Способы анализа организационной культуры школы

Способы анализа организационной культуры
Уровневая модель
Диагностика организационнойкультуры школьной организации самими ее членами чрезвычайно сложная вещь. Этопроисходит оттого, что на базовые вопросы типа «Как нужно себя вести ворганизации?», «Что следует считать хорошим, а что плохим?»большинство педагогов одной школы дают одинаковые ответы. При этом ониполагают, что это их мнение безусловно разделяется всеми. И все остальные, ужесли не действуют в соответствии с этими ответами, то, во всяком случае,думают, как они. Поэтому чаще всего наиболее успешной бывает внешняя оценкаорганизационной культуры, посторонний новый взгляд, способный уловить то, чтодля члена данной организации давно привычно.
На деле, вероятно, вам какруководителю придется самому оценивать организационную процедуру. Дляоблегчения этой задачи попробуем руководствоваться некоторыми правилами,воспользовавшись моделью, которая рассматривает культуру школы как луковицу,имеющую многочисленные внешние и внутренние слои.
Бросающийся в глаза«верхний» слой организационной культуры «луковицы» — это символы. Символы достаточно легкораспознаются, особенно внешним экспертом. Это и «настенная живопись»,и вид досок объявлений, рекламы и плакаты на стендах школы, объявления оплатных или бесплатных кружках, секциях, одежда, стенды с фотографиями лучшихучеников, педагогов и учеников, значки и эмблемы победителей олимпиад исоревнований, приказы и выговоры, школьные праздничные стенгазеты, наличие илиотсутствие в них юмора. В этом во всем важно все вплоть до выбора цвета, шрифтаи дизайна. Зачем нужны символы? И нужны ли вообще? Ответ — да, нужны. Мы,пожалуй, отстаем с осознанием значимости символической системы. Что в той илииной организации считают достойным представить для всеобщего обозрения? В какойформе это представлено и пр.?
Пример. Не секрет, что наши дети, внуки, ученики носят всяческимобразом разрисованные майки и свитера. Вы никогда не вчитывались в содержаниенадписей на этой одежде? Очень часто это эмблемы иностранных школ иуниверситетов. Почему этому уделяется такое внимание?
Школа предъявляется внешнему миру,членам организации в первую очередь в виде символов. Если немного углубиться втеорию вопроса, то следует остановиться на типах и функциях символов. Зачем онинужны, чему служат?
Во-первых, у них есть описательная функция. Она даетпредставление об организации, выражает ее суть, рассказывает о ее истории иопыте, ориентации.
Майка или значок с символом вашейшколы на груди или на спине ученика это еще и знак социуму, что вы уделяете емувнимание, сообщаете окружающим, что существуете. Ведь эти надписи читают!
Во-вторых, поддерживающая функция. Символыподдерживают существующую в школе систему, демонстрируют приоритеты, уменьшаютнеопределенность, что особенно важно для педагогов. Ведь символ — это видимоевсем заявление о приоритетах и намерениях. Следует признать, что иногдапедагоги находятся в состоянии растерянности ввиду того, что в связи ссоциальными преобразованиями многие символы в обществе потеряли своюактуальность, переосмыслены, а внутриорганизационные не созданы или по какой-топричине не приняты сотрудниками. Символы,как правило, используются внутри организации для уменьшения неопределенности иустановления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью.
Одна из самых важных проблем вэтом отношении — адекватность символов, их соответствие истинным ценностям,намерениям, истинному положению дел в организации. Потому что неадекватность(когда в словах одно, а на деле другое) резко уменьшает доверие педагогов круководству, увеличивает тревожность педагогического коллектива. Символы могутговорить о преданности организации своим целям, а могут быть ориентированы надемонстрацию лояльности высшему руководству (это неплохо). Однако не следуетзабывать о том, что символы «направлены не только наружу, но ивнутрь» организации.
Кстати, отсутствие видимыхсимволов — тоже символ.
Отсутствие видимых символовдемонстрирует неопределенность состояния организации, тот факт, чтостратегические направления развития не выбраны.
Следующий слой культуры — организационный фольклор. Иначеговоря, легенды, истории, которые постоянно циркулируют в организации. Те самыеистории, которые в неофициальной обстановке всегда начинаются словами: «Апомните, как ...» Прислушайтесь к этим рассказам, несмотря на то, что выих уже многократно слышали. Совершенно не важно, имеет ли этот рассказкакое-либо отношение к действительности или нет. Он интересен совсем с другойточки зрения. Что вспоминается в этих историях? Это истории побед илипоражений, рассказы о том, кто чаще является героем этих историй: человек сактивной или пассивной формой поведения, отдельный человек или группа. Этоистории о противостоянии или партнерстве. Какой тип поведения, какие ценностиподдерживаются передающимися из уст в уста историями?
Прислушавшись к этому«устному творчеству», вы легко поймете, кто является истинным«героем» организации. Ведь в каждой организации есть своя Доскапочета. Она может быть в явном виде, а может существовать в душе руководителя(как и в душах других членов организации). Совпадает ли ваше представлениеруководителя о том, кто является «героем», с аналогичнымпредставлением большинства членов вашей организации? Частично разобраться вэтом можно, проанализировав этот самый организационный фольклор. Чье имя тамнаиболее часто повторяется? Это именно тот человек, который висит на Доскепочета? Что сделано, чтобы это был именно он?
И конечно, организационныйфольклор — это инструмент социализации новичков. Откуда еще новоиспеченныйпедагог узнает, куда он попал?
В связи с вышесказанным следуетобратить внимание на язык организации.Каковы наиболее часто используемые в организации устойчивые словосочетания — «штампы»? Информация такого рода может быть получена из протоколовпедсовета, книги приказов… Например, в одной организации приказы всегданачинаются со слов «во исполнение...»; в другой -«в связис...». Использование этих слов не случайно. Это две разные позициируководителя. Анализируя язык, можно многое сказать о состоянии людей иорганизации в целом, доминирующей организационной культуре. Возможно, выобнаружите присутствие военизированной лексики типа «вооружитьзнаниями», «штаб» и т.д. Это не хорошо и не плохо — это диагноз.
