1. Управление персоналом и его место в системе управления человеческими ресурсами. Управление- это процесс планирования, организации, мотивации( регулирования) учета и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.Общие функции управления: планирование, организация, учет, контроль, регулированиеУправление персоналом – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. Функция планирования: планирование заключается в определении целей управления и средств ее достижения( моделирование и прогнозирование объекта управления, вкл такие этапы, как установление правовых и трудовых норм работы с кадрами, проектирование стурктуры организации, оценка потребности предприятий в раб силе и возможности ее удовлетворения, прогнозирование распределения раб силы между производствами) Процесс организации производственых кадров вкл: проф.ориентацию, проф. отбор, привлечение раб.силы на предприятие, организацию приема работников, расстановка их по рабочим местам, проф.подготовку и переподготовку, как и раб.кадров , так и руковод.звена, совершенствование условий труда занятого персонала. Регулирование сост в перемещении работников, понижении, повышении, увольнении, регулирование их з\п. Учет сост. в ведении гос-ой и внутренней гос. отчетности. В оценке трудовых усилий занятого перонала. Контроль сводится к контролю дохода работы с кадрами, к оценке ее эффективности как в целом, так и отдельных этапов. С Требования общества к усл.труда Требования к квалификации персонала Подготовка персонала и планирование карьерыхема взаимосвязи основных задач управления персоналом: Управление соц. процессамиПроектирова-ние труд.процесса Планирование численностиНормы затрат и регулир-я раб.време ни Анализ рынка труда и управление занятостиТребование технологии Оценка персонала, мотивация и оплата труда ^ 2. Кадровая политика фирмы: сущность и формирование КП - система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналомКадровая политика на предприятии - выбор администрацией научного подхода к управлению, а также нравствственно-эстетических приоритетов, соц.норм и взглядов, которые определяют методы и способы работы с людьми, обеспечивающие достижение экономических и социальных целей предприятия.Ответственность за управление персоналом и за решение задач на предприятиях лежит на профессиональных работниках.Объект кадровой работы - это действующие кадры руководителей, рабочих нар. хозяйства и отдельных его отраслей, различных структур управления и власти, и др. структур организаций и учрежденийСубъект - относительно самостоятельное в действиях лицо или орган, которым в силу своего служ. статуса надлежит заниматься вопросами КП. Такие функции определяются нормативными документами разного уровня: Положением об органе управления и власти, Положением о предприятии, отделе договорами, контрактами и др.Процесс кадровой работы - это общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках кадр менеджмента для достижения целей организации. ^ Суть этого процесса в том, чтобы определить технологию кадровой работы в соответствии с требованиями времени.Технология включает 3 характеристики: Содержательную (отвечает на вопрос что делается или должно делаться в процессе кадр обеспечения) Организационную (кем, каким субъектом и в какие сроки делается или должно делаться) Технико-технологическую (как, на основе чего, с помощью чего и в каком порядке делается и должно делаться)ПринципыИз всего многообразия классификации принципов выделим 2 направления: дорыночный рыночныйВ советской управленческой мысли: принципы демократичности властигласностиподбора кадров по их деловым и полит признакам (основополагающий)преемственности, систематического обновления и закрепления кадров,предварит ознакомления с кандидатом на руководящую должность, контроля и проверки исполнения, подотчетности и назначения на должность, выборности, принцип полит, соц. и национального равенстваРыночное направлениепринцип системного подхода требует комплектования штата в соответствии с организационными структурамиЦели организации:подборка и оценка работников, с учетом их профессионального ростаОтветственность за комплектование штата лежит на управляющих менеджерах низшего и среднего звенаПерспективность комплектования персоналаОткрытая конкуренция на вакантные должностиВознаграждение за выполнение управленческой работыПринцип Питера (продвижение руководителя до уровня его некомпетентности, т.е. когда выше уже невозможно)Принцип оценки управляющегоПринцип открытого соревнованияПринцип обучения кадров Принцип постоянного совершенствованияКП реализуется в форме системы ЦКП (целевых комплексных программ) социальной направленности, в т.ч. ЦКП развития персонала. Подпрограммы ЦКП – решение задач повышения эффективности найма, адаптации, совершенствования стимулирования, улучшения усл. труда и проч.^ 3. Реализация функций управления в менеджменте персонала Управление (в общем смысле) – процесс планированияорганизациимотивации (регулирования)учета контролянеобходимый, чтобы сформулировать и достичь целей организации.