Рязанский государственныйтехнологический колледжКурсовая работа
по дисциплине: «Управленческаяпсихология»
тема курсовой работы: «Психологияи профилактика конфликтов» Выполнил:
студент группы № 211-К Мишин Олег Юрьевич Проверила:
руководитель курсовой работы
Шабанова Елена
Александровна
Рязань 2003г.
Оглавление: Введение……………………………………………………………………… 4 I. Определение конфликта……………………………………. 6 II. Классификация конфликтов………………………………... 10 2.1. Конфликты по объёму………………………………... 10 2.2. Конфликты по длительности протекания…….. 11 2.3. Конфликты по источнику возникновения…….. 11
2.4. Конфликты в зависимости от столкновения
ценностей или интересов…………………………. 12
2.5. Конфликты в зависимости от эффекта
оказываемого конфликтом на жизнь
коллектива……………………………………………… 12
2.6. Конфликты в зависимости от степени
влияния конфликта на жизнь коллектива…… 13 III. Распространённые способы профилактики иииииитиконфликтов……….……………………………………………... 15 3.1. Способы оздоровления коллектива…………….. 16
3.2. Предупреждение конфликтов как тактика
современного менеджмента………………………... 18 Заключение…………………………………………………………………... 23 Библиография……………………………………………………………….. 25 Приложение…………………………………………………………………... 26
Введение
Формулировкатемы нашего исследования «Психология и профилактика конфликтов»
Внастоящее время знание управленческой психологии помогает менеджерампрактически во всех моментах их профессиональной деятельности. Одним изнаиболее востребованных на настоящее время навыков и умений управленца являетсяграмотное проведение профилактики конфликтов. Именно этим объясняетсяактуальность сформулированной нами темы. Выбранные и обозначенные проблемы дляменеджера современно значимы.
Входе исследования нами была изучена и проанализирована следующая литература:
- «Социальная психология» учебное пособие под редакцией А.Л.Журавлёва. Содержание учебного пособия базируется на микросоциальном подходе канализу социально-психологических явлений, поэтому основной вектор изложения материала строится от социальной психологии личности к психологии большихсоциальных групп. То есть, авторы совершают инверсию традиционной последовательности описания социально-психологических объектов. Так жесодержание пособия представляет собой классического и современногосоциально-психологического знания, сложившегося в 90-е годы ХХ века. Авторыпрактикуют одновременно и исследовательскую, и преподавательскую деятельность вобласти социальной психологии, что позволило учесть результаты современныхисследований основных классических объектов социальной психологии: личности вгруппе, малых и больших социальных групп, межличностного и межгрупповоговзаимодействия.
- «Психология управления» практическое пособие, М.И.Станкин. Данное пособие предназначено для лиц, испытывающих трудности прируководстве, понимающих, что от этого хуже идёт работа, руководитель теряетавторитет.
- «Психология управления» курс лекций, ответственныйредактор М.В. Удальцова. В курсе обобщён теоретический, методический ипрактический материал, ориентированный на применение в сфере управленияперсоналом. Авторы особое внимание уделили групповой динамике, конфликтам,переговорным процессам и технологии принятия решений.
- Имногие другие книги.
В нашемисследовании мы поставили перед собой следующие задачи:
1. Датьопределение конфликта
2. Обозначитьклассификацию конфликтов
3. Перечислитьраспространённые способы профилактики конфликтов
Определениеконфликта
Хорошоизвестно, что развитие любого общества, любой социальной общности или группы,даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который отнюдь невсегда развертывается гладко, а нередко связан с возникновением, развертываниеми разрешением противоречий. Фактически вся жизнь любого человека, любогоколлектива или организации, любой страны соткана из противоречий. Этипротиворечия обусловлены тем, что разные люди занимают различные позиции,руководствуются различными интересами, преследуют различные цели, а потому,стремясь реализовать свои потребности, интересы и цели, довольно часто вступаютв противоборство друг с другом два или более индивидов, а иногда социальныхгрупп и даже стран активно ищут возможность помешать сопернику достичьопределенной цели, предотвратить удовлетворение его интересов или изменить еговзгляды, представления, оценки позиции. Такое противоборство, ведущееся путемспора, применения угрозы или запугивания, использования физической силы илиоружия, называется конфликтом.