Следующий слой, который подлежитанализу в рамках данной модели, — это утвердившиеся в этой организации процедуры, ритуалы, церемонии. Каклюди здороваются? Как одеваются? Как ведут себя на собраниях? Как входят вкабинет руководителя: ждут у секретаря или «с ходу»? Какой принятпрофессиональный стиль общения? Как реализуется власть? Педагогический советвсегда начинается в назначенное время или всегда на 15 минут позже? — и т. д. ит.п.
Сложнее анализируется следующийуровень культуры — разделяемыеубеждения. Трудность заключается в том, что эти убеждения частонаходятся на подсознательном уровне, не выявлены, не сформулированы. В нашейтрадиции не очень принято об этом говорить.
Далее следуют профессиональные ценности. Иначе говоря, это ответына вопросы: какого ученика я/мы считаю/ем хорошим? какого учителя я/мысчитаю/ем хорошим? Хорошая школа — это та, в которой много победителейолимпиад? Много ли выпускников поступает в вуз?
И уж совсем глубоко ворганизационной культуре лежат общечеловеческиеценности, которые насамом деле, хоть и подсознательно, определяют наши поступки. Например, поданным наших исследований, безусловный приоритет сегодня в России учителяотдают таким общечеловеческим ценностям, как здоровье (первое место с большимотрывом), затем семейная жизнь. Кстати, здоровье на первое место вышло не такдавно. И поскольку это совпадает с мировыми тенденциями, оно вряд ли уступитэто место. На них мы едва ли можем всерьез повлиять.
Итак, мы вкратце описали важные сточки зрения анализа отдельные слои (уровни) организационной культуры. Сприкладной точки зрения анализ верхних слоев, таких, как символы, герои,ритуалы, язык, можно провести, не имея специальных инструментов; достаточновнимательного непредвзятого наблюдения. Что же касается разделяемых убеждений,профессиональных, общечеловеческих ценностей, то здесь явно нужны специальныетехники. Некоторые из них будут описаны ниже.
Все вышесказанное — организационная рефлексия, ответ на вопрос, почему мы это делаем так, а неиначе.
Проявления организационной культуры
Мы уже говорили, что онапроявляется в убеждениях. Ну, например, в ответе на вопрос: какая школасчитается хорошей?
Обсудим две основные существующиесистемы убеждений относительно того, какую школу считать хорошей, — «школудостижений» или «эффективную школу».
Начнем с первой — «школы достижений». Врамках такой системы разделяемых педагогами представлений хорошая школа — этота, в которой высокие итоги выпускных экзаменов, большое количество поступившихв вузы, блестящие итоги олимпиад, высокий средний уровень успеваемости, хорошиерезультаты тестов, отменный уровень оснащения, например, компьютерами, хорошееразвитие материальной базы и другие показатели, их перечень может быть весьмадлинным. Такие школы, как правило, существуют в относительно благополучномсоциуме. Причем он благополучен не только в материальном отношении, но и всвоем отношении к образованию, которое воспринимается родителями как ценность,при этом забота об образовании своих детей является одним из приоритетов семьи.В больших и малых городах всегда есть школы, в которых концентрируются дети изтаких семей. Этим школам повезло, часто просто в силу своего удачногорасположения. Это совершенно замечательная система представлений, особенно еслиона адекватна ситуации.
Существует, однако, и другаясистема. Это концепция так называемой «эффективнойшколы». Здесь основным показателем педагоги и руководствосчитают не конечный результат (абсолютный успех), а изменения (относительныйуспех). Например, навыки чтения у детей, поступающих в первый класс, в такойшколе могут быть близки к нулевому, в отличие от первой, где они достаточновысоки. И педагоги школы, принимающей детей с минимальным уровнем подготовки,полагают, что они решают в профессиональном отношении значительно более сложныезадачи, и за первый год обучения, например, гораздо сильнее развивают учеников,давая им больший приростзнаний, умений и навыков.
Такого рода школы и системыпредставлений бывают в неблагополучных социумах, с высоким уровнем безработицы,невысоким образовательным уровнем семей и пр. Вследствие этого усилия педагоговне всегда пользуются поддержкой семьи.
Иметь такую систему представленийне очень просто, потому что руководство муниципального уровня в большей степениоценивает педагогические коллективы, ориентируясь на критерии «школыдостижений».
Следует отметить, раз уж мы здесьоб этом заговорили, что проблемы этих представлений, профессиональных убежденийне в том, хороши они или плохи, а адекватны они обстоятельствам или нет. Можноли позволить в организации иметь господствующую систему представлений о хорошейшколе как о «школе достижений», если она находится в социальнонеблагополучном окружении? Ведь практическая недостижимость такого родарезультатов создает у педагогов чувство поражения, снижая столь необходимыйуровень самооценки.
Скрытый контракт
Все мы знаем о том, что отношенияадминистрации организации и подчиненного складываются, кроме формальногоконтракта, на основе своеобразного договора. Я имею в виду некий неписаныйдоговор, неформальный скрытый контракт. Нарушение этого контракта караетсязначительно более строго, чем нарушение официального. Содержание этогоконтракта определяется групповыми ценностями, нормами, правилами,господствующими в данной организации. Немалой частью этого скрытого контрактаявляются ценности директора, его представления о должном организационном поведении.
Содержание неписаного, скрытогоконтракта достаточно точно выясняется ответом на вопросы: что меня раздражает(сердит) в поведении подчиненного? На какие стимулы должны реагировать(реагируют) мои подчиненные? Какой педагог мне симпатичен, кого я сегодняподдерживаю? и т.д. Если вы можете ответить на эти вопросы, то содержаниескрытого контракта будет вам более понятно. Иначе говоря, скрытый контракт — это система ожиданий руководителя относительно организационного поведенияподчиненного. Точно такую же систему ожиданий относительно руководителя имеет ипедагог. И эта его система ожиданий, его скрытый контракт часто тоже мало имосознаваемы. Неосознанность и несогласованность этих ожиданий могут являтьсяисточником напряжения и конфликтов. При этом чаще всего бывает так, чтонарушение скрытого контракта является спусковым механизмом для развитияконфликта в связи с нарушением контракта формального.