Управление персоналом – деятельность, выполняемая на предприятии, которая способствует наиб. эффективному использованию работников для достижения организационных целей.Реализация функций управления:Планирование:определение цели управления и ср-в ее достижения. Моделирование и прогнозирование объекта управления. Этапы:установление трудовых и правовых норм работы с кадрамипроектирование структуры организацииоценка потребностей в рабочей силе и возможностей их удовлетворенияпрогнозирование распределения рабочей силы между производствамиОрганизация:профориентацияпроф. отборпривлечение раб. силы на предприятиерасстановка раб. силы по рабочим местампроф. подготовка (переподготовка)совершенствование условий трудаРегулирование:перемещение, повышение, понижение, увольнениерегулирование зарплатыУчёт:ведение государственной и внутр. кадровой отчётностиоценка труд. усилий занятого персоналаКонтроль:оценка эффективности кадровой работы в целом и отдельных ее этапов.^ 4. Принципы управления персоналом Управление персоналом – комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.^ Объект: личности и общности.Предмет: закономерности поведения людей в условиях совместного труда.Принципы:научность (использование достижений наук, изучающих труд и человека)системность – восприятия объектов исследования и факторов, влияющих на поведение объектовгуманизм – индивидуальный подход к персоналу как главному достоянию организациипрофессионализм работников кадровой службы^ 5. Схема взаимосвязи основных задач управления персоналом Из схемы следует, что численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются, прежде всего, проектом труд. процесса, который должен соответствовать требованиям общества к условиям труда и технологии производства.^ 6. Системный подход к управлению человеческими ресурсами и персоналом Чел. ресурсы(ЧР) - это часть населения в трудоспособном возрасте (16-55 лет-женщины,16-60-мужчины) с его физ. и умственными способностями и соответствующим труд потенциалом.В зависимости от охватываемой территорий и решаемых задач по управлению чел ресурсами они могут рассматриваться как трудовые ресурсы/кадры/РС/персонал.^ Является дискуссионным вопрос: «Являются ли синонимами понятия «управление чел.ресурсами» и « упр-е персоналом»? Мы (Годионенко) разделяем точку зрения автора, который считает, что с позиции системного подхода управление чел ресурсами является многоуровневой системой, охватывающей макроуровень (гос. и регион уровень), а также микроуровень (уровень предприятий, организаций и фирм)На микроуровне чел ресурсы представляют собой персонал предприятия, объединенный общей целью.Управление чел ресурсами направлено на решение 3 глобальных проблем: Формирование Распределение ИспользованиеСистема управления чел ресурсами включает ряд подсистем, имеющих относительно самостоятельное значение. «Система управления человеческими ресурсами» Подсистема формирования ЧР П/с распределения ЧРП/с использования ЧРУправление процессом воспроизводства населенияУправление созданием новых рабочих местУправление трудовыми отношениямиУправление распределением и перераспределением РСУправление экономикой трудаПодготовка управления РСУправление качеством РСУправление процессом возмещения РСУправление ЧР может заменяться понятием управление труд ресурсами - управление кадрами^ 7. Направления управления персоналом Базовая модель УП. Направления УПВ современном кадровом менеджменте процесс УП включает в себя 9 направлений:1)Планирование персонала 2)Набор(вербовка)3)Отбор5)Профессиональная ориентация и адаптация6) Обучение7) Оценка трудовой деятельности9) Подготовка рук. кадров и управление продвижение по службе 8) ПовышениеПонижениеПереводУвольнение1. Планирование- разработка планов удовлетворения будущих потребностей в трудовых ресурсах2. Набор/вербовка персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям3.Отбор- оценка кандитатов на рабочие места и лучшего из резерва созданного в ходе набора 4. Опредление зарплаты - разработка структуры вознаграждений и льгот в целях привлечения найма и сохранения персонала 5. ^ Профориентация и адаптация- введение принятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение - разработка и реализация программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения их до работника. 8. ^ Повышение, понижение, перевод, увольнение- разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. ^ Подготовка руководящих кадров - это разработка программ, направленных на развитие способностей и повешение эффективности труда руководящего персонала. Плановое управление карьерой.^ 8. Определение потребностей в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал - это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т.