Северо-КавказскаяАкадемия Государственной Службы
Пятигорскийфилиал
Доклад
ПоЭтике и Культуре Управления
Натему: «Собеседование проводимое при приёме на работу».
Работу выполнил
Студент ____ группы
___________________
Пятигорск
2000
Собеседованиепроводимое при приёме на работу.
Собеседование с сотрудникамиотдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определенииограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работатьиндивидуально. На следующем этапе специалист по подбору персонала проводитиндивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этихсобеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портретуидеального сотрудника, его способности выполнять требования должностнойинструкции, потенциала профессионального роста и развития, способностиадаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношенииорганизации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседованиеявляется двусторонним процессом — не только организация оценивает кандидата, нои кандидат оценивает организацию с точки зренияее соответствия егособственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, долженпредоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобызаинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьиожидания расходятся с возможностями организации — чем раньше потенциальныйработник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу,тем лучше для обеих сторон.
Сотрудник долженсосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата — аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности,трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большоезначение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован — каждая организацияимеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать сценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом,болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Существует несколькоразновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традицийорганизации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуальногопредпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседованиядолжны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используютспециальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует,можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразногооценочного листа.
Результаты собеседованиядолжны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекратитьработу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаетсяруководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимаетрешение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Для того чтобы лучше оценитьпрофессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться заинформацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе,занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самомукандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затемпобеседовать с этими людьми. В обоих случаях — устной или письменной рекомендации,существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранныекандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.
Получить информацию окандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых онранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке илирезюме). Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителенпри оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата — предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточнохорошо знать кандидата и проч.
Некоторые западныеорганизации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностьюотказались от использования дополнительных источников информации о кандидате.Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающимикандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов — если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а вдействительности он был экспедитором, это должно насторожить сотрудниковотдела человеческих ресурсов.
Собеседование с линейнымруководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатамисобеседования, проведенного сотрудником отдепа человеческих ресурсов, онназначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами почеловеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего,профессиональные качества кандидата, его способность выполнятьпроизводственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятностьуспешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководительпредоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантнойдолжности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приемана работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующимдля этого стандартную форму.
Видысобеседований. Наиболее распространенным видом собеседования являетсясобеседование «один на один», во время которого один представительорганизации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются идругие виды собеседований, во время которых один представитель организациивстречается с несколькими кандидатами, несколько представителей
организациибеседуют с одним кандидатом, несколько представителей организацииинтервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюерупредоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатови понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие несколькихпретендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно снесколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представите-пейорганизации повышает объективность оценки и качество самого собеседования,однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержкиорганизации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительноувеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки исогласованного поведения интервьюеров.
Типысобеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отборуперсонала, одной из наиболее распространенных является следующая -биографическиесобеседования, ситуационные собеседования и критериальные собеседования.
Биографическиесобеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлогоопыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа «Расскажите о своейпрежней работе; Какой предмет Вам нравился больше всего в школе! Почему Вывыбрали тот институт, в который поступили! Если бы Вы могли вернуться на 10 летназад, что бы Вы сделали по-другому?»
Биографическоесобеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своейжизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать вдолжности, на которую претендует.
Ограниченностьбиографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценитьсегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.
В ходеситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну илинесколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых частоиспользуются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущейпрофессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудникоценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценитьспособность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитическиеспособности в целом.
Критериальноесобеседования представляет собой интервью, во время которого кандидатузадаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной сбудущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точкизрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседованиясостоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных спрофессиональной деятельностью, а также в возможности легко' ранжироватькандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны сограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательнойпредварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.
Наилучшегорезультата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом,чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседованиетребует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно ивсесторонне оценить кандидата.
Стадиисобеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранногоинтервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов:
подготовки,«создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть),заключения, оценки.
Предварительнаяподготовка имеет исключительно важное значение для успешногопроведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийсяпроводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата,т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, емунеобходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современныхорганизаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственноперед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки). И, наконец,требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по требуемымкритериям.
«Созданиеатмосферы доверия». В начале собеседования крайне важно снятьестественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидатурасслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можноначать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко лиВы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где емуудобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник можетдостаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав срассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним вмомент устройства на работу. После того как контакт между участникамисобеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако,важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательностив течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных репликинтервьюера, одобрительных кивков, улыбки.
Основнаячасть собеседования представляет собой обмен информацией междуего участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможностьоценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а непросто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящийсобеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли«ведущего». В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата иполностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочетпредоставить кандидату возможность «выговориться», ему следуетиспользовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу....?Расскажите, пожалуйста, о ....» и т.п. Если же его интересует толькомнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы:«Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько часов в деньнужно уделять общению с подчиненными?».
Завершениесобеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Дляэтого существует несколько специальных приемов — предложить кандидату задатьпоследний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямитьсякак бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимопоблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения егокандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценкакандидата должна быть произведена непосредственно послесобеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводившийсобеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используетсястандартная форма.