Дальневосточная государственная академия экономики иуправления.КОЛЛЕДЖ ДВГАЭУ
ГРУППА М-22
Курсовая по менеджменту.ТЕМА: «Формальные и неформальныелидеры в организациях.»
Выполнил: Дира В.В.
Проверила: Мисюк О.Н.
г.Владивосток 2002г.
СОДЕРЖАНИЕ.
ВВЕДЕНИЕ….………………………………………………………………с.2
ГЛАВА 1.ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ ……………… с.4
· Автократичное и демократичное руководство…………………… с.4
· ИсследованияЛевина………………………………………………… с.7
· Руководство,сосредоточенное на работе и на человеке………….с.7
· Четыре системы Лайкерта………………………………………….с.9
· Двумернаятрактовка стилей лидерства……………………………с.10
· Управленческаярешетка……………………………………………с.12
· Стиль,удовлетворение и производительность……………………с.13
ГЛАВА 2. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУЛИДЕРСТВУ……………………………………………………………….с.15
· Ситуационнаямодель руководства Фидлера……………………… с.15
· Подход Митчела иХауса “путь — цель”…………………………… с.18
· Теория жизненногоцикла Херси и Бланшара……………………с.19
· Модель принятиярешений руководителем Врума-Йеттона…….с.21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………с.25
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………с.26
ВВЕДЕНИЕ.
Существуют ли различия между лидерством ируководством? В сборнике «Перекрестные направления в лидерстве» приводятсяразличные точки зрения американских ученых на этот вопрос. Для одних авторовэти понятия являются синонимами. Они доказывают, что лидером нельзя стать, небудучи эффективным руководителем, и наоборот. Другие отделяют лидера отруководителя совершенно отчетливо. Для них руководство определяется как набордействий, основанных на использовании заранее заученных техник и средств, в товремя как лидерство является загадкой, основывающейся прежде всего на личностии самозвано возникающей из процессов влияния и власти. На взгляд X. Минцберга,лидерство является одной из ролей руководителя. А. Залезник считает, что лидерыи руководители различаются с точки зрения их личностных особенностей, отношенияк целям организации, представлений о работе, отношений с другими ипредставлений о самом себе. Но если организации заинтересованы в лидерах, тоони могут формировать их точно так же, как сейчас формируют руководителей. Ч.Холломан операционально разграничивает управляющее руководство и лидерство.Первое характеризуется отношениями власти, в то время как второерассматривается с точки зрения личностного влияния. Руководство сохраняетсясистемой директив, это формально институализированный авторитет, тогда каклидерство опирается на мнение группы и зависит от того, принимает ли группаназначенного руководителя (лидера). Ч. Холломан настаивает на разграничениимежду самим индивидом и позицией, которую он занимает.
Как мы можем видеть,общепринятые принципы руководства резко контрастируют с неясным и частооспариваемым содержанием понятия «лидерство», и американские авторы во всебольшей степени приходят к заключению «о существовании значительногоразличия между руководством и лидерством. Но в то же время сущность этогоразличия может значительно изменяться в зависимости от того, как определяетсялидерство тем или иным автором, и так как определений столько же, скольконаправлений исследования, то единого понимания лидерства и его различий сруководством на настоящий момент не достигнуто. Поэтому необходимо рассмотретьосновные исследовательские ориентации в этой области.
Каким образомпредставлено лидерство в организации? Опираясь на платформу теории систем, М.Мэмфорд формулирует альтернативное понимание организационного лидерства. Каждаясоциальная система, в том числе и организация, с его точки зрения, состоит измножества социальных подсистем, вплоть до отдельных индивидов, включенных ворганизацию. Сложность построения организационной системы затрудняетобъединенное функционирование подсистем, снижает эффективность достижения целейорганизации. Решение этой проблемы предполагает определение в ролевыхтребованиях границ ожидаемых действий членов организации. Лидеры — это теиндивиды, «роли которых требуют, чтобы они контролировали и координировалидействия двух или более подсистем». Они выполняют как бы пограничную роль междусистемами или подсистемами. Лидерство включает взаимодействие с подсистемамиразличных уровней, а также с другими системами и более широким социальнымокружением. Лидерство проявляется «в тех действиях, которые выполняютсяиндивидом как носителем определенной (пограничной) роли в организации,связанной с процессом достижения целей организации». Эффективность лидерасвязывается не с традиционной оптимальной формой его поведения, а споследствиями его действий в ходе реализации пограничной роли. Его основнойзадачей является выбор такого вида действий, которые бы увеличивали адаптациювсей системы в целом.