д. Численность персонала, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, кот в свою очередь должен соответствовать требованиям общества к условиям труда и технологии производства. Методы определения численности персонала:ПрямойHRi=(KPk Hв )/FгHRi –норма численности персонала данной группыPk- плановый годовой объем выпуска продукцииHв- норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукциик-атого вида.Fг -годовой фонд рабочего времени одного рабочего данной группыКосвенныйHR=K X a1X b2 X c3 X knK- связь норматива с факторами, кот. влияют на численность персоналаX- факторы, влияющие на численность персонала^ Источники возникновения вакантного рабочего местаБазовая модель управления персоналомп Планирование 2.Набор (вербовка)3.Отбор6.Обучение4.Определение з\п и льгот5.Проф.ориентация и адаптация8. Повышение \ понижение \ перевод \увольнение.7. Оценка 9. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службеПланирование – это разработка плана, удовлетворяющего будущие потребности трудовых ресурсов.Планирование включает: 1)оценку наличных кадров 2)оценку будущих потребностей 3)разработку программы по развитию персоналаТакой процесс планирования позволяет установить качественный состав кадров, их образовательную структуру и профессионально-квалификационных состав, который тесно связан с должностной структурой. Наличие профессионально-квалификационной структуры позволяет на ее основе осуществлять набор и отбор набор и отбор необходимых специалистов, их перестановку по должностям. При планировании персонала необходимо знать и использовать методику расчета балансотекущей и перспективной потребности персонала. Методика разбивается по 2 направлениям:1)определение потребности в кадрах на очередной год и на перспективу с учетом прогноза их сменяемости на планируемый год2) должно быть точно спрогнозировано изменение в потребностях кадров, в связи со структурными изменениями, переход к структурам маркетинговой деятельности. В расчетах балансов по каждому направлению необходимо дойти до каждого рабочего места, до каждого специалиста.Планирование осуществляется на базе аттестации. Проводится анализ руководящих кадров и специалистов по след направлениям:-сколько лиц имеет перспективу на продвижение- сколько лиц надо сохранить на прежних должностях- сколько лиц необходимо заменитьРешение аттестационной комиссии: 1)соответствует \ не соответствует занимаемой должности 2)заслуживает повышения.Чтобы определить потребности оп найму новых сотрудников, руководство в деталях должно знать, какие задачи они будут выполнять, каковы личные и общественные характеристики этих работ. Для этого необходимо провести анализ содержания работ, в результате которых получают информацию, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию отбора персонала. На основе этой информации создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей, функций, требующихся знаний. навыков а так же прав и ответственности по соответствующей должности работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям предприятия.^ 9. Набор, вербовка персонала этап после планирования персонала и перед его отбором.Поиск кандидатов на замещение существующих и предстоящих вакансий, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, из которого организация отбирает наиб. подходящих для себя работников.Факторы:уход на пенсиютекучестьувольнениерасширение сферы деятельностиНабор начинается с: формирования профильных требований (должностная инструкция), определения источников привлечения кандидатов, формирования бюджета на привлечение и отбор.Источники набора персонала:внутренние (предпочтительный) продвижение своих раб-ков дешевле, повышает их авторитет, усиливает лояльность фирме, улучшает моральный климат. Дается информация о вакансиях и просьба порекомендовать знакомых, анализируются личные дела сотрудников.внешние – с пом-ю СМИ, рекрутингов, ВУЗов, бирж труда, справочников, профессиональных обществ.^ 10. Методы отбора персонала, порядок процедур по приему на работу оценка кандидатов на рабочие места и выбор наиб. подходящих из резерва, созданного в ходе набора. Стадии отбора:первичный (предварит.) отборсобеседование с работниками отдела кадровсобесед-ие с руководителямииспытанияпроверка отзывов и рекомендациймедосмотрпринятие решения о найме, оформление необх. док-тов.Типы собеседования:неструктурированное. Вопросы кандидату задаются в том порядке, в каком приходят в голову. В кач-ве плана – описание работы. Позволяет шире развить интересующую тему. Требует глубоких навыков.структурированное. Вопросы в заранее установленной последовательности. Плюс – в обобщенности. Каждому претенденту будут заданы все необх. вопросы.ситуационное. ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора.серийное (последовательное). Несколько интервьюеров последовательно оценивают кандидата и после сверяют и анализируют оценки.групповое. С группой интервьюеров одновременно. Нет дублирования вопросов (в серийном возможно дублирование).стрессовое. Откровенные и бестактные вопросы. Выявление слабых сторон кандидата и акцент на них. Проверка на самообладание и устойчивость к стрессам.Тесты для оценки кандидатов:на пригодностьпрофессиональный уровеньналичие интереса к профессииличностные качества - тест темперамента, тест общей тревожности, определение стиля мышленияДеловые игры:«трудный клиент» или игровой поединок (для руководителей)групповая дискуссиясоставление делового письма и выступлениетелефонные переговорыразработка проектаИтог отбора: заключение контракта (см вопрос 25)11. Определение зарплаты и льгот персоналаВознаграждение работников – все формы выплат, которые получают работники вследствие факта найма.