Введение ………………………………………………………….......…….............. 31 Конфликты в организационных структурах: сущность, типология, характерные черты1.1 Понятие и структура конфликта……………………………………................51.2 Типы конфликтов и причины их возникновения в организации....................81.3 Методы разрешения конфликтов в организации............................................132 Роль службы управления персоналом в разрешении конфликтных ситуаций в организации2.1 Факторы, порождающие конфликты в организации......................................202.2 Служба управления персоналом как посредник в разрешении конфликтов в организации.........................................................................................................31Заключение......................................................................................................36^ Список литературы........................................................................................40Приложение №А..............................................................................................41ВВЕДЕНИЕВ наше время понятие конфликта до сих пор остается дискуссионным. Степень интереса к исследованию конфликта значительно менялось. О конфликте даже не употребляя это слово – писали древние мудрецы. Одни из них осуждали ссоры и столкновения между людьми и советовали их избегать. Другие, наоборот, подчеркивали, что в спорах рождается истина, что столкновения и противоречия являются движущей причиной всякого изменения и развития. Сегодня, одни исследователи утверждают, что конфликт не что иное как столкновение противоположно направленных, взаимоисключающих целей, интересов, потребностей, мотивов и т.д., а конфликтная ситуация рассматривалась как накопившееся противоречие, содержащее истинную причину конфликта [3] Другие, изучая конфликт, видят его как тип социального взаимодействия, который характеризуется противоборством социальных субъектов (индивидов, общностей, партий и т.д.). Обусловленное противоречиями их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентированными на достижение взаимораспределения путем навязывания своей воли, подчинения, устранения, а иногда и уничтожение соперника, стремившегося добиться того же вознаграждения [20]. Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая очень велика. В настоящее время наблюдается дефицит теоретических исследований в области конфликтов в системе управления. При значительном количестве публикаций, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины возникновения конфликтов в организации и влияние их на организацию в целом и на индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта в сфере управления носит сугубо прикладной характер. Она используется широким способом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются конфликты в сфере управления. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию.^ Цель работы: изучить роль службы управления персоналом в конфликтных ситуациях, и выработать рекомендации по их профилактике.Объектом работы: выступает роль службы управления персоналом в разрешении конфликтных ситуаций в организации.^ Предметом работы: является служба управления персоналом, как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:Определить понятие, причины, и методы разрешения конфликтов в организации.выявить основные факторы возникновения конфликтных ситуаций на предприятии. 3. определить какое место служба управления персоналом занимает в разрешении конфликтных ситуаций. 4. выработать рекомендации по профилактике конфликтов в организации. Логика работы определила ее структуру. Работа состоит из введения, 2 разделов, заключения и списка использованных источников. В первой главе рассматривается природа и структура конфликта, типология, причины, и последствия. Во второй главе внимание уделено роли службы управления персоналом в разрешении конфликтных ситуаций, приведены факторы, порождающие конфликты и разработаны рекомендации по профилактике конфликтов в организации. Описываются стратегии поведения руководителя в конфликте и рассматриваются типичные конкретные ситуации. В результате проделанной работы мы пришли к следующим выводам. 1. Конфликты в организационных структурах: сущность, характерные черты1.1 Понятие и структура конфликтаРазличие людей во взглядах, несовпадения восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация- это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т. д. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться. Конфликтная ситуация- это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент. [13] В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимоотношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями»[3]. Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями. Конфликты возникают там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт. В силу того, что люди преследуют разные цели, по разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны. Однако заметим, что расстройство интересов одной стороны может вызываться и применением власти другой стороны. Например, менеджер по персоналу просит подчиненного работать в субботу, расстраивая его планы провести выходные, благоустраивая дачу. Конфликт возникает тогда, когда подчиненный не выполняет решение руководителя. Более того, вследствие этого неподчинения либо снижается эффективность работы организации, либо возрастает риск. Поэтому предлагается более точное определение конфликта.Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращение совместной деятельности или другим последствиям [4]. Такое уточнение определения конфликта позволяет: Устранить неразличимость последствий конфликта и применения власти. Выделить важнейшую черту конфликта - непризнание власти и сопротивление ее проявлениям одной из сторон.Управлением конфликтом является одной из составляющих важнейшей – согласующей функции менеджера. В среднем менеджер по персоналу тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов, Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управления некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенным, что поступают правильно [10]. Но во многих случаях конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до фактического исполнения.Структура конфликта конфликт как многомерное явление имеет свою структуру. Однако само понятие «структура» трактуется по-разному. Так, при анализе объектов материальной и социальной жизни часто под структурой понимается совокупность элементов, составляющих объект. Иногда структура рассматривается как устройство, порядок расположения элементов. Структура конфликта - совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность конфликта, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как взаимосвязанная динамическая система и процесс. Основные конфликты структуры конфликта представлены на схеме №1[17].Информационная модель конфликтной ситуации Информационная модель конфликтной ситуацииМикро- и макро средаДругие участникиДругие участникимотивымотивы Группа поддержиГруппа поддержкиОппонент 2Оппонент 1Для того чтобы раскрыть структуру конфликта, необходимо четко определить его составляющие. Участник спора, переговоров, конфликта, конфликтной ситуации это субъект, непосредственно вовлеченный во все фазы спора, переговоров, конфликта, конфликтной ситуации. Оппонент – это участник дискуссии, спора, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы которые противоположны, отличны от основных. Источником конфликта являются противоречия, а противоречия возникают там, где есть рассогласование: знаний, умений, личностных качеств, функций управления, эмоциональных, психических и других состояний. Как любое социальное явление конфликт может быть рассмотрен как процесс, протекающий во времени. Конфликт имеет определенные периоды и этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается.^ 1.2 Типы конфликтов и причины их возникновения в организацииСуществует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Выделяют: внутриличностные, межличностные, конфликт между личностью и группой, межгрупповой, антагонистические, компромиссные, открытые и скрытые конфликты. Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Например, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Межличностный конфликт самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы [3]. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала[5]. Антагонистические конфликты представляют собой разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре. Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия [17]. Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные – предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник- подчиненный, вышестоящая организация-предприятие, малое предприятие-учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководителей одного уровня, специалисты между собой. Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными, правовыми, социальными, этическими [13]. При скрытом конфликте отсутствуют агрессивные внешние действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников взаимодействия опасается другого, либо нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. Наиболее распространены вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принцип цельности организации, ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации [5].Причины возникновения конфликтов в организации. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации. К основным причинам возникновения конфликтов относят: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта[8]. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал[5]. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений[8]. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. Выделяют функциональные и дисфункциональные последствия конфликта. Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом[5]. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы [6].^ 1.3 Методы разрешения конфликтов в организации.Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.^ Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как я понимаю проблему, какие мои действия, и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта; как мой партнер видит проблему, какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта; соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации. Р. Фишер и У. Юрии отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а за тем фокусируют все усилия на защите этих позиций. Вместо того чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон[6]. К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает так же, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а по чему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон»[6]. Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и не полное разрешение конфликтов. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Не полное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников. Ситуация не полного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология. Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов Подготовительный - диагностика конфликтаРазработка стратегии разрешения и технологииРеализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определения уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.[8]. Все методы делятся на 2 группы:Негативные - все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой.Позитивные – сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы не редко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба – это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому. К основным позитивным методам разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Р.Фишером, У. Юрии и Д. Деном.Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.[3]. Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуется четырьмя основными правилами.Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы.Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны, по отношению к какой либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало, быть, соглашение будет восприниматься как не справедливое, и в конечном оно не будет выполняться. [14]. Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш». Компромисс – означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе заключения по определенным вопросам и соответствующей какой то части интересов всех взаимодействующих сил [11]. Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Выбор компромисса оправдан, когда: проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; проблема и ее решение не очень важны для обеих сторон; не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добиться своего с использованием власти. Консенсус – форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и целей, на основе которых возможно согласие. Положительные результаты построения консенсуса: укрепляет чувство равенства и причастия к проблеме, процессу переговоров и конечному решению; способствует обмену мнениями, появлению точек соприкосновения у членов команды; использует коллективные знания; учитывает важность личного вклада и членства в группе; возрастает вероятность успешного осуществления принятого решения. Отрицательные результаты построение консенсуса; процесс может занять очень много времени и быть не законченным; процесс может быть не эффективным; в критической ситуации может быть очень сложно, привести все стороны к соглашению; процесс может угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности. Выбор сотрудничества оправдан, когда: предмет спора очень сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения; обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов; для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них не приемлем; стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения; обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его [6]. Так же существуют следующие основные стили: конфронтация; приспособление; избегание; компромисс и сотрудничество. Эти пять стилей поведения в конфликте получили широкое распространение благодаря методике, разработанной Кеннетом У. Томасом и Ральфом Х. Килменном в 1972 г. Графический вариант изображения этих стилей получил название «сетка Томаса – Килменна». Характеристика каждого стиля связана с общим источником любого конфликта – противоположными интересами сторон. Параметрами описания стилей в соответствии с методикой Томаса – Килменна являются степенью настойчивости сторон в удовлетворении собственных интересов и степень их готовности к удовлетворению интересов другой стороны. Основные формы проявления, преимущества и недостатки каждого стиля представлены на схеме №3[2].Стили поведения сторон в конфликте схема №3 Формы Преимущества Недостатки 1 2 3Конфронтация («выигрыш» - «проигрыш») настаивание на том, что пази - обеспечение одностороннего ция другой стороны ошибочна контроля над ситуацией возможность саботажа вашего решения ультимативные требования; победа в борьбе за власть насилие ненадежность результатовиспользование посторонней нестабильность; отказ от помощи; интрига, хитрость сотрудничества^ Приспособление («выигрыш» - «проигрыш»)Примирение с происходящим; стихийное саморазрешение невозможность решения Сдерживание эмоций конфликта главных спорных вопросовНевозможность обострения отсутствие взаимной конфликта информации о действии- тельном отношении сторон к конфликту^ Избегание, уход («выигрыш» - «проигрыш») молчание привлечение внимания невозможность управле - ние ситуациейдемонстративный уход изменения отношения к конфликту негативная ответственная со стороны окружающих реакцияигнорирование осложнение проблемпереход на официальный тонразрыв отношений