, стоящих перед каждым из них. Если командная цель достигнута, команда престает существовать или трансформируется, получая новую цель. Рабочую группу объединяет лидер (руководитель). Лидер является источником задач для сотрудников, распоряжений и групповой энергии.^ Команда всегда ориентирована на достижение поставленной рабочей цели. Все внутрикомандные отношения между сотрудниками подчинены повышению эффективности работы по достижению цели. В обычной рабочей группе может и вовсе не существовать общей чётко-определённой задачи. Сотрудники могут объединяться в группы по интересам, совместным симпатиям и т.д.^ В корпоративной практике рабочие группы часто создаются формально. Примером может служить любой департамент, отдел, рабочая группа. Поводом для создания группы является соответственное распоряжение руководства компании. Команда всегда формируется по законам естественного развития. Даже если для решения какой либо задачи создается формальным распоряжением временная рабочая группа из нескольких человек, то стать командой их маленький коллектив может, только пройдя через все стадии жизненного цикла коллектива: рождение, разочарование, «притирку», стадию эффективной работы. • ^ Команда создаётся для достижения конкретной цели. Если цель достигнута команда перестаёт существовать. Хорошим примером могут являться проектные группы. Проектная группа создается для реализации конкретного проекта. Пройдя стадию «притирки» члены группы становятся высокоэффективной сплочённой командой, все усилия которой направлены на реализацию проекта. После достижения цели члены группы могут сохранять практику неформальных контактов, испытывать эмоциональную привязанность друг к другу, но высокоэффективной рабочей машиной они более не являются. Формальные группы существуют сколь угодно долго.^ Члены команды принимают участие в постановке цели и декомпозиции цели на отдельные задачи. Конкретизация целей и задач, а также распределение ответственности - это совместная работа команды. Формальный руководитель команды принимает участие наравне со всеми сотрудниками. Окончательное решение по целям и задачам команда принимает в результате достижения консенсуса. В рабочих группах сохраняется принцип строгой иерархии и источником целей и задач является формальный руководитель.^ В команде действует принцип разделённой ответственности. За достижение командного результата (например, за успешную реализацию проекта) команда получает коллективную оценку от руководства и коллективное вознаграждение. Тактические и оперативные решения принимаются на основе коллегиальных обсуждений. Ценности группы и достижения группы стоят всегда выше, чем индивидуальные ценности и достижения. В формальных рабочих группах менеджеры дают индивидуальную оценку работы каждого сотрудника и распределяют индивидуальное вознаграждение. Часто в формальных группах де-факто имеет место конкуренция между сотрудниками, входящими в одну группу. • ^ В командах присутствует эффект синергии. СИНЕРГИЯ (от греческого sinergia — сотрудничество, содружество) — совместная созидательная деятельность людей, в результате которой в процессе их взаимодействия создается качественно новое групповое отношение, а также качественно новый совместный вид энергии. Причем величина ее превышает сумму слагаемых энергий участников группы. Эффект синергии в команде может быть выражен уравнением: 1+1+1=4. В формальных группах эффект синергии отсутствует. Часто уравнение для группы с выраженной внутренней конкуренцией выглядит следующим образом: 1+1+1=2 Признаки эффективной команды Эффективной команде свойственны следующие качества:^ Общие цели Означают, что все понимают, зачем и почему собрался коллектив. Каждый согласен с тем, в каком направлении и как работает команда. Общая цель для всех участников команды более приоритетна, чем индивидуальные цели.^ Четкие роли Каждый человек знает и понимает свою роль. Каждый знает и соблюдает свои обязанности и не вмешивается в деятельность других членов команды. Вся работа распределена между сотрудниками, и нет заданий, которые выполняются дважды или которые ни за кем не закреплены.^ Ситуационное лидерство Лидер коллектива использует индивидуальный подход. Он старается, чтобы каждый член коллектива был лидером в своей области ответственности, и осуществляет только общую координацию усилий. Делегирование ответственности и полномочий является одним из основных принципов лидерства в команде.^ Эффективные процессы работы Это касается как методов принятия решений, так и методов их воплощений. Эффективные - требующие минимум ресурсов и дающие максимум результата.^ Отличные коммуникации Подразумевают налаженные вертикальные и горизонтальные каналы передачи информации, а также систему обратной связи получения и обработки информации как внутри организации, так и от внешней среды.