^ Компенсационный пакет – стимулирующий набор льгот, выплат, гарантий, компенсаций, предоставляемых предприятием своим работникам. Включает заработную плату, выплаты социального характера за счет ср-в предприятия и др.Цель: привлечение, найм, сохранение персонала.Прямые выплаты:зарплат, окладсдельная – пропорционально количеству изготовленной продукцииповременная – по тарифной ставке (отражена в штатном расписании), пропорционально отработанному временистимулирующие премии и надбавки – поощрение индивидуальных достижений специалистана Западе – роялти – надбавка за личный вклад в разработку прибыльной новой продукции, выплачиваемая ежемесячно в течение периода получения сверхприбыли от новинки.комиссионныебонусыдивиденды – доход по акциям предприятия, принадлежащим работникуКосвенные выплаты:льготыоплачиваемый отпускстрахование здоровьяобучение детейюр. консультациикомпенсации за вредные усл. труда^ 12. Сущность и разновидности профориентации и адаптацииАдаптация – приспособление к фирме через познание нитей власти, постижение доктрин, принятых в организации, обучение, осознание того, что важно в этой фирме.Единство профессиональной, социальной, культурно-бытовой, психофизиологической адаптации.Адаптация:первичная – при первоначальном вхождении в производственную средувторичная – при смене рабочего местаВ процессе А. выявляется степень обоснованности выбора профессии, затруднения с организацией труда и построением отношений с коллегами.Цели ориентации (деятельности по введению новых работников в курс новых задач на новом рабочем месте):уменьшить стартовые издержкиснизить напряженность и тревожность работникасократить текучесть кадровсформировать позитивный настрой к работеСтадии адаптации:ознакомление – информация в целом – должностная инструкция, корпоративная культураприспособление – переориентация на новую систему ценностейадаптация – полное приспособление к новой средеидентификация – личные цели сопоставляются с целями организацииНа А. влияют факторы адаптации:объективныеуровень организации трудамеханизация и автоматизация производствасанитарно-гигиенические условия трудаотраслевая специализацияразмер коллективасубъективныесоц.-демографические – пол, возраст, образование, стаж работысоц.-психологические – практичность, самоконтроль, коммуникабельностьсоциологические – проф. и материальный интерес к качеству труда^ 13.Формы обучения персоналаОбучение – разработка и реализация программы для обучения трудовым навыкам, необходимых для эффективного обучения работников.Изучаемый материал должен быть осмыслен, на его усвоение должно быть выделено достаточно времени. Материал должен быть приближен к рабочей обстановке чтобы после преступления к работе обучаемый был готов использовать знания.^ Основные методы обучения рабочих:1)Ученичество - комбинация обучения на рабочем месте и вне работы2) Предварительное обучение – учащийся изучает дело в обстановке , имитирующей рабочую.3)^ Обучение на рабочем месте – наиболее распространенный метод, для увеличения эффективности используется инструкционный тренинг (т.е. инструкторы обучают мастеров, которые потом будут обучать рабочих)4) Обучение вне работы – метод используется крупными фирмами^ 14. Методы оценки трудовой деятельностиОценка – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работника. Чтобы рабочий получал необходимую подготовку, нужно определить степень эффективности его труда. Одной из задач УП является систематичная оценка деятельности кадрового работника. Одним из основных вопросов оценки является соответствие работника занимаемой должности.^ Методы оценки: Аттестация - определение квалификации, уровня знания работника, отзывы о его способностях и иных качествах. Это законченный, зафиксированный результат его деятельности. Аттестация проводится аттестационной комиссией, в состав которой входят опытные эксперты(руководители, коллеги, представители общественных организаций).МЭО - метод экспертных оценок. Специфическое качество сборов, которое не может быть получено ни какими другими объективными методами, основывается на мнениях специалистов, наиболее опытных в данной области.^ Периодическое кадровое собеседование или оценочное интервью проводится 1 раз в год в форме непринужденной дискуссии между начальником и подчиненным.Метод тестирования эффективен в ситуации сравнения нескольких сотрудников по набору определенных качеств.Оценка персонала проводится для 3х целей:1)информационной2)мотивационной3)административной^ 15. Повышение, понижение, перевод, увольнение работников.Повышение /понижение /перевод/ увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей / меньшей ответственностью, повышение опыта путем перемещения на другую должность и место работы, а также процедур прекращения договоров.