Однаковыше сказанное вовсе не означает, будто любое противоречие интересов и целейприводит к конфликту. Противоречие и конфликт – далеко не одно и то же, и невсегда развитие противоречия оборачивается конфликтом. В основном противоречиязатрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы.
Существуютразличные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия,которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежитотсутствие согласия. Поэтому конфликт определяют как отсутствие согласия междудвумя или более сторонами — лицами или группами. Приведем ещё несколькоопределений конфликта:
Конфликт – это противоречие,возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной иличной жизни.
Конфликт – это несогласие междудвумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобыбыли приняты именно её взгляды, цели и помешать другой стороне, сделать тоже.
Конфликт – это ситуация, в которойдва или более человека демонстрируют разногласия в спорном вопросе при наличииэмоционального антагонизма[1]между ними.
Конфликт – это одна из формвзаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшисьс интересами другой стороны, препятствуют реализации её цели.
Конфликты –неотъемлемая составляющая часть функционирования любой организации. И любойконфликт может выполнять как положительные, так и отрицательные функции. Хотячасто говорят, что определённый уровень конфликта может быть функциональным,большинство рекомендаций по организационным конфликтам преимущественноопирается на методы его разрешения, редукции или минимизации. Но конфликт необязательно должен устраняться вовсе, скорее, им нужно эффективно управлять.
Конфликты создают напряжённые отношения в коллективе, переключаютвнимание сотрудников с непосредственных забот производства на “выяснениеотношений”, тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. И всё жеконфликты могут привести к улучшению условий труда, технологий, управленческихотношений. Положительная роль конфликта может также заключаться в ростесамосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимуюцель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определённые ценности,объединяет единомышленников, играет роль для безопасного и даже конструктивноговыхода эмоций.
Модель конфликта как процесса можно представить следующим образом:
МОДЕЛЬКОНФЛИКТА
/>
На этойсхеме видно, что существование одного или более источников конфликтаувеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессеуправления.
Классификацияконфликтов
Конфликтыподразделяются на различные виды в соответствии со следующими критериями:
Ø разделяютпо объёму;
Ø разделяютпо длительности протекания;
Ø разделяютпо источнику возникновения;
Ø разделяют взависимости от столкновения ценностей или интересов;
Ø разделяют взависимости от эффекта оказываемого конфликтом на жизнь коллектива.
Ø разделяют взависимости от степени влияния конфликта на жизнь коллектива;
Пообъёму конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные,конфликты между личностью и группой и межгрупповые.
Внутриличностныеконфликты возникают в результате того, что производственные требования несогласуются с личными потребностями и ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.
Межличностныеконфликты в сфере производства могут возникать из-за притязаний наограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования,вакантную должность, из-за несходства характеров.
Конфликтмежду личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиямии требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения итруда. “Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровнюзрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя икомпетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственногооблика и характера руководителя”[2]
Межгрупповыеконфликты – это конфликты внутри формальных групп коллектива (например,администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также междуформальными и неформальными группами.
Подлительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременныеи затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимногонепонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны сглубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями.Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от чертхарактеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку вних конфликтующие личности закрепляют своё негативное состояние. Частотаконфликтов может вызвать глубокую и длительную напряжённость отношений.
Поисточнику возникновения конфликты можно разделить на объективно исубъективно обусловленные.
Объективным считаетсявозникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываютсялюди. Плохие условия труда, нечёткое разделение функций и ответственности –такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтных, т.е.объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряжённаяобстановка. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от ихнастроения, характеров, сложившихся в коллективе отношений и призывов квзаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольновелика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменивобъективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальнуюфункцию, указывая на неблагополучие в жизни коллектива.
Субъективным будетвозникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, сситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений,желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труданеправильной, поведение коллег неприемлемым.
Взависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные длянас ценности или интересы, конфликты бывают трёх видов:
- Конфликт «плюс-плюс»[3]
- Конфликт «минус-минус»[4]
- Конфликт «плюс-минус»[5]
Взависимости от эффекта оказываемого конфликтом на жизнь коллективаразделяют конструктивные (созидательные) и деструктивные(разрушающие) конфликты.
Конструктивныйконфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведёт кукреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Такиеконфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговариванииситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению данноговида конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, сужденийработниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одноиз правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”[6]
Деструктивныйконфликт может быть вызван как объективными, так и субъективнымипричинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностныхотношений, ведёт к образованию противоборствующих группировок, расширениюколичества участников. Такие конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе,к склокам.
Критериемгруппирования конфликтов можно считать и степень их влияния на жизньколлектива. “В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтахи разрушительных для коллектива противоречий. Если лихорадящиеконфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом спсихологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениямиво мнениях членов коллектива”[7]
Еслиучитывать влияние конфликта на последующею жизнь и развитие коллектива, торазличают конфликты, дающие осложнения (так называемый послеконфликт)и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется внегативном поведении или чувстве неудовлетворённости после того, как конфликтсчитается разрешённым. Это значит, что конфликт не был разрешён или былразрешён несправедливо, либо методами, задевающими личное достоинство партнёра.
Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременноеили неполное урегулирование конфликта, неудовлетворённость интересов,несанкционированные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можнобыло предусмотреть, заверения выполнить что-либо без взятия на себяобязательств и др. Очень существенны также психологические и поведенческиефакторы:
q Стремлениенайти виновного, а с себя снять вину;
q Расчёт наодностороннюю выгоду;
q Недостаточныевозможности «сохранить лицо»;
q Ощущениедавления и принуждения;
q Изменениебаланса сил между участниками конфликта.
Распространённые способы профилактикиконфликтов
Под стилем отношений понимаются некоторые устойчивыестереотипы сознания и поведения, приобретающие в данной организации характерпрочных традиций, привычек, институтов.
Конечно, эти привычки и традиции, а также степень их развитиямогут быть разными. В зависимости от их характера группы подразделяются на:
1. зрелые, с высоким уровнем развития позитивных взаимоотношений
2. незрелые, с отношениями низкого уровня.
Закрепление в зрелых коллективах позитивных моделейповедения в значительной степени затрудняет возникновение в них явленийнегативного характера, способствует их автоматическому отторжению. Только такиеколлективы обладают надежным антиконфликтным иммунитетом.
Тот или иной уровень взаимоотношений в группе проявляется во всехсферах её жизнедеятельности и прежде всего в таких её параметрах, как:
· прочность связей между членами группы, в том числе и неформальных,внепроизводственных;
· наличие чувства гордости за свой коллектив, формирование на этойоснове устойчивых традиций;
· возможность для раскрытия работниками своих творческихспособностей, заинтересованность их своим трудом;
· частота и характер возникающих в группе разногласий и конфликтов,успешность их разрешения.
К числу незрелых, коллективов, с низким уровнем взаимоотношенийотносятся те, для которых по этим параметрам характерны следующие признаки:
· активный поиск виновных в случае каких-либо производственныхнеудач;
· недооценка коллективных методов руководства, авторитарныетенденции в стиле руководства;
· проведение затяжных и безрезультатных производственных совещаний,сводящихся к борьбе самолюбий;
· оценка работы сотрудников на поверхностном, эмоциональном уровне;
· равнодушие сотрудников к содержанию принимаемых решений и итогамих выполнения;
· частые и затяжные разногласия и конфликты по несущественнымповодам.
Проявление подобного рода предгрозовых признаков вовзаимоотношениях свидетельствует о низком уровне зрелости и слабойконфликтоустойчивости коллектива.
Способы оздоровления коллектива
Общая рекомендация сводится к предложению предпринимателямразработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самыммаксимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основнаярекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений ворганизации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии вразличных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:
1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающихсовокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповойработе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценкивыполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условиядля конфликтных ситуаций;
2) отсутствию в связи с этим у работника полного пониманияотведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в егонастроениях чувства неуверенности и тревоги;
3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения засвою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудниквынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.
Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровнявзаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будутпротивопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть непривнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.
Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии,“круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе иострые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большуюпопулярность в последнее время приобретает и такой метод активногосоциально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболееприближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общениябольшой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует болееинтенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализавозникающих проблем и путей её решения.
