МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИУКРАИНЫ
ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТим. В. Н. КАРАЗИНА
РЕФЕРАТ
подисциплине «Психология управления»
на тему:
КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И РОЛЬРУКОВОДИТЕЛЯ В ИХ ПРОФИЛАКТИКЕ И РАЗРЕШЕНИИвыполниластуденткаIV курсаэкономического факультетапо специальности
«Административный менеджмент»Самойленко Татьяна ЕвгеньевнаХарьков 2003
На любом предприятии рано или поздно возникают конфликты –отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными.
Деструктивный конфликт характерен тем, что люди «застревают» на обсуждении личныхнедостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственноте проблемы, которые и вызвали данное напряжение.
Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он неспособствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же времяразрушает отношения между людьми — от неприятия друг друга до полного разрыва.
Конструктивный конфликт, напротив, является нужным и полезным.
Во-первых, в процессеобсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мненияони подыскивают основания и аргументы. При таком выявлении позиций частопроисходит и так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственныеинтересы в ходе объяснения их своим партнерам.
Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило,протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткоевремя организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того,при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено именно напоиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.
Как сделать деловой конфликт конструктивным?
При обсуждении проблем необходимо, чтобы оба партнера былинастроены на понимание друг друга. Именно на понимание, а не на борьбу толькоза свою позицию.
Каждый партнер должен придерживаться правил эффективногообщения, которые нельзя нарушать:
1. Нельзя отступать от предметно-содержательного обсужденияпроблемы и «переходить на личности».
2. Нельзя смотреть на своего партнера как на врага.
3. Нельзя впадать в безудержный гнев, злость и мщение.
4. Нельзя терять внутреннюю установку на открытость идоброжелательность.
5. Нельзя отстаивать только свои интересы, не учитывая интересыпартнера.
6. Нельзя, наконец, выбирать только силовые способы борьбы.
Причины деловых конфликтов
В организации, учреждении или фирме причины деловых конфликтовмогут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов,взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий,различные представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития иобразованности, а также неумение людей общаться друг с другом.
Типы деловых конфликтов
Различают четыре основных типаделовых конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт междуотдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутиличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человекупредъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата егоработы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине можетпотребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлялпокупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериваниюопределенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, чтопродавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало вниманияпополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавецвоспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) какпротиворечивые и несовместимые.
Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когдаруководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления иконтроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должностьчерез призму представления, что «бремя власти» является для него непосильнотяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группеработников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных,директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкамруководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления итеряет контроль над возникшей ситуацией.
Многие внутриличностные конфликты возникают также из-зарассогласованности производственных требований с личными потребностями иценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузкамирабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени.Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряженный сневозможностью согласовать производственные и карьерные цели с целями семейнойжизни и воспитания детей.
Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководителей за человеческие ифинансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для нихпроекты, рабочее время, возможность использовать оборудование, производственныемощности и контрольно-измерительную аппаратуру.
Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различныхиндивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологическиенесовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типытемпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений,имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющиеслабый самоконтроль.
Межличностные конфликты проявляются также в процессе конкурентнойборьбы за реальную власть — освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинстводеловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления напартнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытыхцелей связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективноуправлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяетчестолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутвержденияв профессиональной сфере и системе власти.
Конфликт между личностью и группой возникает в тех случаях, когда конкретныйсотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповыеценности. Например, кто-то стремится к солидному заработку, перевыполняя нормыи осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативноеотношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своейактивностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезноеусиление требований со стороны руководства. В этом случае коллектив, какправило, старается «держать среднюю планку», с тем чтобы обеспечить болеекомфортные условия своей работы.
Возникновение конфликта между отдельной личностью и работающейкомандой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиальноотличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почвесуществующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: междунеобходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда исоблюдать правила и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишнесклонен к применению только административных, авторитарных и силовых способоввоздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе, и современем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа можетснизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.
Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж исбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделыбольше интересуются соотношением затрат, эффективностью и экономией.
Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинампротивостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когдаработающая группа «раскалывается» на две подгруппы — сторонников официальногоруководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен итогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкийстиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.Последствия деловыхконфликтов
Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными инегативными. Позитивные последствия разрешения конфликтной ситуациивыражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности всостоянии деловых партнеров по отношению друг к другу, внутреннем ощущениивозникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке,психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого иадекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективныхусловий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности иколлективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальныхспособов снятия проблем учитывающих как можно более вариативное «поле» ихрешения.
Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловыхпартнеров, их плохом самочувствии, увеличении текучести кадров в организации вцелом или в отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству,усилении личной враждебности и противодействии деловых партнеров по отношению другк другу, в излишне выраженной преданности по отношению к своей группе, своемулидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению кдругим группам, формировании представления о другой стороне как стороне«врага», в уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения,резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общениесугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, всмещении акцента — придании большего значения «победе» в конфликте, нежелидействительно решению возникших проблем.
Улаживаниеконфликта при помощи административных способов воздействия
Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощисугубо административных способов, которые имеет право применить руководительработающего коллектива.
Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулироватьусловия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персональноявляется ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективенв тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большимопытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнемпрофессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.
Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера,неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самомуруководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать этимоменты.
Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенноэффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегосясотрудника. А в качестве награждения за успешную работу — благодарность,различные способы материального поощрения, повышение по службе.
Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получаладекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивнуюкритику за ошибки и промахи.
Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного былаэффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказываниедолжно содержать четыре основных части.
Первая часть: фиксацияобщей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказатьследующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».
Вторая часть: формулированиекритической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня,прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»
Третья часть: признаниетого, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что ондопустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Вашивысокие качества для меня вне всяких сомнений».
Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Яуверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».
Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может бытьэффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностномустатусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение онивыполняли и перед кем должны персонально отчитываться.
Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение ипринуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляетсотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплинутруда.
Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение.Выделяются три основных типа подчинения.
Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряженийруководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутреннийпротест и раздражение.
К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлятьтребования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловоевзаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. Приформулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, посколькужесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду истремление к протесту.
Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личнойинициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и непредлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотрудникунеобходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем,чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.
Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный инадежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, арассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем.Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, дляподкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму.Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении кподчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.
Психологические способырегуляции деловых конфликтов
К сугубо психологическим, или «мягким», способамрегулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства,коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.
Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным — это демократическийспособ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремитсяпринять решение, удовлетворяющееобе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей:целей управления и целей исполнения.
Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки»конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и«взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемныхмоментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полногоразрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемыйвременной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумномупринятию решений, может быть очень эффективным.
Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремитсяне попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций:«Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надоуметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступитьмиротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу»,«Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться кконструктивному взаимодействию».
При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же впрактике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтныевзаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобыконфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативностьтруда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может бытьэффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности ираздражения. Подавленный, невыявленный и психологически и содержательно непроработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольночасто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.
Переговоры в конфликтнойситуации
В любом коллективе иногда возникают «затяжные», хроническиеконфликты. Если в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарнымиспособами или его «замяли», а проблема осталась нерешенной, возникает опасностьнеоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временемформируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того илииного, казалось бы, незначительногодействия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить которыйневозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.
Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработанаспециальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивноеразрешение конфликтной ситуации.
Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при.помощи данной переговорнойтехники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов послетого, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение являетсянеэффективным, поскольку участники еще остаются во власти своих негативныхэмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтнуюситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель послеконфликта также может не дать результата, потому что многие тонкости и нюансыимеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.
Для переговоров необходимо назначить время и место.Правила ведения переговоров
Правило 1. Запрещаетсяиспользовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).
Правило 2. Естьи еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением.Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такоерешение должно выступить «третьим вариантом».
Правило З. Послеобозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет правапокинуть эту комнату раньше условленного времени.
Организация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия,благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у насполучится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.
Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока междуучастниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», невозникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».
Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативного,личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам. На этойфазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. Приэтом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретныхпредложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.