Административный аспект мотивации служит для принятия решения о повышении/понижении/переводе/ прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает предприятию, так как позволяет заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои возможности. Это стимулирует стремление к росту у самих служащих.^ Продвижение по службе - отличный способ выразить уважение сотруднику. Руководство должно повышать только тех, кто этого достоин и способен эффективно исполнять обязанности на новой должности.^ Понижение в должности – это метод наказания сотрудника, если он не способен выполнить работу на которую претендует или является источником конфликта, тормозящего производственный процесс.Перевод может использоваться для расширения опыта работника, увеличения эффективности работы на новом месте. Иногда перевод может представлять собой понижение в должности.Трудовой договор может быть расторгнут в целях организации.^ 16. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службеПодготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программы, направленной на развитие способностей и увеличение эффективности труда руководящего персонала.^ Методы подготовки менеджеров:-репетиторство и обучение : репетитор – это опытный менеджер, который принимает решение путем совета с обучаемым, при этом обучаемый имеет достаточно полномочий для принятия решений, вплоть до возможности совершения ошибки.-прохождение переходного периода (переподготовка): происходит, если менеджера решили перевести на новое место, если дают новые служебные функции, сохраняя большую часть старых.- перевод и ротация: обучаемого перемещают по горизонтали и вертикали для расширения управленческого опыта. Ротация – это освоение менеджеров различных уровней управления различных сфер деятельности, а специалистами – различных вдов деятельности. Суть ротации – помочь работнику избежать уровня своей некомпетенции.- метод исследования возможных случаев : обучаемому предлагается ситуация, он анализирует ее, предлагает возможные решения, выбирает лучшее и осуществляет его.-ролевой метод : каждому назначается определенная роль в ситуации и предполагается вести свою игру, реагирую на игру партнера- метод «баскетбольной корзины» : обучаемые получают материалы, где важные вопросы перемешаны с второстепенными. Суть метода – критический анализ принятых решений за определенный период.- управленческая решетка : за 4-5 лет должны быть пройдены 6 циклов , которые направлены на совершенствование стиля управления.^ 17. Планирование кадровой деятельности.Планирование кадровой деятельности (далее – ПКД) – функция процесса управления персоналом, имеющая цель определить потребности организации в трудовых ресурсах и источники покрытия потребностей. Результаты представляются в виде кадрового баланса – стратегии развития персонала предприятия.Задачи ПКД:- создать наиболее ценный ресурс фирмы – персонал;- обеспечить расстановку персонала по принципу «каждый человек на своём месте» (программа развития персонала);- определить направления вложения средств в целях получения максимального дохода от использования персонала.Функции ПКД:- формирование профессионально-квалификационной модели кадрового потенциала организации;- определение маркетинговой стратегии на рынке труда;- планирование найма, карьерного роста и увольнения персонала.Виды ПКД:- стратегическое (3-5 лет): маркетинг персонала, организационная структура управления.- оперативное (до 1 года): план по труду и заработной плате.Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.Этапы маркетинга персонала:- анализ факторов внешней среды: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, требования законодательства, кадровая политика конкурентов:- анализ внутренних факторов: цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал.Проектирование структуры управления – планирование (численность, функции, подчинённость) рабочих групп, управленческих команд и коммуникационных связей между ними.Этапы проектирования структуры управления:- структуризация целей и выявление подсистем.- группировка функций по подсистемам.- расчёт численности подсистем.- определение связей между подсистемами.- определение иерархии организации.- распределение прав и ответственности подсистем.Показатели эффективности структуры управления: экономичность, гибкость, адаптивность, оперативность, надёжность. Показатели, требующие корректировки структуры: перегрузка руководства, разногласия по организационным вопросам, рост масштабов производства, изменение технологий управления, изменения внешней обстановки.Оперативный планы по труду и заработной плате – комплексный документ, содержащий всю необходимую информацию о персонале, производительности труда и заработной плате в организации на планируемый период (месяц, квартал, год).Разделы оперативного плана:- численность и состав персонала (трудоёмкость и производительности труда, баланса рабочего времени, расчёт численности по категориям);- кадровый баланс (фактическая обеспеченность рабочей силой, план-график комплектования, ротации, обучения, аттестации персонала);- фонд оплаты труда (сметы расходования фондов зарплаты, материальн