^ Твердые взаимоотношения Твердыми можно назвать такие взаимоотношения, при которых каждый человек точно знает, чего можно ждать от окружающих его коллег. Это не значит, что отношения хорошие (хотя зачастую так и бывает), но это гарантирует, что личные взаимоотношения не отражаются на процессе и качестве работы. Факторы групповой сплочённости Повышающиеобщее понимание целей частота взаимодействия личная привлекательность межгрупповая конкуренцияблагоприятные ожидания от сотрудничества Понижающиеотсутствие согласия относительно целейбольшая численность группынеприятный опыт взаимодействия между членами группывнутригрупповая конкуренциядоминирование одного или нескольких членов Сплоченность - это единство членов команды, основанное на общности целей, интересов и ценностей. К признакам сплоченности команды можно отнести: количество и сила взаимных позитивных установок (симпатий) членов группы; привлекательность членов группы, т.е. степень симпатии испытываемой к ним окружающими; сходство между членами группы (чаще всего в ценностях и установках); соответствие групповых целей потребностям членов группы, четкость постановки, успех группы в их достижении; удовлетворенность групповой деятельностью; демократический стиль руководства и действительное участие индивидов в выработке групповых решений; налаженные коммуникативные связи; эффективное распределение командных ролей. Эффективность команды напрямую зависит от степени сплочённости группы. Чем выше степень сплочённости и доверия друг к другу в команде - тем выше эффективность совместной работы. Девять шагов создания команды Понять - почему Вы (мы) здесь?Включить в работу всехОпределить навыки и опытПерейти от Видения к Задачам и ЦелямРаспределить ролиСтруктурировать командую работуНаделить полномочиямиОрганизовать обратную связьОценить продвижения и дать вознаграждение Основные шаги построения команды: Определение цели совместной работы и соответствие групповой цели индивидуальным целям. Определение персональных целей и задач в рамках общей командной цели для каждого члена группы. Определение набора компетенций, необходимых для достижения командной задачи и набор сотрудников, обладающих требуемыми компетенциями. Определение желаемого результата, к которому хочет прийти группа, конкретизация целей и задач. Распределение ролей и областей индивидуальной ответственности. Поиск новых, соответствующим новым задачам и условиям, форм совместной работы. Члены группы должны быть готовы отказаться от привычных шаблонов поведения, если они не будут адекватны, новым целям. Разработка меры по поддержанию интереса сотрудников группы к совместной работе и высокой продуктивности. Определение стандартов и методов обратной связи. Разработка критериев оценки результативности командной работы и системы мотивации персонала. Стадии формирования команды Стадии развития командыФормы. Первая стадия, которую проходит группа. На этой стадии подбираются люди в группу. Происходит первичное знакомство сотрудников друг с другом. Главное на этой стадии - идея, объединяющая людей. Люди, обычно, полны энтузиазма и веры в "светлое будущее". Задача этапа - создать ощущение безопасности у членов группы.^ Штормы (Конфликты). Стадия разочарования - первый опыт совместной работы, как правило, оказывается неудачным. Схемы поведения и приемы работ, перенесённые из прошлого опыта, не всегда оказываются применимыми в новых условиях, для решения новых задач. Участники группы борются за лидерство и за внимание лидера. Люди испытывают эмоциональный дискомфорт. Задача этапа - научиться доверять друг другу.Нормы. Стадия согласия - сотрудники вырабатывают новые нормы и процедуры работы, договариваются о новых правилах поведения. Этот этап характеризуется обилием совещаний и дискуссий, на которых обсуждаются стратегия группы, регламенты, распределяются области ответственности.^ Продуктивная деятельность. Стадия работы - характеризуется наиболее эффективными рабочими процессами и стабильными личными взаимоотношениями. Роли распределены и понимаемы участниками группы. Коммуникативные каналы известны. Выработан план конкретных совместных действий и группа его строго придерживается. На этой стадии группу уже можно назвать «командой». Достижение цели - является главным объектом приложения усилий группы.Завершение. Заключительная стадия - стадия завершения - возникает в результате достижения командной цели. Группа может быть расформирована и её участники могут быть вовлечены в работу других команд.Трансформация. Другой сценарий завершения работы команды - трансформация. Трансформация происходит за счёт поиска новой цели существования команды, нового видения дальнейших перспектив. ^ Распределение ролей в команде Многие менеджеры сосредоточиваются на чисто «технических» ролях, таких как проектировщики, специалисты по сетям, эксперты и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Один из наиболее распространённых подходов к распределению ролей в команде был предложен английским психологом Белбином. В соответствии с его методикой в каждой команде, которая должна быть эффективной в своей работе, должны выполняться восемь ролей, вне зависимости от численности команды. Отсутствие, хотя бы одной роли значительно снижает эффективность работы всего коллектива.