Выяснение не всегда осознанныхожиданий руководителя в связи с работой, поведением подчиненного являетсявесьма актуальным шагом в развитии навыков профессиональной рефлексии. Далее мырассмотрим весьма схематичный пример системы взглядов на подчиненного, всоответствии с которой руководитель может выстраивать схему контроля,стимулирования и пр. Этот подход во многом опирается на наиболеераспространенную теорию мотивации А. Маслоу.
Мотивацию сотрудников А. Маслоусвязывал с удовлетворением их потребностей. Наиболее общие потребности онобъединил в пять отдельных групп, которые затем расположил по иерархическомупринципу. Внизу, в основании, оказались физиологические потребности (в пище,сне, минимальном уровне заработной платы т.п.), затем — в безопасности(избавление от страха и неудач, чувство защищенности), в принадлежности ипричастности (к обществу, коллективу, потребности в любви, во внимании), и,наконец, в признании и самоутверждении. Высшая группа потребностей, по Маслоу,потребности в самовыражении работника (реализация собственных возможностей,развитие своей личности, различные познавательные и эстетические потребности).
Исходя из теории Маслоу,потребность стимулирует работника до тех пор, пока она не удовлетворена. К примеру,учитель, пришедший в новую школу, стремится вникнуть в проблемы учебногозаведения, узнать его традиции, сблизиться с коллегами. Этим он удовлетворяетпотребность в принадлежности и отчасти — в безопасности. Однако после адаптациив новом коллективе он начинает самоутверждаться, желая получить признание иодобрение администрации школы, коллег-учителей, учащихся и их родителей. Формысамоутверждающего поведения могут быть различны, но таким образом учительпереходит к удовлетворению потребности, стоящей на более высоком уровне.Потребность в принадлежности уже более не мотивирует его стремление и действия.
Обычно работник ощущаетнеобходимость удовлетворения сразу нескольких потребностей, причем базисные,связанные с выживанием человека, например, в пище, жилище, одежде, а также вбезопасности, требуют своего удовлетворения в первую очередь.
Известно, что работники, которыетрудятся в основном для удовлетворения базисных потребностей, мало интересуютсясодержанием работы. Они обращают внимание на условия труда, уровень оплаты,возможность работать без излишнего напряжения. Для управления такимисотрудниками достаточно обеспечить им определенный уровень заработной платы иусловия работы, которые не были бы для них чересчур тягостными.
Работники, для которых наиболееактуальной является потребность в безопасности, оценивают место своей работы сточки зрения его стабильности. К счастью, школа является устойчивойорганизацией, необходимой всегда. Этим фактором объясняется приход в системуобразования части молодых специалистов из других сфер, наличиеучителей-совместителей, которые, кроме школы, работают в организациях, зачастуюне имеющих отношения к просвещению. Как правило, работники с ведущейпотребностью безопасности стараются избегать риска, могут противитьсяизменениям, инновациям.
Педагоги с ярко выраженнойпотребностью в принадлежности и причастности стремятся прежде всего установитьдружеские или партнерские отношения с коллегами, соблюдать и преумножатьтрадиции коллектива, следовать принятым нормам поведения. Такие сотрудникиэффективно работают в творческих группах, в различных семинарах, кружках,методических объединениях.
Потребность признания исамоутверждения означает как стремление работников к уважению со стороныруководителей и коллег, так и желание быть уверенным в собственных силах. Длятаких сотрудников очень важно иметь определенный статус в коллективе, чащевсего статус лидера или авторитета в какой-либо области.
Потребности сотрудников необязательно жестко следуют друг за другом. Так, к примеру, после удовлетворенияпотребности в принадлежности вовсе не возникает необходимость добиватьсяпризнания и самоутверждения. На практике мы можем наблюдать случаи, когдаучитель, добившись признания и самовыражения в силу проблем сегодняшнего дня вынужденвозвращаться к недостаточно удовлетворенным базовым потребностям.
Известно также, что удовлетворениевысших потребностей, по иерархии Маслоу, не всегда ведет к ослаблению ихвлияния на мотивацию. Практика образовательных учреждений показывает, чтопедагоги со значительной потребностью в самовыражении, достигнув определенныхуспехов, стремятся к дальнейшему совершенствованию учебно-воспитательногопроцесса, своих профессиональных качеств. Таким образом, мотивирующеевоздействие этой потребности на поведение учителя не уменьшается. Аналогичныйвывод справедлив и для удовлетворения потребности в признании.
Так выглядит известная вам«пирамида А. Маслоу». Проблема заключается, однако, в том, что каждыйруководитель, оценивая педагога по одному ему известным признакам, ставит егона ту или иную ступень пирамиды абсолютно субъективно. При этом субъективныевзгляды руководителя создают объективные обстоятельства деятельностиподчиненного.
Напомним, что подчиненные имеют свои взгляды на нас.
Итак, каждый руководитель имеетсвою систему взглядов на людей, с которыми он сотрудничает или которымируководит. Эта система взглядов далеко не всегда им осознается. Например,относительно одного человека руководитель может предполагать, что основноймотив его профессиональной деятельности — меркантильный. Конечно, в системеобразования деньги небольшие, но зато верные, и можно предположить, что системаобразования, как теперь говорят, «умрет последней», по сравнению сдругими отраслями она более стабильна.
Относительно другого человекаруководитель может предполагать, что он пришел работать потому, что это хорошаяшкола, а принадлежать к успешной организации приятно и престижно, да ибезопасно. Конечно, при этом он учитывает и роль материального фактора, однаковедущим считает именно принадлежность к успешной организации, группе.
Таким образом, представленияуправленца о людях выполняют функцию явной или неявной теории, опираясь накоторую, он принимает решения о том, как вести себя по отношению к вышестоящим,коллегам, подчиненным, на какую мотивацию опереться, какие стимулы выбрать.Реальное поведения базируется на этих представлениях как на философии (часто неявной). Х. Кнудсон предложил четыре представления руководителя о личностидругого (подчиненного) человека: рационально-экономическая личность,социальная, самореализующаяся и сложная. Рассмотрим каждое из этихпредставлений.