Цель данной работы:рассмотреть основные понятия лидерства, основные задачи и взаимодействие ссоциальным окружением.
ГЛАВА 1.ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ.
Важный вкладповеденческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помогпровести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления — это привычная манераповедения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияниеи побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющийделегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, преждевсего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организацияпредставляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждыйуправляющий — это уникальнаяличность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегдаможно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системеклассификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным(другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль,сосредоточенный на человеке. Рис. 1 иллюстрирует автократичный — либеральный континуум.
/>
Рис. 1
Автократичное и демократичное руководство.
Автократичный лидер в управлении авторитарен.Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать своюволю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своихподчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором ониоперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвалпредпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”.Согласно теории “Х” :[1]
1. Люди изначально нелюбят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия,и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы имируководили.
3. Больше всего людихотят защищенности.
4. Чтобы заставить людейтрудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходныхпредположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия,структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и,чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление,как правило, угрожать.
Когда автократ избегаетнегативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получаетназвание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставатьсяавторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу онастроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобыразрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет засобой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклоненни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше,структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромногоколичества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичногоруководителя о работниках отличаются от представлений автократичногоруководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У” :
1. Труд — процесс естественный. Если условияблагоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будутстремиться к ней.
2. Если люди приобщены корганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение являетсяфункцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность ктворческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциалсреднего человека используется лишь частично.
Благодаря этимпредположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмывлияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребностив принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящийдемократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, гдедоминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализацииполномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений ипользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив целиорганизации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственныецели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобыосуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовойруководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провестиее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствиецелей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобыгруппа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичныйлидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехахи самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некоторомсмысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени самимотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама являетсявознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что импредстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководительвкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, чтоесли подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться круководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннееобщение и играет направляющую роль.
Исследования Левина.
Возможно, самое раннееисследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и егоколлегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарноеруководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.[2] Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность,меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большаяагрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы,большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению сдемократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качествоработы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтениедемократичному руководителю.
Более поздниеисследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичноеруководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степеньудовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина далооснову для поисков других ученых стиля поведения, который может привести квысокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Руководство, сосредоточенноена работе и на человеке.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги вМичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы свысокой производительностью труда и группы с низкой производительностью вразличных организациях.[3]Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп свысокой и низкой производительностью классифицировались по континууму,находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория“Y”). Этот континуум представлен на Рис. 2.
/>Рис. 2
РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, такжеизвестный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботитсяо проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышенияпроизводительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенногона работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническимпринципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту,тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположностьэтому, первейшей заботой руководителя,СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание наповышении производительности труда путем совершенствования человеческихотношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимальноучаствовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает дляподразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается снуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональныйрост.
На основании своихисследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будеториентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилосьни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степении одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства,сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышениюпроизводительности труда.
Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение своихисследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Рис. 3Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско- авторитарная
Благосклонно-
авторитарная
Консультативно-
демократическая
Основанная на
участии
Рис. 3
Лайкерт описываетруководителей, относящихся к системе 1, какэксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называетсяблагосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношенияс подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать впринятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.
Руководителисистемы3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное довериек подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия междуруководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многиеконкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения иучастие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководителиполностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем иподчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшейстепени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, ониориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1,ориентированным на работу.
Исследования Лайкертапоказали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание,прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, исоздавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделялиподчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных беседс подчиненными.
Двумерная трактовкастилей лидерства.