^ Командные ролиПредседатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель; однако в самоуправляемых командах им может быть любой человек,^ Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.^ Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Для такой роли больше подходит название «провокатор» - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.^ Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков иногда не сбываются, и все может пойти не так, как было задумано.^ Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик 'занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка -это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора результаты. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.^ Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Им может быть и менеджер, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и, по меньшей мере, один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему «супермены».^ Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека «уборщиком мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный инструмент, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать «нормальным» способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех, бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.^ Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время начала работ по новому направлению и на завершающей фазе проекта. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект. Оценка эффективности персонала Задачи сессии: Осознать важность оценки эффективности для организации и персонала Научиться планировать и готовить эффективную оценку на основе определенных критериев Познакомиться с методами проведения достоверной и надежной оценки продуктивности подчиненных Овладеть техникой передачи обратной связи персоналу относительно их эффективности и перспектив развития Система оценки деятельности Проведение оценки результатов деятельности является эффективным инструментом для достижения корпоративных и индивидуальных целей сотрудников.Для организации: Объективная оценка результатов деятельности и уровня навыков сотрудников; Принятие взвешенных и обоснованных кадровых решений; Организация систематического целенаправленного обучения; Мотивирование и вознаграждение в соответствии с реальными показателями успешности; Обеспечение карьерного роста наиболее потенциальных сотрудников; • Осуществление прицельного набора сотрудников на вакантные должности.^ Для сотрудника: Определение места и роли каждого сотрудника в компании – по горизонтали и по вертикали; Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда; Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя; Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при условии, что система работает эффективно); • Возможность профессионального и карьерного роста в компании. Основные требования к системам оценки Бизнес-ориентированность Функциональность Обеспечение развития персонала Связь с системой материальной и нематериальной мотивации Потенциальные риски при внедрении системы оценки персонала: Недостаточная поддержка со стороны руководства; Субъективизм в оценке; Размытость критериев оценки; Оторванность процедуры оценки от бизнес-реалий; Несогласованность действий линейных менеджеров и службы HR; Инструмент оценки не внушает доверия оцениваемым, вызываетсопротивление.Что делает оценку эффективной? Стратегическая направленность; Учет специфики Компании; Системный подход; Оптимальные временные и денежные затраты; Согласованность оценки с другими HR процессами; Соответствие методов оценки решаемым задачам; Регулярность оценки Критерии оценки Показатель ^ Примеры критериев оценки количественные показатели ■ Производительность труда ■ Объем продаж (прибыль, количество и т.п.) ■ Количество обработанньк документов ■ Количество заключенньк контрактов • Количество откликов от клиентов Качество работы ■ Количество ошибок (при заполнении документов), выпушенного брака ■ Количество жалоб и претензий со стороны клиентов ■ Стоимость некачественно выполненной работы (брака) Индивидуальные особенности ■ Деловые и личные качеств а (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.) ■ Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, внимание к клиентам и др.) ■ Образование ■ Квалификаций (опыт работы, уровень профессиональных знаний и навыков) Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам. На основе ее результатов определяются те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении.Критерий - это характеристики работы и рабочего поведения, отражающие необходимые «стандарты совершенства», которых должен достичь исполнитель, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели. Основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты профессиональной деятельности работника. Эффективность - это Соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям; Выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами(способами); Максимальное использование возможностей, способностей, знаний, умений, сил работника. При оценке работника внимание уделяется не только результатам его профессиональной деятельности, но и его рабочему поведению (характеристикам, определяющим успех выполнения той или иной работы или мешающим достижению установленных показателей). При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника будет оцениваться. Более широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. В ряде случаев используются и субъективные критерии, т.е. такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Годовой цикл оценки персонала I этап. Как только утверждаются годовые бизнес-планы подразделений, сформированные на основе бизнес-плана компании, и уточняются ключевые показатели эффективности, с ними знакомят всех сотрудников этих подразделений. После этого начинается процесс подготовки оценки, который включает в себя: информационную поддержку; встраивание процедуры оценки в систему управления персоналом; вовлечение руководителей и рядовых работников в проектирование и разработку системы оценки; организацию соответствующего обучения для оценивающих.II этап. В течение всего года руководитель и сотрудник проводят встречи, на которых обсуждают следующие вопросы: мониторинг текущей деятельности; достижения и недостатки в работе; методы улучшения качества работы и корректировка установленных в начале года задач (по необходимости). Подобные встречи обычно проводятся раз в 6 месяцев; желательно, чтобы такие встречи проводились чаще. Внеочередная встреча проводится при переводе сотрудника в другое подразделение, смене руководителя, резком изменении задач вследствие новых обстоятельств (кризис, изменение рынка и т.д.).III этап. Ближе к окончанию 12-месячного цикла оценки планируется встреча пообсуждению итоговой оценки. Инициировать обсуждение может как сотрудник, таки руководитель, В ходе встречи обсуждаются достигнутые результаты всравнении с запланированными показателями. Менеджер дает обратную связь.На основании результатов оценки даются рекомендации по пересмотрузаработной планы и выплаты бонусов, составляется план обучения и развитиясотрудников и планируется формирование кадрового резерва. Методы оценки Аттестация Тестирование Оценочное собеседование Управление по целям (Management by Objectives) Управление результативностью (Performance Management) Метод «360 градусов» Ассессмент-центр Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес-задачам компании, корпоративной культуры и зрелости компании, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. Применимость отдельных методов в компаниях разного типа представлена ниже.^ Этапы работы сотрудника в компании и методы оценки. Методы оценки Подбор сотрудника на вакансию Окончание испытательного срока Текущая оценка результатов труда Перевод на новую должность Решение об обучении Формирование кадрового резерва Решение об увольнении Аттестация + ┴ ┴ ┴ + Тестирование + ┴ + + Оценочное собеседование + ┴ МВО + + РМ + + + ┴ 360 градусов ┴ + + Ассессмент-центр + ┴ ┴ + + - может применяться отдельно ┴ - применяется только в сочетании с другими методами Оценочное собеседование Оценочное собеседование- это интервью с подчиненным, направленное на решение следующих вопросов: что планировалось сделать за отчетный период? что было сделано из запланированного? что из запланированного не было сделано? что мешало выполнению запланированной работы? что работник должен делать дальше? Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования:1. Уровень развития навыков проведения собеседования у оценивающих умение устанавливать психологический контакт; владение методами активного слушания; планирование и анализ работ; способность правильно выбирать и использовать методы оценки; консультирование и развитие подчиненных.^ 2. Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых Подготовка руководителя понимание целей организации и задач,стоящих перед оцениваемым работником знание стандартов и критериев выполненияработы сбор полной информации о рабочихрезультатах оцениваемого работника выявление путей получения наибольшейотдачи от оцениваемого работника Подготовка подчиненного понимание целей работы/задания знание критериев и стандартоввыполнения работы знание своих сильных и слабыхсторон понимание связи рабочихрезультатов и перспектив своегопрофессионального развития икарьеры ^ 3. Процесс проведения Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам^ 4. Достижение согласия относительно содержания работы Разработка плана действий для устранения проблем, снижающих эффективность Постановка целей работы на будущее Определение параметров ожидаемых результатов Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем5. Контроль Установление контрольных сроков и контрольных показателей Выбор формы контроля Обеспечение по результатам оценки справедливого поощрения работника Выявление отклонений Поддержка результатов оценки Решения, принимаемые по итогам оценки результатов деятельности персонала: Определение сильных сторон и областей развития сотрудника; Пересмотр (понижение или повышение) оплаты; Выплата премий и бонусов; Перевод на другую должность; Увольнение; Повторная аттестация; Обучение; Составление индивидуального плана развития сотрудника; Включение в кадровый резерв; Карьерное передвижение по горизонтали и вертикали. Планирование развития Задачи сессии: Познакомиться с подходами и техниками выявления потребностей развития персонала на рабочем месте Научиться определять потребности развития во взаимодействии с персоналом Научиться согласовывать планы развития с персоналом для достижения корпоративных целей, учитывая имеющиеся ресурсы Планирование развития персонала ^ Развитие персонала - это мероприятия, направленные на полное раскрытие личного потенциала работников и рост их способности вносить вклад в деятельность организации. Основными направлениями профессионального развития персонала являются профессиональное обучение и карьерный рост.^ Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. Планирование обучения осуществляется на трех уровнях: Уровень организации. Обучение, необходимое для повышения эффективностиорганизации в целом. Уровень группы. Цель - повышение эффективности подразделенийорганизации. Индивидуальный уровень. Повышение эффективности работы отдельныхработников. Организация процесса обучения В современных компаниях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов: Управление этим процессом начинается с определения потребностей,которые формируются на основе потребностей развития персонала компании,а также необходимости выполнения сотрудниками текущих производственныхзадач. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются(разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обученияперсонала. Планируемое обучение в первую очередь должно отвечать интересам компании, а лишь потом — использоваться для мотивации сотрудника. После определения области возможных усовершенствований, необходимо: конкретизировать цели и задачи для каждого конкретного курса или направления; понятно описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения; выбрать метод обучения; разработать критерии для последующей оценки эффективности обучения; разработать критерии отбора участников обучения. Определение потребностей Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как интересами компании, так и индивидуальными характеристиками работников. В определении потребностей в развитии персонала участвуют три стороны — работник, его руководитель и отдел по управлению персоналом. Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие собственнойкарьеры. Руководитель участвует в процессе планирования и выступает в качественаставника. Кроме того, его поддержка необходима для успешной реализацииплана, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределениемрабочего времени, участвует в аттестации. Отдел по управлению персоналом играет роль профессиональногоконсультанта и одновременно осуществляет общее управление процессомразвития карьеры в организации. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются: динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности. ^ Методы определения потребностей развития Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, необходимо установить качественную (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении основных категорий работников. С этой целью используются следующие методы:^ Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и плановотдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации ипрофессиональной подготовки персонала необходим для их успешнойреализации.^ Оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе аттестации (или вовремя специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудникобсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития.Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития,который передается в кадровую службу (отдел профессиональногоразвития).^ Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. Ворганизации могут быть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, снарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерямивремени.^ Работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровымрезервом и при планировании карьеры работников организации специалистыкадровой службы получают дополнительную информацию о потребностиразных категорий персонала в обучении.^ Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителейподразделений и самих сотрудников. Такие предложения можно собирать припомощи опросов или анкетирования работников. Области развития ^ Области развития — это база для составления индивидуального плана обучения и развития сотрудника, которая разрабатывается в соответствии корпоративными стандартами с целью улучшен