Рационально-экономическая личность
Этот тип представлений получилдостаточное распространение среди руководителей в начале наших трудных реформ всередине восьмидесятых годов. Многим показалось, что мысли и действия человекаопределяются его стремлением в максимальной степени соблюсти свои экономическиеинтересы и что это может быть основным рычагом воздействия. При этом можнопредположить, что само по себе преследование собственных экономическихинтересов и их столкновение с другими является достаточным регуляторомотношений субъектов рынка в условиях рыночной экономики.
Можно вспомнить, что в началереформ руководители школьных организаций боролись за финансовуюсамостоятельность. В числе многих других причин была и та, о которой мы сейчасговорим, — взгляд на членов школьного коллектива как на экономическиориентированных личностей. Взгляд привлекательный в тот момент, хотя бы в силусвоей новизны.
В отношении такого работника уруководителя выстраиваются следующие ожидания.
·  Экономические стимулы являются основными. Человек будетстараться сделать свою собственную экономическую выгоду максимальной.
·  Поскольку экономические стимулы контролируютсяорганизацией, то личность может выступать как объект манипуляций со стороныадминистрации организации.
·  Рационализм осознания собственных экономических интересовследует защищать от иррациональных эмоций.
·  Управление нужно строить так, чтобы нейтрализовать иконтролировать эмоции и не допускать непредсказуемости поведения.
Возвращаясь вновь к представлениямМак-Грегора, концепцию «Х» можно переформулировать следующим образом.
·  Человек ленив от природы и, значит, должен мотивироватьсястимулами извне.
·  Естественные интересы работника противоречат интересампредприятия, стало быть, нужен контроль сверху.
·  Иррациональность эмоций делает человека неспособным ксамодисциплине и самоконтролю.
Введем понятие психологическогоконтракта между руководителем и сотрудником, которое включает в том численеписаные (и не всегда даже проговоренные) взаимные ожидания людей друготносительно друга. В данном случае содержание скрытого, психологическогоконтракта включает в себя следующее: предприятие или организация (ируководитель) считают, что они приобретают добросовестный труд, повиновение илояльность работника в обмен на удовлетворяющую его заработную плату. Основнойупор — на решение производственной задачи.
С учетом сказанного, в содержаниеуправленческой деятельности помимо планирования, организации и контроля должнавходить весьма специфическая (экономическая) мотивация. Эффективностьдеятельности организации повышается в основном за счет организационныхперестроек, развития механизмов стимулирования (обычно индивидуального) исоревнования.
Контроль направлен на отслеживаниесоблюдения правил и процедур, установленных в данной организации (Достаточно личеловек добросовестен? Выполнена ли работа? Выполнены ли указания? и т.д.).Усиление контроля обычно связано с нарушением скрытого, психологическогоконтракта, что, как правило, является началом официального конфликта.
Маловероятно, что педагог сможетпротивостоять стандартным представлениям руководителя. Подчиненные всегда раноили поздно начинают соответствовать ожиданиям руководителя. При таких взглядахна персонал руководитель готовит себя к работе в не всегда дружественной,возможно, дискомфортной, а иногда и просто агрессивной среде.
Социально-ориентированная личность
Представления об этом типеличности в России всегда были достаточно развиты.
В иерархии потребностей А. Маслоуречь идет об ориентации на вторую ведущую потребность — потребность вассоциировании, что означает главным образом принадлежность к какой-либо группе(в том числе и профессиональной). В этом случае руководитель полагает, чтопотребность человека быть принятым и оцененным в коллективе, потребность всимпатиях играет такую же, а может, и большую роль в определении отношения ктруду, чем экономические стимулы (факт продолжения работы в условиях невыплатызарплаты является подтверждением этого).
Социально-ориентированная личностьсопротивляется любым попыткам втянуть себя в соревнование с коллегами,противопоставить себя группе. Набор представлений руководителя о такой личностиможет выглядеть следующим образом.
·  Человек мотивируется удовлетворением социальныхпотребностей.
·  Технологизация лишает работу содержания (школа большая,средняя нагрузка на педагога достаточно велика), поэтому необходимо развиватьсоциальные взаимоотношения (конференции, «круглые столы», совместныепразднования, культпоходы и т.д.), улучшать климат в организации. Усилияруководителя по развитию социальных взаимоотношений — попытка заполнитьобразовавшийся вакуум.
·  В отношении социально-ориентированной личности руководительполагает, что человек более восприимчив к социальному воздействию коллективатоварищей по труду, чем к стимулам и контролирующим воздействиям (деньги — временный мотив). Одной из приоритетных задач является создание адекватногогруппового мнения. Руководитель постарается, насколько это возможно, избегатьпрямого воздействия на такого подчиненного, полагая, что более эффективнымбудет воздействие опосредованное, через мнение коллектива. Это мнение он можетпостараться создать, используя контакты с референтными для группы (коллектива)людьми.
·  Руководитель считает, что его сотрудники поддаютсяуправлению лишь в той степени, в какой оно (управление) отвечает их социальнымустановкам. В этом случае в процессе работы ему приходится решать такие задачи,как:
·  — удовлетворять потребности работающих в организации людей,не ослабляя внимания к решению производственных задач;
·  — развивать у сотрудников ощущение принадлежности к группеи успешности в ней, заботиться об их эмоциональном состоянии;
·  — искать способы мотивации группы, а не отдельных людей.
В результате происходит смещениеот планирования, организации, мотивации и контроля к организации коммуникациймежду отдельными людьми и группами, к демонстрированию симпатии и озабоченностипотребностями служащих. В соответствии с этими представлениями инициатива ктруду (источник мотивации) принадлежит работнику. Управленец превращается всимпатизирующего союзника, облегчающего решение производственных задач,организующего и поддерживающего работу групп.
Содержание скрытого,психологического контракта в данном случае выглядит следующим образом:руководитель рассчитывает на мотивированный, добросовестный труд и постарается,кроме зарплаты, обеспечить комфортное существование сотрудников организации.