Начиная с 1945 г. группаученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса вуниверситете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявиласерьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточенили только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: людимогут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и начеловека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителяклассифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структураподразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организуетдеятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненнымподразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностямболее высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия,уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важноотметить, что уважение — это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько самыхраспространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным,приведены на Рис.4. Структура
Распределяет производственные роли между подчиненными
Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению
Планирует и составляет графики работ
Разрабатывает подходы к выполнению работ
Передает свое беспокойство о выполнении задания Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении
Допускает участие подчиненных в принятии решений
Общается в одобрительной и неугрожающей манере
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Рис. 4
Было выявлено, что людимогут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированиюпроблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представленына Рис. 5. Высокая
Низкая степень
структурирования
Высокая степень внимания
к подчиненным
Высокая степень
структурирования
Высокая степень
внимания
к подчиненным Низкая
Низкая степень
структурирования
Низкая степень
внимания
к подчиненным
Высокая степень
структурирования
Низкая степень
внимания
к подчиненным Низкая Высокая
Структурирование Рис. 5.
Несмотря на то, что самаявысокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет итем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что этаклассификация применима не ко всем ситуациям.
Управленческая решетка.
Концепция, разработаннаяв университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйкоми Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основныхстилей руководства.
Вертикальная ось этойсхемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная осьранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководстваопределяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четырекрайних позиций решетки, как :
1. 1. — страх перед бедностью.Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добитьсятакого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1. 9. — дом отдыха. Руководительсосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но малозаботится об эффективности выполнения заданий.
9. 1. — авторитет -подчинение. Руководитель очень заботится обэффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральныйнастрой подчиненных.
5. 5. — организация. Руководительдостигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективностии хорошего морального настроя.
9. 9. — команда. Благодаря усиленномувниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, чтоподчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает ивысокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили изтого, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9. 9. По ихмнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своимподчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, чтоесть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стильруководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательноеотношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, темсамым повышая эффективность своей работы.
Стиль, удовлетворениеи производительность.
Можно понять, почему иавтократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали многосторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешилипреувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеетсямножество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичныйстиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиляесть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно былобы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствованиечеловеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы кбольшей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению,этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали впринятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, атакже ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительностьнизкой.
Совершенно очевидно, чтосоотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностьюможно определить только с помощью длительных и широких эмпирическихисследований.
ГЛАВА 2.СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ.
Чтобы найтидополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только наруководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыреситуационных модели:
Ситуационная модельруководства Фидлера;
Подход Митчела иХауса “путь — цель”;
Теория жизненногоцикла Херси и Бланшара;
Модель принятиярешений руководителем Врума-Йеттона.
Ситуационная модельруководства Фидлера.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшееразвитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила трифактора, влияющие на поведение руководителя.[4]Этими факторами являются:
1. Отношения междуруководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемуюподчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личностируководителя для исполнителей.
2. Структура задачи.Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации,а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностныеполномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяетему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказываетруководителю формальная организация.
/>
Рис. 6.
Как показано на Рис. 6.отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими иплохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностныеполномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетанияэтих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Их восьми потенциальныхситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задачахорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения междуруководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальнуювозможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому тодолжностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача неструктурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, чтосамым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будеториентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить спомощью логики.
Потенциальныепреимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятиярешения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Такимобразом, для успешности производства автократичный стиль изначально являетсяэффективным инструментом достижения целей организации при условии, чтоисполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самымподходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому чтоотношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителюне нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того,поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер,подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи.Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, чтонужно сделать.
В ситуации 8 властьруководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будутсопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесьсамым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизируетпрямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильногонаправления усилий подчиненных.
Стили руководства,ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболееэффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В такихситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полноесотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8,здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинствеслучаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель,если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнитьего желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискуетвызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлениюпотенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задачеснижает влияние руководителя.
Стиль руководства,ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможностируководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных наделе улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, чтоподчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использованиетакого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулироватьличную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было быидеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость вплотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Определив, чтоориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствоватьв наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный начеловека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях,Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
Подход Митчела и Хауса“путь -цель”.
Еще одна ситуационнаямодель лидерства “путь -цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом.Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижениюцелей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.[5]Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиятьна подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели даннойработы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняясредства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности дляличной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, спомощью которых руководитель может влиять на пути или средства достиженияцелей:
1. Разъяснение того, чтоожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки,наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилийподчиненных на достижение цели.
4. Создание уподчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которыеон может удовлетворить.
5. Удовлетворениепотребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своеймодели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальныйстиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или начеловеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю,ориентированному на работу или на задачу.
Позже профессор Хаусвключил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решенийи стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследованийсосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
Теория жизненногоцикла Херси и Бланшара.
Поль Херси и Кен Бланшарразработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теориейжизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерствазависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категориивозраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нестиответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, атакже образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимовыполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постояннымкачеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации.Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости ототносительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость,оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность заповедение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученнымизаданиями.
Имеются четыре стилялидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:[6]
· Давать указания.
· “Продавать”.
· Участвовать.
· Делегировать.
Первый стиль требует,чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую- на человеческие отношения. Этотстиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнемзрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят,либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующиеинструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль — “продавать” — подразумевает, что стильруководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и наотношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но немогут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководительвыбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретныеинструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же времяруководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под своюответственность.
Третий стильхарактеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненныемогут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя,сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самымподходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений,потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуетсяконкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать своюпричастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивациюи причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать впринятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
Четвертый стильхарактеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут,и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования,а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности назадачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелымиисполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокуюстепень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяетподчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так какони способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Модель жизненного циклаХерси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как идругие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критикаподчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости;упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководителина практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
Модель принятиярешений руководителем Врума-Йеттона.
Еще одной ситуативноймоделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и ФилиппомЙеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттонаконцентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зренияавторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использоватьруководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешаетсяучаствовать в принятии решении. Эти стили приведены на Рис. 7.
АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Рис. 7
Чтобы помочьруководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, покоторым оценивается ситуация “подчиненные — руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерииданы на Рис.8.
Значение качества решения.
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Рис. 8.
Чтобы определить. которыйих этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель используетдерево решений на Схеме 1.
1
2
3
4
5
6
7
Имеются ли требования,
предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим ? Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение ? Структури-рована ли проблема ? Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения ? Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными ? Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему ? Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными ?
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
Схема 1./>
Начиная с левой сторонымодели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерийпроблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Различные ситуационныемодели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобыточно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способностиподчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия икачество информации.
Руководитель, которыйхочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно отподчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководствана протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научитьсяпользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими дляконкретной ситуации.
Сейчас стало ясно, чтосамым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стильадаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным нареальность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Известно, чтов истории ведущую роль играют не отдельные личности, а народные массы. В жизниобщества и, следовательно, в истории нет ничего, кроме действующих людей сосвоим стремлением реализовать свои интересы. И когда часть из них взглянут намир по особенному и начнут задумываться о совпадении и различии своих интересовс интересами других современников, то появляются первые предпосылки дляформирования партий. Но эти индивидуальные прорывы сквозь обыденностьоставались бы частным проявлением, если бы не появлялись люди, взваливающие насебя бремя объединения тысяч и тысяч своих современников, чье место в обществесовпадает, а интересы схожи. В этом пожалуй и заложены истоки лидерства.
Современные лидеры должныжить в гуще трудящихся, знать их жизнь вдоль и поперек, уметь безошибочноопределять по любому поводу и в любой момент их настроения, их реальныепотребности, стремления, мысли, степень сознательности и силу влияния тех илииных предрассудков, уметь завоевать себе безграничное доверие тысяч людейтоварищеским отношением к ним, заботливым удовлетворением их интересов.
Мы рассмотрели несколькоконцепций лидерства, являющихся наиболее интересными и значимыми в современнойотечественной и зарубежной психологии.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.
1. АдлерА. Понять природу человека.: СПб., 1997
2. АлексееваА., Громова Л. Психогеометрия для менеджеров.: Л., 1991
3. ДилигенскийГ. Социально политическая психология.: М, 1996
4. ДоценкоЕ. Психология манипуляции.: М., 1997
5. ЗимичевА. Психология политической борьбы.: СПб., 1993
6. КаверинС. Психология и политика.: Л., 1999
7. КорниловаТ. Диагностика мотивации и готовность к риску.: М. 1997
8. ЛебонГ., Тард Т. Психология толпы.: М., 1998
9. МайерсД. Социальная психология.: СПб, 1997
10. НемовР. Психология. т.2: М., 1998
11. ПетровскийА. Личность. Деятельность. Коллектив.: М., 1998
12. Социальнаяпсихология личности.: М. Гардарики, 1999
13. Чирков В.Межличностные отношения, внутреняя мотивация и саморегуляция. // Вопросыпсихологии. 1997. — № 3
14. MacGregor D. The concept of psychopathic personality. c.369-372