Федеральное агентствопо образованию
Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования
Кольскийфилиал
Петрозаводскогогосударственного университетаКафедраобщеуниверситетскаяДисциплина:«Конфликтология»КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТАРоль руководителя в управленииконфликтами
студентки 4 курса
(группа М/2004 — 5)
заочного отделения
Специальность: 060109–
Сестринское дело
Ревво Ольги Николаевны
Преподаватель: Доцент, к. пед. н.
Макарова НатальяВалентиновна
Апатиты
2007
СодержаниеВведение1. Руководитель каксубъект конфликта
2. Руководитель – посредник в конфликте
3. Значение личности руководителя впреодолении конфликтов и стрессов
4. Способы конструктивного разрешенияконфликтов по вертикали
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Описание и истолкование конфликтов, возможностьуправления ими прежде всего связаны с пониманием природы как общества, так ичеловека. Самые общие представления о конфликтах в организации дают основаниесчитать, что исходных моментов, порождающих тот или иной конфликт, по меньшеймере три: сами люди, составляющие персонал организации, — как отдельные лица,так и группы; коллектив в целом; совокупность социальных связей, формыповедения сотрудников, их отношения и их взаимодействие; условияфункционирования организации, стечение определённых обстоятельств, та или инаяпроблемная ситуация. Внутриличностный, равно как и межличностный, конфликтывызывают серьёзные сбои в согласованности общих усилий, нарушают рабочий ритм иделовые отношения.
Поскольку конфликт воплощается в осознанных действияхи контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формальных и неформальныхорганизации, он принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению,разрешению). Отправлению управленческих функций в немалой степени можетсодействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем дляконфликтующих сторон, обладает должным авторитетом и влиянием, способенпримирить оппонентов и привести их к согласию. В улаживании конфликтов приэтом, исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Этообусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня – лицо уже в силусвоего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтовфункционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и впредупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящихсвоими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычнонаделён определёнными полномочиями, обладает тем или иным объёмом власти. Он,следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчинённых, в томчисле воздействовать на их поведение в конкретном конфликте – организационном,социально-трудовом или эмоциональном. Необходимо учитывать, что в условияхконфликта руководитель может оказаться по меньшей мере в двух положениях – либосубъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающегопримирителем противостоящих сторон.
Целью работы является изучениесоциально-психологических аспектов влияния личности руководителя на возможныйход событий в, различного рода, конфликтных противостояниях. Кроме того,необходимо обратить внимание на выработку руководителем тактики предупрежденияи разрешения конфликтных ситуаций.
1. Руководителькак субъект конфликта
Как субъект конфликта руководитель оказывается в ролиодного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определённые интересы изанимаемую позицию в отношениях с подчинёнными ему людьми или партнёрами поделовым связям из других подразделений (организаций). Чаще всегонепосредственным м конфликтного противостояния руководитель становится в техситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудовогозаконодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведенияподчинённых.
К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства,как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое людям; невыполнениеобещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгоднойдля себя информации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся отсобственного, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям сдеформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарнойкультуры общения, склонным к принижению достоинства подчинённых, к зажиму критикив свой адрес.
Резкие выражения, злословия и насмешки, сокрытиеистины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и вообще деловомучеловеку. Они отравляют его общение с подчинёнными и партнёрами, лишаютрасположения к себе, порождают неприязнь и враждебность. А в конечном счётемешают найти «общий язык» с оппонентами – язык, ведущий к взаимопониманию исотрудничеству. Вовлечённому в конфликт руководителю надо непременно совладатьс управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценойвзять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименееболезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Соблюдение нормслужебной этики предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов ихповедения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам.
Те конфликты, что связаны с отступлениями отТрудового кодекса Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны,правовую неграмотность, а с другой – попытки некоторых руководителей (особенноиз числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон, проявитьсамоуправство. К примеру, часто допускается несоблюдение существенныхтребований Трудового кодекса о расторжении трудового договора (контракта) поинициативе администрации. На практике руководители нередко подписывают приказили распоряжение об увольнении, не интересуясь тем, предлагалась лиувольняемому другая, подходящая ему работа. Бывает, что подобные нарушениязакона минуют комиссии по трудовым спорам. Тогда, если возникает конфликт,уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательствавосстанавливает его в прежней должности, поскольку было допущено явноеотступление от трудового законодательства. Суды оказываются в прямом смыслезавалены делами по такого рода конфликтам, которые занимают в нынешнемроссийском судопроизводстве более трети всех общегражданских дел. Людивынуждены обращаться и в другие инстанции. Так, жалобы о защите прав граждан всфере труда и занятости составили 13 % от всех обращений, полученных в 1998году Уполномоченным по правам человека в Российской Федерации. [4), стр.260]
Правовая культура значит очень многое. Именноруководителю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все людиравны перед законом – принципа. Который является одним из краеугольных камнейобщественного согласия, социального прогресса. Законопослушание всегда было иостаётся фундаментальным устоем, на котором держатся устройство общества исоциальное управление, в том числе менеджмент и его составная часть –управление персоналом, которым правовой нигилизм противопоказан. Нужно помнитьстарую истину: незнание законов не признаётся оправданием и не освобождает отответственности за их нарушение. Как субъект конфликта руководитель долженподавать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным итрудовым традициям, стремления к партнёрскому взаимодействию.
Несправедливость со стороныруководителя в оценке работы и поведения своих подчинённых проявляется в частности, в практикеприменения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеровдополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках огульной,бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятнуюинформацию, пренебрежении убедительными аргументами. Необъективность руководителяможет быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности иповедения подчинённых сотрудников. Среди типичных ошибок завышения оценокназываются дружеское расположение на основе неформального общения, желаниепрослыть добрым и великодушным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п.Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренногостремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации,неумелости сотрудника эффективно представить выполненную работу и др. Вместе стем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило,весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимаютограничение самостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагируют нараздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Их раздражаютнравоучения и тем более отчитывания. Вызывает возмущение и протест, когдакритика, даже справедливая, переходит на личности, задевая самолюбие и здоровоечестолюбие человека.
В ФРГ были проведены специальные исследования поопределению эффективности различных форм критики, которые дали поразительные порасхождениям результаты. Установлено, что когда начальник спокойно, не повышаяголоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензииподчинённым, то у 83 % работников дисциплина, результативность работы возрастают,10 % работников продолжают вести себя по-прежнему, а 7 % раскритикованныхтрудятся ещё с меньшим усердием. Когда начальствующее лицо критикует в таком жетоне подчинённых в присутствии других сотрудников, улучшение дела наблюдаетсятолько у 40 % работников, никаких заметных изменений не происходит у 44 %, а у16 % — дело не ладится хуже прежнего. Когда же руководитель даёт волю своимэмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику в резкой форме,громко, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7 %работников, 24 % оказываются индифферентными, а у 65 % наступает дальнейшийспад деловой активности. [4), стр.262]
На основании такого рода исследований, специалистыпришли к выводу, что критика со стороны руководителя любого уровня никогда недолжна быть преувеличенной; нельзя передавать критические замечания черездругих людей, ибо это выдаёт неуверенность в себе, желание уклониться от любогоконфликта; всегда следует оберегать нервную систему как подчинённых, так исобственную от перенапряжения. Правилами руководителя в управлении конфликтамидолжны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в любыхконфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчинённымс умением уделять максимум внимания морально-психологическому состояниюперсонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениямисотрудников.
Таким образом, при возникновении ситуаций, в которыхруководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможностивлиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешение разногласийостаются предпочтительными. Главное для руководителя – вдохновить сотрудников,обеспечить их согласованное взаимодействие, отвести от эгоизма и нездоровойконкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тотначальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремитсяи умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближениявнутригрупповых и межгрупповых позиций.
2. Руководитель– посредник в конфликте
Роль руководителя как посредника в улаживанииконфликта очень важна в плане достижения согласия между сторонами по вопросам,вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией идинамикой конфликта, а так же стадией его развёртывания, выступает обычносвязующим звеном во взаимодействии оппонентов. В этом аспекте многое зависит оттого, насколько удачно выбран посредник, так как нельзя исключить возможностьвлияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица,осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтральная личность, укоторой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствоватьвнутренняя позиция – неизвестно, в чём она проявит себя и чью сторону примет.Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнегоулаживания конфликта и мнимого согласия «поступиться принципами», осмысленнымкомпромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своемувнутреннему складу – человек, трезво различающий и оценивающий позицииучастников конфликта; полный искреннего и бескорыстного стремления уладитьпротивостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.
Руководитель часто выступает в качестве посредника,так как по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону отреальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые спорыпротиворечия и расхождения. Посредник-руководитель обязательно должен учитыватьвлияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведениеоппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе,а так же обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являютсясдерживающим фактором. Не принесёт пользы как недооценка, так и переоценказначимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть вдействительности. Исследования, проводившиеся в Японии и США, позволилиустановить, что менеджеры 25 – 30 % своего рабочего времени тратят наразрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего времени.[4), стр. 266] Получается, что управление персоналом в значительной степенисводится к деятельности по урегулированию конфликтов.
Управление конфликтами, как и управление персоналом вцелом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений повсем линиям – между работодателем (предпринимателем) и наёмными работниками;между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советомтрудового коллектива; между начальником и подчинёнными; между отдельнымиработниками и группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовыеоперации. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной средыи функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций,служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессетрудовой деятельности. Упомянутые отношения представляют реальную возможностьпрогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулированияконфликтов с применением как организационно-распорядительных, так исоциально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение,оптимальных способов разрешения конфликтов. С учётом вышеизложенного, следуетзаметить, что управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, несводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота орациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения какорганизации, так и каждого работника в отдельности. Надо исходить из того, чтоперсонал – это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей.Руководителю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь представление обих интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейныхобстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с темчтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовойэнтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные,второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможнои при известных условиях необходимо создание целостной системы управленияконфликтами в той или иной конкретной организации.
Искусство управления состоит в том, чтобы и вконфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; действовать сблагоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво. Конфликтнужно разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активноймобилизации и координации их собственных возможностей. Именно поэтому взаповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника, вполне уместныследующие простые правила:
◦ воспринимать конфликты как естественноепроявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействияи отношений людей, занятых совместной деятельностью;
◦ уметь анализировать конфликтные ситуации,определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенностиповедения противоборствующих сторон;
◦ владеть механизмом управления конфликтами,набором соответствующих приёмов и процедур, навыками конструктивного влияния наперсонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности вфункционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;
◦ всесторонне оценивать итоговый результатпроисшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группыработников, коллектив в целом.
История знает немало примеров мирного разрешениякрупных конфликтов на производстве путём нахождения верных путейсовершенствования работы с персоналом. Д. Рокфеллер со свойственной емупрямолинейностью утверждал: «Умение общаться с людьми – это товар, которыйможно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умениебольше, чем за что-либо другое на свете». [4), стр. 269]
Прямое отношение к посредничеству, как и вообще куправлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта ссоциальным партнёрством. Практика развитых стран показывает, что эффективноепредупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовойсферах достижима более всего при опоре именно на доверительные, партнёрскиеотношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом. В РоссийскойФедерации система социального партнёрства имеет свои особенности. Она началаскладываться в условиях осуществления социально-экономических реформ,направленных на переход страны к рыночной экономике. Весной 1992 года былпринят Закон «О коллективных договорах и соглашениях», а осенью 1995 года ГосударственнойДумой было внесено в него ряд существенных изменений и дополнений. Законустанавливает правовые основы и разработки, заключения и выполненияколлективных договоров в организациях и разного рода соглашений в целяхсодействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений исогласованию социально-экономических интересов работников и работодателей. Врамках этого закона предусмотрены меры дисциплинарной ответственности иштрафные санкции к тем руководителям, по вине которых скрываются примирительныепроцедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса ипринятых соглашений.
Таким образом, задача руководителя заключается в том,чтобы опереться на посреднические возможности социального партнёрства;перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость деловогообсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения и устранения причин расхождений воценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно иконструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь изнего максимум позитивных результатов.
3. Значениеличности руководителя в преодолении конфликтов и стрессов
Имея ввиду личный пример руководителя, в первуюочередь необходимо отметить, что руководитель должен обладать качествами, которыев общем виде можно охарактеризовать следующим образом:
- организатортрудового процесса;
- специалист,компетентный в решении задач вверенного подразделения;
- человек высокойкультуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.
Залогом планомерной и без нежелательных конфликтовработы того или иного подразделения служат способности и желаниеруководителя выполнять общие функции управления. К ним относятсяпланирование, организация, регулирование, контроль. Неотъемлемой составнойчастью указанных функций управления является выполнение руководителем задачкоординационного характера:
представительской, т.е. функции представления и защитыинтересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением(деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);
мотивационной, т.е. функции проведения вподразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ междусотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллективрешением стоящих перед подразделением проблем т.п.;
консультативной, т.е. функции по обеспечениюнеобходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должнавыразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искреннимжеланием руководителя на деле содействовать сотрудникам.
Качественное выполнение указанных общих икоординационных функций немыслимо без владения руководителем широкими иосновательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Крометого, для поддержания благоприятного социально психологического климата вколлективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями потрудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующимсправочникам или специалистам-консультантам – важное условие эффективного личногопримера руководителя.
Перечисленные выше качества характеризуют руководителякак хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста всвоей области. Наличия этих качеств ещё недостаточно для того, чтобыруководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолениюконфликтов и стрессов в коллективе. Несомненно, что любой руководительдолжен быть в определённой степени психологом. Такого рода знания обычновключают представления об основных закономерностях межличностных отношений,проявляющихся в процессе управленческой деятельности.
Руководителю необходимо помнить, что разные люди –будь то один человек или группа – в разное время могут реагировать совершеннопо-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний,приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого, чторуководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, несоответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые выбираютв качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственноедостоинство и самоуважение.
Кроме того, руководитель должен знать, что человекменяется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любоймомент времени участник производственного процесса может находиться на разныхуровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного исоциального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороныруководителя результатов деятельности профессионального поведения и личностныхкачеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человекнаходится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств.Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующиепсихологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило,ведут к возникновению конфликтных ситуаций.
Ещё одним моментом является возможность искажениясмысла информации, что руководителю следует чётко осознавать. Язык, на которомпередаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийныйсостав которого обладает возможностями различного толкования одного и того жесообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработкиинформации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональномусостоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Чёткость иоднозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний безпосредников, контроль восприятия информации – это те шаги, которые помогутруководителю избежать обострения отношений между участниками информационногопроцесса.
Культура профессионального поведенияруководителяопределяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностьюинтересов, общим уровнем образования и воспитания. Этика деловых отношенийпредполагает, что руководитель владеет следующими тактиками.
Знание способов профилактики,предупреждения и устранения конфликтов, а так же обладание навыками практического использованияуказанных способов на практике.
Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главныхтребований при проведении беседы с сотрудниками – создание доброжелательной,доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушатьсобеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию вовремя беседы – это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении иразрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя врешении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носитьэпизодического характера.
Руководитель должен владеть навыкамипроведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников –объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он долженпоказывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, недопускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинствакритикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковатького-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно скритики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.
От руководителя требуется сочетать деловуюактивность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе сподчинёнными радоваться успехам и огорчаться неудачам, сниматьпсихофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепьстрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах.Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья, т.е.состояния полного физического, духовного и социального благополучия – предметпервостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей,увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счёте помогаетпреодолевать конфликты и стрессы.
Таким образом, личность руководителя является решающимфактором преодоления атмосферы конфликтности на производстве. От качеств,которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников примеромвысокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным примеромтого, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управленииконфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так исловом, всем своим обликом, авторитетом. Культурой поведения, личным«магнетизмом».
4. Способыконструктивного разрешения конфликтов по вертикали
Если конфликт по вертикали не удалось предотвратить иурегулировать возникшие противоречия мирными, неконфликтными способами, то приразрешении конфликта также можно использовать конструктивные способы.Существует множество способов конструктивного разрешения возникшего конфликта.[2), стр.155]
1. Заинтересовать,убедитьподчинённого в необходимости согласиться и принять тот вариант решенияконфликта, который нужен руководителю. Создать у подчинённого соответствующуюмотивацию;
2. Аргументациясобственных требований в конфликте, подкрепление требований правовой основой;
3. Умениеслушать и слышать подчинённого, умение понять его видение проблемы и её решения, ориентацияна ту важную информацию, которую подчинённый может сообщить руководителю;
4. Внимание кпроблемам подчинённого, связанным с организацией и упорядочением его трудовой деятельности ирабочего пространства, рабочего места;
5. Развитиеконфликта только в самом крайнем случае;
6. Отказ, минимизацияиспользования повышенного тона в разговоре как аргумента;
7. Уважениеличности и достоинства подчинённого и соблюдение служебной дистанции;
8. Опора насвой должностной статус, спокойствие, уравновешенность и уверенность как основные аргументы втом случае, если руководитель прав;
9. Использованиеподдержкивышестоящего руководства и общественности;
10.Нельзя злоупотреблять служебнымположением;
11.Нельзя затягивать конфликт сподчиненными,так как, во-первых, это приводит к длительным потерям рабочего времени,во-вторых, формирует чувство обиды у оппонентов;
12.Умение пойти на компромисс;
13.Умение уступить подчинённому, если руководитель не прав, чтобы незатягивать и не усугублять конфликта;
14.Умение неконфликтными,конструктивными способами разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации способствует повышению авторитетаруководителя в глазах подчинённых.
В условиях вертикали руководитель может оказаться вроли подчинённого своего вышестоящего начальства. В вертикальном конфликтеучаствуют как минимум двое – руководитель и подчинённый. Подчинённый так жеможет использовать в своём поведении различные тактики и приёмы, направленныена разрешение конфликта. Поведение подчинённого в конфликтной ситуации с цельюеё разрешения и достижения своих целей должно строиться на основе следующихправил:
- отказ отнемедленного противодействия руководителю, умение выдержать паузу и спокойно разобраться вслучившемся;
- в случаесвоей правоты необходимо не уступать по главным пунктам, но имеет смысл идти на компромисс вмелочах, а так же можно обращаться за помощью к другим сотрудникам иливышестоящему руководству;
- активнаяпозиция в разрешении конфликта, т.е. предложение не одного, а нескольких вариантов решенияпроблемы, так как это повышает вероятность нахождения решения, которое станетприемлемым для обеих сторон и в результате которого обе стороны смогутдостигнуть своих целей и удовлетворить свои интересы;
- нельзяоскорблять оппонента и использовать резкие выражения;
- использованиеслабых мест руководителя;
- стремлениек откровенному, прямому разговору с руководителем;
- обоснованиесвоей позиции подчинённым в случае её правильностидолжно осуществляться в личномразговоре с руководителем без присутствия других сотрудников ипосторонних лиц;
- в случае, еслиподчинённый не прав, ему следует уступить руководителю;
- изучение и учётиндивидуальных психологических особенностей руководителя;
- предложенноеподчинённым решение не должно кардинально отличаться от того решения, на которомнастаивает руководитель;
- на низкихнравственных качествах разрешение конфликта мирными, конструктивными способамибудет значительно затруднено.
Пользуясь этими приёмами руководитель может грамотнорегулировать и разрешать назревающие конфликтные ситуации без нанесения ущербасвоему авторитету и не нарушая психологический климат в рабочем коллективе.Несомненно, большое значение в управлении конфликтами имеет личностьруководителя, его порядочность и культура общения.
Заключение
Возникновение конфликтов определяется и сложнымиситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системеуправления, и индивидуальными особенностями работников. Современный подход кконфликтным ситуациям в организации состоит не в подавлении их тем или инымспособом (уход от конфликта, административное воздействие и т.д.), а вовсестороннем анализе конфликта и выработке совместного решения с участием всехзаинтересованных сторон. При общении с людьми не может быть готовых рецептовповедения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себянавыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия начеловека – всё это является необходимой основой, на которой возникает умениеразбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение.
Профилактика, или предупреждение деструктивныхконфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации.Отсутствие внимания к этому вопросу может стать причиной возникновенияконфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Отруководителя, как потенциального субъекта конфликтной ситуации, в первуюочередь зависит создание в большом и малом коллективе обстановки, котораяспособствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливомувознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любыхконфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда иобщения. Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтовможет способствовать деятельность с целью содействия установлениюдоброжелательности между людьми (так называемый паблик рилейшнз). Онаблагоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу.
Как выяснилось, роль руководителя в управленииконфликтами очень велика, а подчас – решающая. Умение анализировать сложившуюсяситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность направить события иих участников в позитивное русло – есть отличительные особенности грамотногоруководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.
Список использованной литературы
1. Бородкин Ф.М.,Коряк Н.М. Внимание: конфликт! / Авт. предисловия. Ю.А. Шерковин – 2-е изд.,перераб. и доп. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1989. –190 с. – (Серия«Общество и личность»).
2. Галустова О.В.Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-воПроспект, 2007. – 216 с.
3. Гришина Н.В. Я идругие: общение в трудовом коллективе. – Л., Лениздат, 1990. – 174 с.
4. Кибанов А.Я.,Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Подред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 302 с. –(Высшее образование).
5. Парыгин Б.Д.Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. – Л., изд-во«Наука». Ленинградское отделение, 1986. – 240 с.