Самореализующаяся личность
Руководитель может считать, чтодаже в учительской профессии начинает все в большей степени проявлятьсятехнологизация труда. Появляются методики, достаточно унифицированные, широкопропагандируемые. Но сама по себе технологизация не дает возможностиреализовать внутренний потенциал учителя, она является естественнымограничителем поиска, что для сотрудников определенного типа является весьмазначимым фактором. Если руководитель считает своих сотрудниковсамоактуализирущимися личностями, то в отношении их он может придерживатьсяследующих взглядов.
·  Человек способен стать профессионалом в своей работе истремится к этому. При этом руководитель полагает, что рост профессионализмавсегда сопровождается ростом желания приобрести большую автономию.
·  Сотрудник в основном самомотивируется исамодисциплинируется, внешние стимулы и угрозы разрушают целостность позиции имогут примитивизировать поведение, сделав его непрофессиональным.
·  Потребность в самоактуализации и стремление организации кповышению эффективности изначально бесконфликтны (если не привнесена ревниваяпозиция руководителя). Если человеку дать шанс, то он добровольно начинаетвоспринимать задачи организации как свои собственные (эта позиция может тяжеловосприниматься руководителем, который часто отожествляет свои цели и целиорганизации).
Придерживаясь таких взглядов,руководитель старается обеспечить материальную поддержку сотрудника, егосоциальные контакты, успешность в коллективе, но к тому же постарается сделатьего работу более привлекательной, дать ему возможность реализовать собственныеидеи. В данном случае вопрос не в том, чтобы удовлетворить социальныепотребности человека, а в том, чтобы он мог испытать чувство гордости в случаеуспешного выполнения задачи, которая поставлена им самим (или последнее емукажется, это неважно). Управленец определяет меру ответственности, которую всостоянии взять на себя подчиненный. Власть в этом случае не атрибут должности,носителем власти становится конкретная задача, мотивация превращается извнешней во внутреннюю.
Содержание скрытого контрактаменяется. В данном случае — высококвалифицированный ответственный трудпредлагается в обмен на возможность активизировать внутренние мотивы. В первыхдвух случаях мы имели дело с «покупкой» труда работника за внешние поотношению к нему виды вознаграждения. Моральный дух в этом случае намного выше.Имеет место «уравнивание во власти».
В реальности руководительпрактически никогда не придерживается только одной из вышеописанных«теорий». Каждая из них представляет собой определенную крайность.Чаще всего мы имеем представления о подчиненном как о сложной личности, вкоторой в различных условиях преобладают те или иные потребности, мотивыдеятельности, а следовательно, и значительно более сложное содержаниепсихологического контракта. Тем не менее, осознанно или нет, в нашихсинтезированных представлениях об определенном сотруднике или группе можетгосподствовать какая-либо из вышеописанных доминант.
Неутомимо подчеркиваю, чтоправильных или неправильных управленческих представлений об организации,сотруднике не существует. Вопрос заключается лишь в том, какие из взглядовадекватны, а какие неадекватны реальной ситуации.
Какое решение оказываетсянаилучшим?
Этот вопрос находит в рамкахконцепции организационной культуры странное на первый взгляд разрешение. Рискнувысказать еретическую мысль о том, что наилучшего решения не существует.
Пример. Учитель физики (это был ваш покорный слуга) обнаруживает,что низкий уровень успехов учащихся восьмого класса по его предмету связан снеразвитыми вычислительными навыками (например, на вопрос: «Сколько будет1/2+1,3?» половина класса склонна дать ответ — 1/5). Перед учителемоткрываются несколько вариантов действий в связи с попыткой найти выход изситуации:
а) предъявить претензии учителюматематики, предложив ему ликвидировать пробел (в конце концов, это ведь егоработа);
б) создать группу заинтересованныхпреподавателей, которые хотели бы работать по решению данной проблемы (нетолько мне как учителю физики нужно, чтобы они умели делать элементарныевычислительные действия, считают на химии, на биологии, да мало ли на какихуроках!);
в) проинформировать родителей осложившейся ситуации с тем, чтобы они приняли меры (на родительском собранииможно спросить, например: «Тут кто-то собирается, может быть, втехнический вуз?» Дальше можно не продолжать: родители намек поймут. Те,конечно, кому это вообще нужно);
г) ничего не делать,сосредоточившись на качественной стороне преподавания предмета (например, в томслучае, если школа имеет гуманитарный уклон); (это высший пилотаж, в концеконцов, смысл физики не в расчетах);
д) сделать проблему общешкольный стем, чтобы на всех уроках и вне их, в различных формах, уделялось бы вниманиеразвитию этого навыка (выступить, например, на педсовете с бредовой идеей накаждом уроке уделять пять-шесть минут элементарному устному счету, за месяцкласс можно вытянуть);
е) предложить ужесточить контрольза выработкой этого навыка, требовательнее проводить соответствующий экзамен (можноприйти к директору, рассказать ему ситуацию и спросить, каким образом этоткласс в прошлом году умудрился удовлетворительно сдать экзамен по злополучномупредмету);
ж) действовать самостоятельно(после или во время уроков постараться восполнить пробел);
з) и т.д. (вы на основании своегоопыта можете дополнить список).
Попробую описать вам свои действияи ощущения при выборе решения.
Честно признаюсь, что всехвариантов я не пробовал. Я сходил к учителю математики и получил следующуюреакцию: «Ты знаешь, какая у меня программа, я не могу этим заниматься, ивообще, в пятом классе у них вела не я!» Больше я ни к кому не ходил.Чисто интуитивно я чувствовал, что попытка создать группу заинтересованныхпедагогов, выступление на педсовете успеха иметь не будут, коллеги меня простоне поймут. К директору я не пошел, потому что знал, что подобное обращениебудет воспринято как упрек в некомпетентном руководстве со всеми вытекающимипоследствиями. Я принял единственно возможное и самое эффективное в условиях доминирующейкультуры решение. Я занялся этим сам. После уроков в течение месяца (благоотношения с этим классом у меня были хорошие) я учил их нужной мне арифметике.Кое-что удалось. Как вы уже догадались, я работал в школе, где доминирующейбыла культура «индивидуальности». В этих условиях это решение былонаилучшим. Будь в нашей школе «орденская» культура, наилучшимрешением было бы пойти к директору (в рамках этой культуры серьезные проблемыбез него не решаются). Если бы была культура «деятельности», самымэффективным способом достижения цели стало бы создание команды заинтересованныхколлег. Если бы «ролевая» — то лучше всего было бы поставить проблемуна педсовете.