Предупреждение конфликтов как тактика современногоменеджмента
Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышенияуровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологическогохарактера. Следует также активно использовать организационно-управленческиеметоды, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиковвсего мира в области современного менеджмента. Наряду с принципами и нормамипсихологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретическойпредпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.
С позиций современной науки управления предупреждение конфликтоввыступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях.Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджментапредставляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности,результатом несоблюдения её основных норм. Разработка этих правил и норм —заслуга классиков современного менеджмента[8].
Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своейдеятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов,реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочноесотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтныйпотенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:
1. Принцип долговременных целейпредполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, адолговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны бытьнацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включатьмодернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянногоповышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера кдолговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболееценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависятстабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.
2. Принцип готовности к рискупредполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшитсясовершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая навозрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджервидит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу,которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичноеразвитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющихрисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условиядля использования во благо фирмы естественной человеческой потребности врискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходерискованных конфликтов.
3. Принцип признания новых идеив качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составилисодержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмахсоздается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной,неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деленеудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной отнововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжениялюдей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессовнегативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно,новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта,но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешеныконструктивным путем.
4. Принцип действенностиконцентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все жене генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг иизвлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждениеноваторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретныхдействиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередкорешение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия икогда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокуюценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способомсогласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальныхвозможностей.
5. Принцип упрощенияпредполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственныхи иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньевуправления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможностьвозникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается спредложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответивна такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что изтого, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуядополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективностипроизводства, улучшить психологический климат в организации.
6. Принцип подбора и воспитанияэффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановкууправленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенныйрезультат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов,которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, неполучит нужного результата. Но и способный работник станет настоящимпрофессионалом только при условии заинтересованности в труде, котораядостигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценкииндивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условиидостойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этогодолжен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствованиисотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки какпоставленной цели, так и способов ее достижения.
7. Принципсотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущиеустановки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только наоснове их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этогоуниверсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими,так и организационно-управленческими методами. Особое значение наорганизационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такойобстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию междусотрудниками.
Заключение
Однимиз наиболее востребованных на настоящее время навыков и умений управленцаявляется грамотное проведение профилактики конфликтов. Именно этим объясняетсяактуальность сформулированной нами темы «психология и профилактика конфликтов».Выбранные и обозначенные проблемы для менеджера современно значимы. В настоящеевремя знание управленческой психологии помогает менеджерам практически во всехмоментах их профессиональной деятельности.
Входе исследования нами была изучена и проанализирована следующая литература:
- «Социальная психология» учебное пособие под редакцией А.Л.Журавлёва. Содержание учебного пособия базируется на микросоциальном подходе канализу социально-психологических явлений, поэтому основной вектор изложения материала строится от социальной психологии личности к психологии большихсоциальных групп. То есть, авторы совершают инверсию традиционной последовательности описания социально-психологических объектов. Так жесодержание пособия представляет собой классического и современного социально-психологического знания, сложившегося в 90-е годы ХХ века. Авторы практикуют одновременно иисследовательскую, и преподавательскую деятельность в области социальнойпсихологии, что позволило учесть результаты современных исследований основных классическихобъектов социальной психологии: личности в группе, малых и больших социальныхгрупп, межличностного и межгруппового взаимодействия.
- «Психология управления» практическое пособие, М.И.Станкин. Данное пособие предназначено для лиц, испытывающих трудности прируководстве, понимающих, что от этого хуже идёт работа, руководитель теряетавторитет.
- «Психология управления» курс лекций, ответственныйредактор М.В. Удальцова. В курсе обобщён теоретический, методический ипрактический материал, ориентированный на применение в сфере управленияперсоналом. Авторы особое внимание уделили групповой динамике, конфликтам,переговорным процессам и технологии принятия решений.
- Имногие другие книги.
В нашемисследовании мы выполнили следующие задачи:
1. Далиопределение конфликта
2. Обозначиликлассификацию конфликтов
3. Перечислилираспространённые способы профилактики конфликтов
Библиография:
1) «Социальнаяпсихология» учебное пособие для ВУЗов под редакцией А.Л.Журавлёва, Москва 2002г.