Таким образом, наилучшего решениявообще не существует, самым эффективным будет то, которое соответствует,адекватно доминирующей организационной культуре.
Кого считают профессионалом?
Во-первых, есть традиционноепредставление о том, каковы основные признаки профессионализма. Для учителя — это знание предмета и методики. Как правило, такую ориентацию демонстрируютруководители «ролевых» организаций. Однако мы сегодня фиксируемнекоторую группу руководителей школ, которые реально на одно из первых местставят мотивацию педагога или его способность к профессиональным коммуникациям.Есть руководители, у которых на первое место выходит лояльность по отношению корганизации и ее руководству.
Выяснить эти предпочтения можнодостаточно простым образом. Достаточно из этого, отнюдь не полного спискавыбрать и отранжировать несколько признаков, которые отвечают на вопрос:«Кого я сегодня поддерживаю, кто мне, как педагог, симпатичен?»
Признаки профессионализма
Способность следовать инструкциями правилам
Знание преподаваемого предмета
Способность организоватьсобственную деятельность
Знание методики преподавания
Умение работать в команде
Способность брать на себяответственность, принимать решения
Способность к межличностнымкоммуникациям
Лояльность (хорошее отношение) поотношению к руководству, школе
Инициативность
Мотивированность к деятельности
Работоспособность
Организованность
Способность воспринимать новое,склонность к инновациям
Ответственность за порученное
Способность самостоятельно ставитьцели
Способность к (само)обучению
Упорство в достижении цели
Эрудиция
Умение самому справляться ссобственными проблемами
Методологическая компетентность(знание способов решения проблем)
Способность давать хорошие советыколлегам
Способность организовывать работудругих людей и т.п.
Вся моя практика работы сруководителями говорит о том, что в обучаемой группе одинаковые представления опрофессионале достаточно редки. Кроме того, существует сильная корреляция междудоминирующим типом организационной культуры и тем, кого руководитель считаетпрофессионалом.
Как проявляется инициатива?
Отношение к инициативе может бытьразным. В организации, среди педагогов, может быть принято:
·  ее не проявлять, ждать, пока скажут, что делать;
·  проявлять инициативу, спрашивая, что делать;
·  предлагать самим, что делать;
·  действовать, поставив об этом непосредственное начальство визвестность;
·  действовать, исходя из собственных соображений, и затемотчитываться о сделанном.
Подумайте, в какой культуре, какойспособ проявления инициативы будет наиболее распространен и считаться нормой?
Каково отношение к горизонтальномуконтролю?
Мы много внимания уделяем проблемеконтроля, его качеству, непрерывности. При этом, естественно, весьма подробнорассматривается проблема иерархического контроля, то есть «сверхувниз». Основная нагрузка (причем немалая) при выполнении этой функцииуправления естественно падает на руководителей различных уровней. И ее основнаятяжесть — моральная. Особенно в коллективах с теплым эмоциональным климатом, вкотором так тяжело брать на себя грех обидеть педагога.
Вертикальный, иерархическийконтроль эффективен в организационных культурах с высокой концентрацией власти.Но опыт общения с руководителями образовательных учреждений приводит к выводу отом, что большинство из них тяготеют к созданию культуры, основанной накомандных, групповых принципах (недаром периодически возникают разговоры осамоконтроле). При этом, однако, возникает проблема изменения технологийконтроля, так как командный принцип работы находится в определенномпротиворечии с иерархическим подходом. Поэтому при попытке трансформацииорганизационной культуры в деятельностную (командную, групповую) нужны новые,не противоречащие ей формы контроля. Ни в коем случае не отказываясь отвертикалей и иерархии контроля, необходимо развивать формы горизонтальногоконтроля.
Итак, обсудим это новое понятие. Вусловиях горизонтального контроля считается нормальным и обычным сделать илиполучить замечание, профессиональную критику со стороны коллеги, равного послужебному статусу. Иначе говоря, замечание в связи с качествомпрофессиональной деятельности есть не только прерогатива руководителя, но иколлеги. Такой контроль тотален, он снимает часть функций с руководящих лиц,однако существует проблема, которую необходимо в этом случае решить: все вшколе должны хорошо понимать и быть согласными с некоторыми общими целями.Если, к примеру, всеми одинаково близко к сердцу принимается проблемагуманизации отношений «учитель — ученик», то вполне уместно иестественно замечание коллеги по поводу недопустимого тона обращения к ребенку.В другой атмосфере такое замечание покажется нетактичным. Имеется ряд важныхпоследствий такого поведения педагогов. Возможно некоторое охлаждение климатаорганизации, даже сильное сопротивление сотрудников, привыкших к тому, чтоконтроль — это принадлежность власти. К тому же такой контроль подразумеваетреальное уменьшение автономии педагога (мы понимаем под ней возможностьдействовать вопреки согласованным целям), причем, автономия ограничивается несверху, а «сбоку».
Если у вас есть желание илинеобходимость усилить в вашей школе роль командных факторов, то присмотритесь ксвоему коллективу. Есть ли основания для такой трансформации? Если признаковгоризонтального контроля не видно, то вас ожидают большие проблемы привнедрении командных форм работы. Если же такие признаки обнаружились, то естьоснования для оптимизма. Возможно, что вы обнаружите такие признаки у какой-тогруппы педагогов (например, в начальной школе), тогда вам есть на когоопираться, демонстрируя поддержку такого поведения. Горизонтальный контроль вбольшей степени соответствует «командной» культуре, в наименьшейстепени он проявляется в культуре «индивидуальности».
Отношение к власти
В разных культурах руководителиопираются на различные формы власти, которые рассматриваются членамиорганизации как естественные. Это одно из самых древних понятий до сих пор неимеет всеми признанного однозначного определения. Существует определение властикак возможности наказывать или вознаграждать. Есть и другие точки зрения. Так,по мнению немецкого социолога Макса Вебера, власть А над Б — это способность Адобиться от Б того, что было бы невозможно без вмешательства А. Значит,руководитель вправе оказывать влияние на своего подчиненного для достиженияопределенных целей, но в то же время он должен располагать для этого всеминеобходимыми ресурсами: финансовыми, моральными, информационными и другими.
А вот французский ученый П. Бернуподчеркивает, что власть А над Б — это способность А в его отношениях с Бдостичь того, что предпочтительно для Б. Такое толкование власти отводит особоеместо удовлетворению потребностей подчиненных, требуя от руководителя умениясбалансировать индивидуальные цели и цели организации.
Американские специалисты в областименеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определили власть каквозможность оказывать влияние на поведение других людей.
Таким образом, власть не являетсяатрибутом должности, а формируется как система взаимоотношений междуруководителем и подчиненными. Безусловно, у руководителя гораздо большевозможностей. Он может принять решение о повышении заработной платы,премировании, расширении полномочий, получении определенных льгот, продвижениипо службе и т.п. Однако и подчиненный может обладать властью по отношению ксвоему начальнику. Например, учитель, который располагает информацией, недоступнойдиректору. Или являющийся профессионалом в тех вопросах, в которых директорлибо завуч не слишком компетентны. Случается и так, что рядовой сотрудникдобровольно берет на себя обязанности, которые руководитель не имеет склонностивыполнять (хотя и должен), и это дает ему определенную власть.
Руководитель не может выполнятьсвои функции без участия подчиненных, а значит, всегда зависит от них. Такоепонимание противоречит еще одному устоявшемуся в сознании многих представлениюо власти как о возможности навязывать свою волю, не считаясь с чувствами ижеланиями других людей. Даже если у руководителя есть вполне определенныеполномочия направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным,ибо власть лишь отчасти связана с положением человека в иерархической структуреорганизации и определяется степенью зависимости от другого лица. Специалистывыделяют две группы основных источников и форм власти.
На организационной основе
К ней относят формы, имеющиеорганизационную (формальную) основу, то есть связанные с конкретнымидолжностными полномочиями руководителя.
Власть,основанная на принуждении. Онаосуществляется посредством различных наказаний: выговоров, освобождения отдолжности, увольнения, лишения льгот и т.п. Источник такой власти — страхподчиненного потерять место работы, лишиться премии, статуса, уважения коллег.Однако в современной школе возможности использования ее директором весьмаограничены. В условиях острой нехватки педагогических кадров страх, нагоняемыйруководителем, чаще всего направлен не на материальные интересы учителя, а наего самолюбие.
Исследования показали, что страхможет быть эффективным способом влияния лишь в том случае, если в организациисуществует действенная система контроля, что само по себе требует больших затрат.Кроме того, если подчиненные испытывают страх, то все их усилия будутнаправлены на удовлетворение потребностей безопасности (согласно иерархиипотребностей А. Маслоу), что никак не способствует развитию потребностей болеевысокого уровня. Подчиненным данная форма власти мало доступна.
Власть,основанная на вознаграждении. Этоодин из самых известных способов оказания влияния, выражающийся в положительномподкреплении и компенсации желаемого поведения подчиненного. Способывознаграждения самые разные — от повышения в должности и материальногопоощрения до выражения благодарности, предоставлении дополнительного отпуска,установлении более комфортного режима работы, некоторого попустительства.Основные ограничения в использовании такой формы связаны с тем, что все людиразные, и поощрение, воспринимаемое одним как ценное и адекватное его усилиям,для другого оказывается несущественным и даже обидным. Потому-то руководителюнеобходимо иметь очень точные представления о том, что именно хотел бы получитьего подчиненный в обмен на затраченные усилия, не забывая при этом о том,какими именно ресурсами он, руководитель, располагает и в состоянии ливыполнить свои обещания.
Николо Макиавелли был весьмаоткровенен относительно рецептов использования подобных форм власти. Онсоветовал вознаграждать постепенно, а вот наказывать залпом. Вот как излагаетего мысли по этому поводу один из исследователей: «Добрые дела иблагодеяния правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточновремени для благодарной оценки. Позитивные стимулы должны цениться, толькотогда они выполняют свое предназначение. Наградами и повышением по службедорожат, кажется, только тогда, когда они редки, когда раздаются мало-помалу.Напротив, негативные стимулы, наказание лучше осуществлять сразу и в большихдозах. Единовременная жестокость переносится с меньшим раздражением, нежелирастянутая во времени» (Кравченко А.И. Макиавелли: технология эффективноголидерства// Городское управление №2, 1995.—С.7). Сколь справедливы эти рассуждения- судить читателю.
Законная(легитимная) власть или власть, основанная на традиции. Именно она долгое время господствовала в нашей стране.Признание подчиненными авторитета руководства, законности его власти былотрадиционным, да и поныне сохраняется, оставаясь распространенной и официальнойформой влияния, обеспечивающей организации стабильность. Такая власть имеет рядпреимуществ. Она безлика, и поэтому недовольство подчиненного всегда связано сдолжностью, а не с личностью руководителя. Она предсказуема, и потому невызывает чувства страха. Кроме того, в обмен на признание такой властиподчиненный получает ощущения принадлежности к определенной социальной группе(удовлетворяет потребность в ассоциации) и защищенности (потребность вбезопасности).
В организациях с сильнымитрадициями самые большие вознаграждения, как правило, получают люди, лояльные корганизации и ее руководству. Это зачастую происходит в ущерб по-настоящемукомпетентным сотрудникам, особенно молодым. Объяснением может служить тот факт,что такая форма наиболее эффективна в отношении людей, мотивированных на«безопасность» и «причастность», и не всегда действенна длятех, чьи потребности связаны с признанием и самоутверждением.
Еще одно негативное проявлениемвласти традиции — консервативность, любые преобразования разрушают ее.
Властьсвязей. В ее основе — способность ивозможность руководителя ассоциировать себя с руководителями более высокогоранга или другими влиятельными людьми. При этом совсем не обязательно реальноесуществование такой связи, важно лишь, чтобы в это верили подчиненные. Созданиеподобного имиджа добавляет руководителю власти, однако положение его весьманеустойчиво. Его авторитет оказывается под угрозой всякий раз, когда он неможет продемонстрировать своим подчиненным близость к влиятельным лицам.Заметим, что такой источник власти может быть использован и часто используетсяподчиненными для оказания влияния на руководителя. Если вам приходилось иметь вштате близкого родственника какого-либо вышестоящего руководителя, то выпоймете, что имеют в виду авторы.
Властьнад ресурсами. Доступность кразличного рода ресурсам и возможность их распределять и контролировать,ограничивая доступ, сильно повышает властные возможности. Объем власти в этомслучае прежде всего определяется количеством ресурсов, имеющихся в распоряжениируководителя, но она слабеет, если отсутствует их дефицит. Не потому линекоторые руководители (а иногда и подчиненные) создают его искусственно.Властьресурсов доступна не только руководителям, но и подчиненным. В современныхусловиях все большее значение приобретают информационные ресурсы. Человек, имеющий доступ кинформации, обладает большей властью, поскольку, контролируя еераспространение, получает возможность оказывать влияние на других. Руководитель,сосредоточивший в своих руках контроль за информационными потоками, обладаеточень большой властью, но информацию могут использовать и подчиненные, если ониимеют возможность получать ее по каналам, недоступным руководителю. Такойвластью, к примеру, обладают учителя, получающие информацию непосредственно отродителей, технический персонал, заместители директора и методисты, общающиесяс разными людьми вне школы.
На личностной основе
Втораягруппа источников власти имеетличностную основу. Это — власть примера (или харизма), экспертная власть,власть убеждения. В эту же группу можно включить уже рассмотренные нами такиеисточники, как власть информации и принуждения, если их использование сталовозможным благодаря личным усилиям, а не должностным полномочиям.
Властьпримера (или харизма) основана насиле личности человека, обладающего привлекательными качествами. Люди оченьчасто оказываются под его влиянием, стремясь, нередко даже подсознательно,походить на своего кумира. Тот, кто обладает харизмой, может легко привлечьдругих для участия в том или ином деле, вселяя в них уверенность в успехе.Очень часто именно такие личности, даже не будучи руководителями, становятсянеформальными лидерами в организации.
Еще одна форма — компетентность или экспертная власть.Она основана на заслуженном доверии к компетентному в определенных областяхчеловеку, и ее иногда называют разумной верой, так как решение подчинитьсяспециалисту, обладающему особыми знаниями, принимается в большинстве случаевосознанно. Власть компетентности настолько сильна, что если группеспециалистов, работающих над какой-то проблемой, скажут, что среди них естьэксперт, они будут безоговорочно следовать его рекомендациям. Но экспертнаявласть менее устойчива, чем харизма. Стоит эксперту ошибиться хотя бы один раз,и доверие к нему пропадает. К тому же необходимо довольно длительное время,чтобы добиться определенных достижений, приобрести авторитет, завоеватьдоверие. В этом, думается, может быть частичное объяснение того факта, чторуководители школ при малейшей возможности берут учебную нагрузку, то есть,помимо всего прочего, еще и стараются доказать свою компетентность какпедагоги.
По мнению американскихспециалистов в области менеджмента (М. Мескон и другие), интеллектуальные,финансовые и социальные различия между руководителем и подчиненными постоянносокращаются. Это приводит к тому, что руководителю все труднее использоватьтакие источники власти, как принуждение, вознаграждение, традиции или дажекомпетентность, и ему необходимо совершенствовать свои навыки в использованиидвух других форм — убеждения и участия.
Властьубеждения проявляется в стремлениичеловека передать другим свою точку зрения, которым он как бы«продает» свою идею, аргументируя все ее преимущества. Для достиженияэтой цели он вполне сознательно может использовать другие формы (например,харизму или компетентность), но только убеждением может действовать тот, кто необладает формальной властью и не в состоянии предложить своим последователямникакого вознаграждения. К недостаткам этой формы власти можно отнестимедленное воздействие и непредсказуемость результата. А к преимуществам — то,что человека, которого удалось убедить, не нужно активно контролировать.
Участиев принятии решений и в другихпроцессах, происходящих в организации, позволяет подчиненному обеспечитьпотребности более высокого уровня, такие, как потребность самовыражения илипотребность во власти (согласно мотивационной теории Д. МакКлеланда). Однакоиспользование этого источника очень ограничено. Во-первых, делегированиеруководителем части своих полномочий подчиненным часто воспринимается ими какпотеря власти. Во-вторых, сами же руководители неохотно прибегают к этому из-заопасения утратить возможность удовлетворять потребности во власти. Самое жеглавное ограничение состоит в том, что эффективность использования этой формыочень зависит от ситуации. Отметим, что стремление к власти нельзярассматривать как негативную характеристику человека, многие психологи дажерассматривают такую потребность как базовую.
Все формы власти в совокупностисоставляют тот инструментарий руководителя, который он может использовать дляоказания влияния на подчиненных. Но даже самый опытный руководитель,потенциально имеющий возможность использовать как организационные, так иличностные источники власти, должен учитывать и множество других факторов.Недостаточно приобрести власть, важно ее удержать. Влияние эффективно толькотогда, когда подчиненный высоко ценит ту потребность, на удовлетворение которойнаправлены усилия руководителя, и у него есть уверенность в том, что его работаоправдает ожидания своего начальника. Мне кажется, что вы без труда сможетеразобраться в вопросе о том, для какой культуры характерны те или иные формы иисточники власти.
Выводы
·  Находясь внутри организации, являясь ее членом,анализировать организационную культуру трудно.
·  Культура организации может быть проанализирована и описанас помощью уровневой модели.
·  Для каждой организационной культуры есть свое наиболееэффективное решение проблемы.
Список литературы
Ушаков. К. Способы анализаорганизационной культуры.