2) «Психологияуправления» практическое пособие; издание 2-е переработанное идополненное, М.И. Станкин, Москва 2000г.
3) «Психологияуправления» курс лекций, ответственный редактор – докторэкономических наук М.В. Удальцова, авторы: профессор, кандидат философских наук(к.ф.н.) Л.К Аверченко; доцент, к.ф.н. Г.М. Залесов; доцент, к.ф.н. Р.И.Мокашанцев; доцент, к.ф.н. В.М. Николаенко, Москва — Новосибирск 2001г.
4) «Хрестоматияпо социальной психологии» Т.В. Кутасов, Москва 1994г.
5) Журнал «Справочниккадровика» №0 2000г. Социолог, Л.В. Бершова “Конфликты в организации иметоды их профилактики”
Приложение
Впроцессе исследования было проведено тестирование для обнаружения уровняконфликтности личности при помощи теста (см. ниже) предлагаемого В.И.Андреевым.[9]
Приответе на вопросы теста из трёх предлагаемых вариантов ответа выберите один изапишите его.
Например:1а, 2б, 3в и т.д.
1. Характерноли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воледругих?
а) нет; б)когда как; в) да.
2. Есть ли вВашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, возможно, и ненавидят?
а)да; б) затрудняюсь ответить; в) нет.
3. Кто Вы вбольшей степени?
а)пацифист; б) принципиальный; в)предприимчивый.
4. Как частоВам приходится выступать с критическими суждениями?
а) часто; б) периодически; в)редко.
5. Что для Васбыло бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?
а)разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив веё целесообразности; б) изучил бы, кто есть, кто и установил бы контакт слидерами; в) чаще бы советовался с людьми.
6. В случаенеудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?
а)пессимизм; б) плохое настроение; в) обида на самого себя.
7. Характерноли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.
8. Относите лиВы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.
9. Из трёхличностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить всебе:
а)раздражительность; б) обидчивость;
в)нетерпимость критики со стороны других.
10. КтоВы в большей степени?
а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.
11. Какимчеловеком считают Вас Ваши друзья?
а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым
12. Противчего Вам чаще всего приходится бороться?
а) против несправедливости; б) бюрократизма;
в) эгоизма
13. Чтодля Вас наиболее характерно?
а)недооценка своих способностей; б) оценка своих способностей достаточнообъективно; в) переоценка своих способностей.
14. ЧтоВас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?
а)излишняя инициатива; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.
Длярасшифровки результатов данного теста необходимо использовать представленныйниже ключ к тесту.
Ключ ктесту:Вопросы Оценочные балы ответов Уровни развития конфликтности Суммарное число баллов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
а)1 б)2 в)3
а)3 б)2 в)1
а)1 б)3 в)2
а)3 б)2 в)1
а)3 б)2 в)1
а)2 б)3 в)1
а)3 б)2 в)1
а)3 б)2 в)1
а)2 б)1 в)3
а)3 б)1 в)2
а)2 б)1 в)3
а)3 б)2 в)1
а)2 б)1 в)3
а)1 б)2 в)3
1 – очень
низкий
2 – низкий
3 – ниже
среднего
4 – чуть ниже
среднего
5 – средний
6 – чуть выше
среднего
7 – выше
среднего
8 – высокий
9 – очень
высокий
14 – 17
18 – 20
21 – 23
24 – 26
27 – 29
30 – 32
33 – 35
36 – 38
39 — 42
Дляпроведения тестирования был выбран 11 «Б» класс средней общеобразовательнойшколы-комплекса №49. В тестировании приняло участие 18 человек, средний возрасттестируемых 16 лет. После обработки полученных результатов были выявленыследующие результаты:
— у двух человек уровень конфликтности ниже
среднего. (21-23)
— у трёх человек уровень конфликтности чуть ниже
среднего. (24-26)
— пять человек, имеют средний уровень конфликтности.
(27-29)
— пять человек, имеют уровень конфликтности чуть
выше среднего. (30-32)
— у трёх человек уровень конфликтности выше
среднего. (33-35)
Листы с ответамитестируемых прилагаются: