ЛЕКЦИЯДЕЛОВАЯБЕСЕДА КАК ВИД КОММУНИКАТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
План:
I. Подготовка к деловой беседе.
II. Принципы и правила проведения деловойбеседы.
III. Использование в деловой беседе некоторых коммуникативных навыков:
а) навыка активного слушания;
б) навыка составления вопросов и ихпостановки перед собеседником.
I. ПОДГОТОВКА К ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЕ
Деловаябеседа, несомненно, является одним из наиболее часто используемых видовкоммуникативного взаимодействия в управленческом общении. Существует несколькоосновных видов деловых бесед, и каждый из них имеет свои особенности. Назовемэти виды:
Þ беседа при приеме на работу,
Þ беседа при увольнении,
Þ беседа с работником (работниками) о результатах труда,
Þ беседа при консультировании (делегировании),
Þ деловые переговоры.
Каждыйиз видов имеет собственный психологический «сценарий» проведения, цель иназначение. Однако все они являются разновидностями коммуникативного взаимодействия,и потому существуют некоторые общие принципы и правила их организации ипроведения. Раскроем их.
Безусловно,быть готовым к деловой беседе лучше, чем быть к ней не готовым. Готовность кделовой беседе, даже если эта беседа имеет оперативный характер, дает вампсихологическое преимущество. При этом, чем меньше времени занимает самабеседа, тем важнее обеспечить это психологическое преимущество. К сожалению,столь очевидная вещь на практике, в реальном менеджменте часто игнорируется. Инапрасно! Если мы хотим, чтобы деловая беседа стала формой управленческогообщения, взаимодействием (и взаимодействием эффективным!), мы ни в коем случаене должны игнорировать ее подготовительный этап. Время, потраченное наподготовку к беседе, никогда не бывает потраченным зря.
Предлагаемыениже вопросы позволят вам подготовиться к деловой беседе, потратив на этоминимум времени (но не меньше и не больше, чем необходимо).
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЕ
1.Четко ли выпредставляете цели беседы? (Видите ли конкретный результат?) Или,другими словами: что вы хотите в конце беседы?
2.Как можно будетоценить этот результат? Как вы узнаете, достигли вы желаемого или нет?
3.Какими могутбыть цели и мотивы вашего собеседника?
4.Какие средствавы имеете для достижения поставленной цели?
5.Какую позицию поотношению к собеседнику вы займете в ходе беседы? Будет ли она оптимальной длядостижения цели?
6.Как, какимисредствами вы донесете до собеседника свою позицию?
7.Как, с помощьюкаких средств вы узнаете установки и позицию партнера по общению?
8.С какимикоммуникативными барьерами можете столкнуться?
9.Какподстраховать себя и снизить вероятность проявления этих барьеров?
10.Если в ходебеседы возникнут противоречия, как вы их будете снимать?
11.Если собеседниквам неприятен, как вы настройте себя на терпимость к нему?
12.Какие способыпсихологического воздействия вы будете применять?
13.Какуюаргументацию предложите собеседнику?
14.Что вы будетеделать, если возникнет конфронтация, партнер прибегнет к манипуляции илииспользует нечестные приемы?
15.Как обеспечитесогласование мнений?
16.Насколько (вкакой степени) будете раскрывать свою позицию?
17.Как вы будетеуправлять атмосферой разговора?
18.Как вы будетеуправлять собой, если партнер своими репликами (или поведением) вызовет у васраздражение?
19.Каковы интересывашего партнера?
20. Чегони в коем случае нельзя допускать в этой беседе? Конечно, при подготовке кбеседе далеко не всегда можно дать ответы на все поставленные вопросы. Но это ине обязательно. Ответьте хотя бы на те из них, на которые можете, и это даствам некоторые психологические «козыри»:
а) выбудете психологически настроены на деловую беседу;
б) вызаранее будете знать возможные слабые места вашего собеседника (и своисобственные).
II. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙБЕСЕДЫ
Психологическаяподготовка к деловой беседе и настрой на партнера — дело очень важное, но нерешающее. Результат зависит от вашей подготовленности, но определяется тем, каквы построите сам разговор. Для того чтобы не совершать очевидных ошибок впостроении беседы, психологи предлагают воспользоваться следующими основнымипринципами.
1.Рациональность. Входе беседы необходимо вести себя сдержанно, даже в том случае, если партнерпроявляет эмоции. Почему? Во-первых, неконтролируемые эмоции всегда отрицательносказываются на решении. Вo-вторых,существует психологическое правило, которое гласит: «В дискуссии побеждает тот,кто более спокоен». Спокойствие и рациональность — лучший ответ на всплескэмоций со стороны партнера.
2.Понимание.Постарайтесь понятьсобеседника. Ведь он пытается объяснить вам свою позицию, довести до вас своемнение. Но из-за вашего невнимания к его точке зрения не может достичь цели. Аэто вызывает раздражение и может привести к тому, что собеседник не поймет вашупозицию. Помните: прежде чем влиять на позицию партнера по общению (а изменитьее в нужном направлении — ваша цель!), следует ее понять.
3.Внимание. Установлено, что в процессе беседыуровень концентрации внимания колеблется. И это происходит даже тогда, когдаотсутствуют отвлекающие факторы. Концентрация и внимание на протяжении беседынеодинаковы. Психика человека устроена таким образом, что в процессе полученияинформации ему время от времени требуются перерывы. В эти моменты вниманиенепроизвольно рассеивается, и ваш собеседник на несколько минут как бы«выпадает», выключается из разговора. В такие моменты следует вербально илиневербально привлечь его внимание, восстановить разорванный контакт. Лучшийспособ для этого — задать вопрос: «Вы меня слушаете?»
4.Достоверность.В беседе не следуетдавать ложную информацию даже тогда, когда это делает собеседник. Иначетактический выигрыш (а он иногда бывает) может обернуться стратегическимпоражением.
5.Разграничение.Установление границымежду собеседником и предметом разговора — очень важный психологическийпринцип. В процессе общения мы зачастую отождествляем то, что говорит партнер,с ним самим (его личностными качествами) или даже с нашим отношением к нему.
Приятнаяинформация, сообщенная неприятным собеседником, теряет половину своейпривлекательности. Наше личное отношение к человеку, которого мы недолюбливаем,часто затрудняет объективную оценку информации, им сообщаемой.
Чтобыэтого избежать, обращайте внимание, прежде всего на то, что именно вамсообщается, а не на то, и как сообщает. Короче говоря, отделение фактовот мнений (оценок), а мнений от эмоций является принципом построенияконструктивной беседы.
Названныепринципы проведения деловой беседы носят достаточно общий характер. Специалистыв области психологии общения конкретизировали их и составили правила проведенияделовой беседы. Эти правила можно было бы назвать «техникой безопасности» приделовом общении.
ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ
1. Двойнойинтерес. Каждый собеседник преследует двойной интерес:
а)относительно существа дела, обсуждаемого в беседе,
б)относительно своего взаимодействия с партнером. Иными словами, общаясь, людидумают не только о том, что обсуждается, но и о том, как будут строиться иразвиваться их дальнейшие отношения. Сохранение хороших (конструктивных)отношений — цель не менее важная, чем обмен информацией. Вот почему мы зачастуюпредпочитаем не обсуждать некоторые темы с нашими близкими, боясь испортить сними отношения.
Психологирекомендуют на каждом этапе вести разговор так, чтобы он способствовал развитиюваших отношений с подчиненными, а не мешал им. Проблема заключается в том, чтоотношения обычно увязываются с предметом беседы, с темой разговора. Поэтому:
а) неделайте поспешных выводов о намерениях вашего собеседника, исходя изсобственных опасений. Короче говоря, не принимайте собственные страхи за егопланы. Ваша проблема — не вина партнера. Обвинять его — самый легкий способ,даже в том случае, если он действительно виноват. Ваши слова хотя исправедливы, но обычно непродуктивны. Ваше наступление вынуждает оппонентазанимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы сообщаете;
б)внимательно слушайте и показывайте, что вы услышали сказанное. Слушание — этоактивный процесс! О том, как сделать его продуктивным, мы поговорим чуть позже,а пока я ограничусь тем, что подчеркну важность слушания;
в)говорите о ваших интересах, о том, чего вы хотите. Собеседник может недогадываться об этом, а вы можете не знать, каковы его интересы. Если выхотите, чтобы ваши интересы были приняты во внимание, следует объяснить, в чемони заключаются. При этом формулировки должны быть конкретными и ясными;
г)смотрите вперед, а не назад. Вы быстрее добьетесь своей цели, если будетеговорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что было. Вместо того чтобыспорить с человеком о прошлом, в котором все равно ничего нельзя изменить,говорите о будущем. Не просите объяснить вчерашние действия, гораздопродуктивнее рассмотреть, кто и что должен сделать завтра.
2. Вниманиек партнеру. Исключительное, я бы даже сказал подчеркнутое внимание ксобеседнику — важное правило. Если вы покажетесь партнеру заинтересованнымслушателем, это значительно облегчит и его, и вашу задачу. Для этого:
а)сопровождайте речь партнера репликами типа: «Да!», «Понимаю вас...», «Этоинтересно...», «Приятно это слышать». Если вы будете делать это непринужденно иконструктивно, сопровождая слова соответствующими невербальными знаками, такаяреакция создаст подсознательное желание высказываться свободно и непринужденно.Она поможет выразить одобрение, интерес, понимание;
б)проявляйте стремление получить дополнительные факты и прояснить позициюсобеседника, используя фразы: «Пожалуйста, уточните это...», «Повторите, будьтедобры, еще раз...», «Как я вас понял...», «Вы можете поправить меня, если яошибаюсь...», «Другими словами, вы считаете, что...» и т. д.;
в)обращайтесь к партнеру по имени (по имени-отчеству) как можно чаще инепринужденнее;
г) не говоритеобидных слов — помните о законе эмоционального зеркала: нервозность одногособеседника вызывает нервозность другого, злость порождает злость, агрессия —агрессию. Чтобы ваши слова подействовали, говоритеделикатно, не оскорбляя партнера;
д)осторожно выбирайте слова, указывая на ошибки и Неточности вашего партнера.Ошибаться могут все, а острая реплика типа: «Это абсолютно неверно!» или: «Вызаблуждаетесь!» убивает мысль, задевает чувство собственного достоинствасобеседника и, следовательно, разрушает Контакт. Сказать человеку, что оннеправ, можно и взглядом, и жестом, и тоном, причем так же красноречиво, как исловом. Но при этом недопустимо унижать его собственное достоинство. Словами:«Вы не правы, и я сейчас вам это докажу», вы как бы говорите «Я умнее вас».Лучше сказать по-другому, например: «Я думаю иначе. Но, конечно я могузаблуждаться. Надеюсь, вы меня поправите, если я в чем-то буду неправ». Каквидите, в психологии общения самый короткий путь для высказывания своих мыслей- не всегда самый лучший.
3. Поискобщего. Любая деловая беседа есть, с психологической точки зрения, поискобщего (общей позиции общего подхода к обсуждаемому вопросу). Для того чтобыпоиск общего шел легче, следует:
а) неначинать разговор с тех вопросов, по которым вы расходитесь во мнениях.Необходимо, чтобы собеседник с самого начала разговора ответил на ваш вопросутвердительно (сказал: «Да!») или согласился с вашей мыслью.
Еслидается отрицательный ответ, то, с точки зрения психологии, человек оказываетсяв позиции, которая требует, чтобы он оказался верен сказанному. Потребуетсявремя (и иногда значительное), чтобы ваш собеседник понял, что его «Нет!» былонеразумным.
Не случайно,поэтому люди интуитивно начинают разговор с общей темы, например, обмениваютсямнениями о погоде. Как правило, их мнения совпадают. Конечно, если каждуюделовую беседу начинать с разговора о погоде, это будет выглядеть нелепо.Профессионал всегда имеет в запасе несколько заготовок — вопросов, на которыеможно получить только утвердительные ответы;
б) неспешите на предложение партнера говорить «Нет!». Лучше использовать прием «Да,но...». Например, в ответ на неприемлемое предложение лучше всего сказать: «Да,но я хочу, чтобы при этом соблюдалось… (здесь вы тактично высказываете своеусловие)». Этот прием заставляет собеседника искать пути для соблюдения вашихинтересов и создает ощущение, что предлагаемый им подход вами принимается.
4. Недопускать споров. Всем известно утверждение, что в споре рождается истина.Однако оно тоже не бесспорно. Из двух спорящих каждый старается победить. Таквот: самый надежный способ одержать победу в споре — избежать его. Как этосделать?
а) впроцессе беседы никогда не заявляйте прямо и категорично, что ваш собеседникнеправ. Лучше, если вы покажите, что вы уважаете его мнение, каким бы оно нибыло;
б) есливы неправы (что, конечно же, тоже возможно) — быстро и недвусмысленно признайтеэто.
5. Безопаснаякритика. Критика оппонента, его позиций, точки зрения по обсуждаемомувопросу вовсе не всегда является атрибутом деловой беседы. Помните — это оченьопасное оружие. Опасное и обоюдоострое, оно ранит обоих участников разговора.Поэтому прибегать к критике следует лишь в крайних случаях и только присоблюдении следующих рекомендаций:
а) дляболее спокойного реагирования вашего собеседника на критику необходимо создатьблагоприятный психологический фон ее восприятия. Это — ваша задача. Главноеправило здесь состоит в том, что всякое замечание воспринимается легче, еслионо следует за одобрением. Очень хорошо использовать фразы типа:
— Яблагодарен вам за то, что вы с присущей вам прямотой поставили этот вопрос.Однако...
— Ваши слова показывают, что вы искренне переживаете за исход дела. И все же...
— Вваших словах есть рациональное зерно. Но, с другой стороны...
б)прежде чем критиковать, укажите на собственные ошибки. Вашему собеседнику будетпсихологически легче выслушать перечисление своих ошибок, если критикующийначнет с признания, что сам не безупречен;
в)разумнее самому признать свои недостатки, чем выслушивать осуждение со стороны.Это хороший способ «обезоруживания» оппонента;
г) есливы хотите, чтобы люди придерживались вашей точки зрения, дайте им понять, чтоидея, которую вы излагаете, принадлежит этим людям.
6. Речь.Профессионалы утверждают, что в деловой беседе убеждают не столькоаргументы, сколько форма их подачи. Убедительная речь и убедительные аргументы- разные вещи. Попробуйте во время деловой беседы излагать самые «сильные»аргументы скороговоркой, сбивчиво, заикаясь,и вы увидите, что они потеряют убеждающую силу. Тон и темп речи, логическиепаузы и т. д. — очень хорошие средства, помогающие эффективно строитькоммуникативное взаимодействие. Для того чтобы овладеть ими и поставить голос,требуются, конечно, специальные занятия. Начать их можно со следующего:
а)изменяйте тон голоса, ведь монотонность «усыпляет», рассеивает внимание.Внезапное повышение или понижение тона голоса выделяет слово или фразу на общемфоне;
б)изменяйте темп речи — это придает ей выразительность;
в)делайте паузу до и после важной мысли;
г)регулируйте громкость речи. Снижение громкости в «важном» месте разговора —лучший способ привлечь внимание.
7. Слова-ловушки.Опыт показывает, что использование некоторых слов резко снижаетэффективность беседы. Лучшее, что можно сделать, это исключить их из своеголексикона. Что же это за слова?
а)слова-паразиты: так сказать, вот, ну, значит, как говорится, вообще-то, вобщем-то, короче...
б)обидные слова;
в) слова«по случаю». Следует избегать высказываний типа:
—Я не специалист(даже если выдействительно не специалист).
—Я, конечно, неоратор (такие словаможет позволить себе только профессиональный оратор, да и то в строгоопределенных случаях). Когда вы говорите это, у вашего собеседника можетвозникнуть вопрос, стоит ли вас слушать дальше.
Крометого, совершенно недопустимы высказывания типа:
— Давайтебыстренько обсудим с вами...
— Якак раз случайно проходил мимо и заскочил к вам — Если вы говорите так, товы показываете, насколько неважен для вас разговор и обсуждение проблемы, неговоря уже о вашем собеседнике.
Таковывкратце основные правила «техники безопасности» делового общения.
III. ИСПОЛЬЗОВАНИЕВ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЕ НЕКОТОРЫХ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ
В этой,заключительной, части лекции я хотел бы рассмотреть некоторые исключительноважные коммуникативные навыки в деловой беседе. К ним, прежде всего, относят:
а) активноеслушание,
б) формулированиеи постановка вопросов.
АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ
Умениеслушать является критерием коммуникативности. Говорят, что курс общения вдревнегреческих школах красноречия состоял на десять процентов из обучениясамому красноречию и на девяносто процентов из обучения умению слушать.Замечено, что человек, внимательно слушающий, тратит не меньше, а порой ибольше энергии и сил, чем говорящий.
Впроцессе слушания реализуются две важнейшие коммуникативные функции: восприятиеинформации и осуществление обратной связи. Без грамотного, активного,продуктивного слушания коммуникативное взаимодействие невозможно. По даннымпроведенных исследований, не более десяти процентов людей умеют выслушиватьсобеседника. Остается только сожалеть об этом.
Умениеслушать дает возможность активно строить коммуникативное взаимодействие.Помните — лидером в разговоре далеко не всегда является тот, кто говорит.Давайте познакомимся с правилами продуктивного слушания.
Правилапродуктивного слушания
1.Старайтесь сдерживать себя при попытке прервать собеседника (что чрезвычайнотрудно!). Прежде чем ответить, дайте ему возможность высказаться. Невербальнымижестами покажите ему, что вам интересно его слушать.
2.Давайтесобеседнику время на формирование мысI лей. Многие люди думают вслух и идут к своей точке зрения как бы наощупь. Поэтому первое высказывание часто является лишь начальным, грубымприближением к основной мысли. Для того чтобы человек открыл и выразил своюмысль до конца, вы должны дать ему время высказаться спокойно и не торопясь. Неподчеркивайте своим поведением, что его трудно слушать.
3.Проявляйтевнимание при слушании.
4.Повторите своими словами и про себя высказывание собеседника. Выделите всказанном главную мысль или основные пункты и поинтересуйтесь, это ли имелось ввиду Выполнение этого правила оградит вас обоих от неясностей и недопонимания.
5.Избегайте поспешных выводов. Вы уже знаете, что Поверхностные суждения являютсяочень мощным коммуникативным барьером. Воздерживайтесь от скоропалительныхоценок. Лучше попытаться понять собеседника и ход его мыслей до конца.
6. Не заостряйтевнимание на речевых особенностях партнера по общению. Если вы считаете себяхорошим собеседником, вас не должны отвлекать манеры и выразительные средства,которыми он пользуется.
7. Реагируйтеспокойно. Хороший слушатель всегда сдерживает волнение, не разбрасывается помелочам, а ищет и находит главную мысль, суть высказывания, основное содержаниесообщения.
8. Не лицемерьте.Бывает так, что, когда нам уже ясно, что речь собеседника начисто лишенаинформации и время тратится впустую, мы начинаем притворяться: высказываемподчеркнутое внимание к партнеру, но то же время невербальными проявлениями(рассеянный взгляд и т. д.) даем понять, что нам неинтересно продолжатьразговор. Так вот, во-первых, не надо настраивать себя на то, что беседа будетпустой и неинтересной (ведь всякая информация полезна). А во-вторых, не нужнопритворяться. Лучше тактично попросить собеседника обратиться к фактам.
9.Не отвлекайтесь.Плохого слушателя отвлекает все: звук с улицы, телефонный звонок, хождениелюдей и т. Я И, наоборот, хорошего слушателя не отвлекает ничего он либо сядеттак, чтобы ничего не видеть, либо сконцентрирует внимание только на словахпартнера.
10.Не всюинформацию удается вложить в слова. Часть ее доносится, дополняется изменениемтональности и окраски голоса, мимикой, жестами. Общий смысл сказанного собеседникомможно открыть, только обращая внимание на эти очень важные детали.
11.Следуйте заглавной мыслью, не отвлекайтесь на частности. Хороший слушатель анализирует,какие факты являются побочными, второстепенными, а какие — главными,основополагающими. Он ориентируется на информационную ценность, сравнивает ихдруг с другом.
12.Немонополизируйте разговор. Собеседник, который стремится занять явнодоминирующее положение влюбой ситуации, — чаще всего плохой слушатель.
13.Приспосабливайтетемп мышления к речи и темп речи — к мышлению. Скорость мышления в 3—4 разапревышает скорость речи. Когда мы слушаем собеседника — мы не пассивны, нашмозг усиленно работает.
Выполнениеэтих правил, безусловно, повышает эффективность (продуктивность) слушания. Но применитьих в реальной жизни, в деловой беседе не всегда удается. Жизнь богаче любойсхемы, живое общение не разложишь на правила. И, тем не менее, следует помнить,что эффективным является только активное слушание. Раскроем данный тезис болееподробно. Для этого во время слушания попробуем:
а)суммировать все сказанное;
б)спросить себя, те ли факты вы выбрали для анализа;
в)спросить себя, объективна ли ваша точка зрения;
г)выяснить (не у партнера), действительно ли он говорит вам самое главное или«утопил», «заболтал» суть дела;
д)подготовить контраргументы.
Итак, мыустановили, что только продуктивное слушание является подлинным, настоящимслушанием. Вместе с этим следует учесть, что как коммуникативное действие оно имеет,по крайней мере, два вида (две формы).
Эти двавида, две формы слушания следует обсудить отдельно.
1.Нерефлексивное слушание. Оно является более простым по форме. Его можно было быназвать неотражающим, или «впитывающим», слушанием. Прибегая кнему, нужно всего лишь уметь использовать следующие психологические«инструменты»:
а)внимательное молчание;
б)«кивание» головой;
в)минимальная словесная реакция типа «Хм» или «Ага».
Чутьболее сложный вариант нерефлексивного слушания включает в себя развернутые, ноне содержащие оценки или суждения сигналы реакции («Так-так...», «Понимаю», «Адальше?», «Надо же!»).
В какихслучаях лучше всего использовать нерефлексивное слушание? Когда люди хотятвыговориться, «выпустить пар», высказать наболевшее. Тогда достаточно простовнимательно выслушать человека. Многие земские врачи в России часто прибегали кнерефлексивному слушанию, что само по себе приносило облегчение больным.
Разумеется,не всегда можно ограничиться этим видом слушания. Во многих случаях одной лишьсловесной реакции мало. Например, может получиться так, что ваши сигналыпартнер ошибочно примет за знаки согласия с ним. Тогда возникнет необходимостьвступить в беседу и высказать вашу точку зрения на сообщение более развернуто,чем просто «Угу». А это означает, что нужно перейти к иному виду слушания —слушанию рефлексивному.
2.Рефлексивное (или «отражающее») слушание. Оно отличается от нерефлексивного установлением болееотчетливой обратной связи и также не включает элементов оценки или осуждения.Поясним это более подробно.
Вспомним,что при коммуникации осуществляется процесс «кодирования» и «раскодирования»информации. То, что он хочет сказать (изложить факты, свое отношение к ним),говорящий «кодирует». А кодом служат речевые фразы и несловесное поведение.Однако дело затрудняется тем, что как слова, так и жесты имеют много значений имогут быть расшифрованы (истолкованы) слушателями по-разному. Иногда говорящиезапутываются в словах, иногда дают волю чувствам, иногда используютбеспорядочную, хаотичную жестикуляцию. А теперь представьте, что все этопроисходит одновременно. В таком случае искажается смысл высказывания и поройнастолько, что даже сам говорящий перестает соображать, о чем же он собственноговорит.
Каковоже тогда приходится слушателю? Чтобы обеспечить понимание, он должен дать знатьговорящему, что именно до него «дошло», чтобы тот смог скорректироватьсвое сообщение и сделать его более понятным. Именно такой обмен сигналамипрямой и обратной связи и представляет собой процесс рефлексивного(отражающего) слушания.
В системурефлексивного слушания включаются отражающие сигналы обратной связи следующихвидов:
а)требующие пояснения;
б)пересказывающие;
в)обобщающие;
г)отражающие чувства (ощущения). Поговорим о них подробнее.
Итак...
1.Сигналы, требующие пояснения. Просьба дать пояснения направлена на то, чтобы получитьдополнительные факты, мысли от говорящего. Зачастую, одной такой реакциидостаточно, чтобы привлечь внимание говорящего к тому, что он выражаетсянедостаточно ясно. И, если после сигнала, требующего уточнения, следует новое,дополняющее и разъясняющее сообщение, то это значит, что он «сработал». Какможет выглядеть такой сигнал? Вот примеры:
—«Не могли бы выпояснить это… ( с помощью такого-то примера)?»
—«Что вы имеете ввиду?»
—«К сожалению, яне все понял...»
—«Не могли бы выповторить?..»
—«Может быть, высформулируете это иначе?»
2. Сигналыпересказывающие. Пересказ— сигнал, который очень часто следует за сигналом разъяснения. Суть его в том,что мы излагаем и как бы возвращаем говорящему суть его сообщения, для тогочтобы он мог оценить, правильно ли мы его поняли. Важно пересказать услышанноесвоими словами, не пытаясь механически его копировать, — иначе смысл сообщенияостанется нераскрытым. В качестве такого сигнала вполне уместны следующиефразы:
— «Выимеете в виду, что ...»
— «Еслия вас правильно понял, то ...»
— «Значит, с вашейточки зрения ...»
— «Итак, выполагаете (считаете), что ...»
— «Иными словами,выдумаете, что ...»
3. Обобщение(резюмирование). Этотсигнал помогает связать части в единое смысловое целое. С его помощью вы даетеговорящему понять, что восприняли сообщение целиком. И одновременноконтролируете себя: убеждаетесь, что уловили все, а не часть сказанного (какправило, ту, которую хотели или ожидали услышать). Обобщение особенно уместно идаже необходимо в следующих ситуациях:
а) входе дискуссий, в которых обсуждается более двух точек зрения;
б) приколлективном решении вопросов;
в) когдаобсуждение вопроса затянулось и суть начинает ускользать, утопать в мелочах.
Обобщениямогут быть выражены слушателем следующими фразами:
— «Обобщаято, что вы сказали ...»
— «Досих пор мы рассматривали...»
—«Итак, если я вас правильно понял, ваша основная мысль сводится кследующему...»
4.Реакция, отражающая чувства. Ее специфика в том, что она может включать элементы ужерассмотренных реакций, однако особое ударение делается на отражение тонаговорящего, на его чувства. Мы выражаем собеседнику сочувствие. Единственное,чего не следует делать, это заявлять: «Я знаю, что вы чувствуете». Чаще всегоэто только огорчает говорящего, который, может быть, и сам не знает толком, чточувствует. Лучше, если вы просто назовете (обозначите) выражаемые чувства. Например:
— «Вычувствуете себя раздраженным (обиженным, огорченным и т. д.)»
— «Вывроде бы огорчены...»
- «Вы переживаете...»
- «Представляю, как вам тяжело ...»
— «Бедняга, тебе так досталось ...»
Взаключение рассказа о рефлексивном слушании позволю себе две рекомендации.
1. Как правило, сигналы рефлексивногослушания применяются в сочетании друг с другом.
2. Любой новый навык, пока он не освоен,кажется искусственным, неуклюжим. Это относится и к рефлексивному слушанию.Практика и терпение — вот факторы, которые позволяют сделать рефлексивноеслушание органической частью вашего повседневного стиля общения. Потраченноевремя обязательно окупится.
Не менееважным компонентом искусства общения является умение задавать вопросы. Онотребует, чтобы вы владели речью, были чутки к коммуникативным проявлениямпартнера (особенно к невербальным), отличали правдивые ответы от уклончивых.Умение задавать вопросы играет чрезвычайно важную роль в любой деловой беседе.Убедитесь сами, ведь спрашивать — это:
а)обеспечивать «взаимопроницаемость», то есть делать свою систему ценностей проницаемойдля партнера, одновременно проясняя его систему;
б)приобретать сведения, выражать сомнение, критически мыслить, обнаруживатьсобственную позицию, оказывать доверие собеседнику, интересоваться сказанным,проявлять терпимость и показывать, что вы готовы уделить разговору необходимоевремя;
в)проявлять интерес к личности собеседника. Пренебрегать вопросами, не задаватьих в свое время — значит, открывать путь догадкам и всевозможным умозрительнымпостроениям, создавать впечатление о других, приписывая им те или иные качества,достоинства и недостатки. Отказываясь или не умея при помощи вопросов выяснитьнамерения партнеров, мы невольно строим предположения, а затем подгоняемповедение партнеров под нами же выдуманную схему. Из-за этого достаточно частовозникают недоразумения и конфликты.
Каковладеть умением задавать вопросы? Для этого надо пройти следующие этапы:
1) овладеть правилами построениявнутреннего диалога;
2) овладеть основными видами вопросов вовнешнем диалоге.
Познакомимсясначала с диалогом внутренним. Его основой является вопрос. Качество иуместность вопросов, приходящих к нам в голову, их точность ипоследовательность в значительной степени определяют эффективность большинствапредпринимаемых действий. Внутренний диалог имеет преимущество перед внешним:он продуцирует вопросы, предшествующие действию.
Какнаучиться строить внутренний диалог? Во-первых, нужно помнить, что цель диалога(и внутреннего, и внешнего) сводится к анализу какой-либо проблемы. Длявсестороннего, системного охвата ситуации требуется соответствующий наборвопросов. Таких наборов (вариантов) существует два.
Вариант1. Еще античнаяриторика знала семь классических вопросов, способных упорядочить внутреннийдиалог
— Что?— Кто? — Какими средствами? — Где? — Почему? — Как? — Когда? Этотпоследовательный ряд позволяет охватить всю проблемную ситуацию для еесловесно-логического анализа.
Вариант2. Другойвариант анализа проблем — набор из шести вопросов, список которых выглядит так:
1.Факты. (Каковыфакты, относящиеся к данной ситуации?)
2.Чувства. (Что ячувствую по отношению к ситуации в целом? Что могут чувствовать другие?)
3.Желания. (Чего яхочу в действительности? Каковы желания других?)
4.Препятствия.(Что мешает мне? Что мешает другим?)
5.Время. (Когда ичто следует делать?)
6.Средства. (Какие средства имеются у меня и других для решения этой проблемы?)
Для тогочтобы организовать внутренний диалог, вы можете использовать любой изпредложенных вариантов и с его помощью проанализировать несколько трудных длявас ситуаций, требующих каких-либо действий. Когда возникает проблема, нужнообязательно проанализировать ее с помощью вопросов и только затем начинатьдействовать. Собственно говоря, организация внутреннего диалога есть не чтоиное, как организация собственного мышления. Для пояснения этого я хотел бысказать следующее. Мысли приходят в голову без всяких усилий, и сам факт ихналичия еще не означает, что мы мыслим. Мышление есть усилие, доводящее нашимысли до ясности. Внутренний диалог есть средство, помогающее нам эти усилияосуществлять.
Поговоримтеперь о диалоге внешнем. Давно замечено, что для поддержания беседылучше задавать вопросы, чем произносить монологи. Ясно, что тот, ктоспрашивает, является лидером в диалоге. Это — во-первых. Во-вторых, самимвопросом вы показываете, что хотите участвовать в общении и обеспечиваете еготечение и углубление. В-третьих, спрашивая, вы выражаете свой интерес ксобеседнику, свое стремление установить с ним позитивные отношения. Но все этопроисходит при условии, что ваша беседа не выглядит как допрос.
Поэтомуперед началом деловой беседы подготовьте для партнера по общению сериювопросов. А перейдя к деловой части разговора, задайте ему эти вопросы. Таким образом,вы обеспечите себе некоторое (иногда весьма ощутимое) психологическоепреимущество. Поставить перед собеседником точные вопросы всегда лучше, чемизрекать самые блестящие истины. Ведь искусство убеждения состоит в том, чтобыподвести партнера к нужному выводу, а не в том, чтобы навязывать этот выводсилой логики, голоса или авторитета.
В какойформе могут ставиться вопросы?
Вопросывнешнего диалога бывают:
Þ информационными;
Þ зеркальными;
Þ эстафетными.
Информационныевопросы. Этовопросы, построенные так, чтобы вызвать содержательные ответы (мысли, суждения,изложение фактов, позиций и т. д.). Вопросы, рассчитанные только на ответы «да»или «нет», не являются информационными. Их мы называем «закрытыми» — ведь цельютаких вопросов является получение согласия или отказа собеседника. В закрытыхвопросах всегда присутствует элемент принуждения, а это закрывает диалог,затрудняет дальнейшую беседу. «Вы действительно думаете, что приняли всенеобходимые меры?» — вот пример закрытого вопроса. Информационные вопросыне направлены на получение односложных ответов. Они «открытые». «Какие мерывы приняли?» — вот пример открытого информационного вопроса.
Зеркальныевопросы. Зеркальныйвопрос есть повторение с вопросительной интонацией части утверждениясобеседника с целью заставить его увидеть сказанное с другой стороны.Зеркальный вопрос позволяет (не противореча собеседнику и не опровергая егоутверждений) создавать в беседе новые элементы, придающие диалогу новый смысл.
Вопросы,начинающиеся с «Почему?», не являются зеркальными, ведь они обычно вызываютзащитную реакцию, оговорки, поиски мнимых причин… Они исключаются из числазеркальных вопросов.
Какстроятся зеркальные вопросы?
1)В любой фразевашего собеседника есть ключевое слово, выделенное интонационно. Например, вофразе «Никогда больше не поручайте мне этого!» ключевыми словами могутбыть и «никогда больше», и «мне», и «не поручайте». Смыслутверждения зависит от ключевого слова. Первое, что вы должны сделать, — этовыделить ключевое слово.
2)Вопросначинается с повторения ключевого слова с вопросительной интонацией.
3)Далее следуетпозитивное утверждение, заставляющее партнера реагировать.
Вприведенных ниже примерах попробуйте определить ключевое слово:
—Никогдабольше? Я был бы рад это сделать, но это не всегда возможно...
—Не поручать?Что ж, я подумаю. Но я вам так доверяю и ценю вашу способность брать на себярешение задач...
—Не поручатьвам? Но есть ли еще кто-то, кто так же хорошо мог бы справиться?..
Эстафетныевопросы. Этовопросы, направленные на опережение. Они требуют способности схватывать на летуреплики партнера и провоцировать его на дальнейшее раскрытие позиции. Примеры: «Этимвы хотите сказать, что...?», «Наверное, из этого следует, что...?»
Применениев деловой беседе вопросов всех видов позволяет не только сохранить инициативу вразговоре, но и добиться, цели — выяснить проблему, позиции и согласовать их.
Взаключение позволю себе сформулировать несколько выводов, суммирующих все, чтобыло сказано.
ВЫВОДЫ:
1.Деловая беседаявляется одним из основных видов управленческого общения. Суть деловой беседы —выяснение проблемы (проблем) и согласование позиций.
2.Повышениюэффективности деловой беседы способствуют следующие условия:
Þ хорошая подготовка;
Þ активное использование коммуникативных средстввзаимодействия с партнером (рефлексивное слушание, постановка вопросов и т д.).
3.Подготовка к деловой беседе как обязательный компонент ее организации включаетв себя:
Þ предварительный анализ позиции партнера;
Þ подготовку вопросов, направленных на выяснение деталей егопозиции.
4. Эффективностьделовой беседы как вида управленческого общения зависит от использованиякоммуникативных средств взаимодействия с собеседником.
ЛИТЕРАТУРА
1.Гришина Н.В.Я и другие: общениев трудовом коллективе. — Л., 1990.
2.ЕмельяновЮ.Н. Обучениепаритетному диалогу. — Л., 1991.
3.Иствуд А. Я вас слушаю. — М., 1984.
4.Мицт П. Как проводить деловые беседы. — М.,1987.
5.Панасюк А.Ю.Управленческоеобщение: практические советы. — М., 1990.
6.ПанфиловаА.П. Деловые беседы.— Л., 1989.
7.ПетровскаяЛ.А. Компетентностьв общении. — М., 1989.
ЛЕКЦИЯОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ:ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
План:
I. Понятие о переговорах.Психологическая сущность переговоров.
II. Психологические аспекты подготовки кпереговорам.
III. Психологическоеобеспечение процесса переговоров.
IV. Недобросовестныеприемы ведения переговоров и противостояние им.
V. Завершение переговоров.Психологическое обеспечение надежности соглашения.
I. ПОНЯТИЕ О ПЕРЕГОВОРАХ. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ПЕРЕГОВОРОВ
Всовременной психологии управления само понятие «переговоры» используется в двухсмыслах: широком и узком. Что такое переговоры в широком смысле слова? Этолюбой обмен информацией с целью принять общее решение. Каждый день супруги,семьи, соседи, начальники, продавцы, организации и даже государства оказываютсяперед проблемой, как сказать друг другу «нет», не прибегая при этом к войне.Каждый человек, хочет он этого или не хочет, нравится ему такое занятие или неочень, ежедневно является участником переговоров: ведь они служат основнымсредством, позволяющим получить от людей то, что вы хотите.
В любойсфере деятельности большинство решений принимается путем переговоров. Но,несмотря на это, многие из нас не умеют вести их правильно и эффективно.Почему? Потому что занимают лишь две позиции: стараются быть или податливыми(мягкими), или жесткими. Смена этих позиций называется «стандартнойпереговорной стратегией». Такая стратегия часто вызывает у людей чувствонеудовлетворенности и отчуждения. В чем здесь дело?
Мягкийпо характеру человек, желая избежать межличностного конфликта и обостренияотношений и ради достижения соглашения, идет на уступки. Но при этом часточувствует себя ущемленным и обиженным. С другой стороны, жесткий участникпереговоров рассматривает любую ситуацию как некое состязание воли и силы. Онотносится к партнерам по переговорам, как к противникам, и хочет их победить.Однако такое отношение часто вызывает столь же жесткую реакцию у представителейдругой стороны. То, что происходит потом, изматывает ваши силы и часто приводитк разрушению отношений с партнерами. Кроме того, соглашение, полученное, аточнее «вырванное», в результате давления на «соперников», на самом делесоглашением не является. Для того чтобы оно было реализовано, снова потребуетсядавление, а это делает сами переговоры бессмысленными.
Жизньбез переговоров невозможно себе представить. А жизнь менеджера — тем более.Умение вести переговоры (и с положительным результатом!) — профессиональноеменеджерское умение. Переговоры вряд ли будут успешными, если ориентироватьсятолько на «стандартную стратегию», игнорируя психологические аспекты этого видавзаимодействия. Сколько сделок не состоялось из-за неумения организоватьпсихологические «мелочи»! Сколько достигнутых с огромным трудом соглашенийостались невыполненными по той же причине! И, тем не менее, пренебрежениепсихологическими аспектами организации и ведения переговоров сталопрофессиональной болезнью руководителей. Многие вообще исходят из идеи: «У насесть предложение — у них есть предложение. Нас устраивает — их устраивает. Всев порядке, и нечего здесь мудрить!» А психологические аспекты считаютнепозволительной роскошью. Что ж, все это так. И в узком смысле словапереговоры есть специально организованная процедура обмена мнениями(предложениями) с целью выработки приемлемого для обеих сторон соглашения. Ноучет психологических аспектов этого вида взаимодействия помогает:
а)сделать переговоры более успешными (не просто услышать от партнера «да», нополучить максимальную пользу для своей фирмы при минимальных затратах);
б)спасти переговоры (из «Нет» сделать «Да»). Знание психологических аспектоворганизации и ведения переговоров и использование их позволяет:
¨облегчить путь к достижению согласия;
¨противостоять недобросовестным приемам;
¨воздействовать на собеседника и его позицию и изменять ее в нужном направлении,без открытого давления, то есть осторожно и незаметно «вести» его кпоставленной вами цели.
Это,конечно, высший пилотаж. А все, что мы обсудим сегодня, пусть станет для васинструкцией по высшему пилотажу.
Психологическаясуть переговоров заключается в том, что они направлены на достижение согласия(подписание соглашения). Поэтому и стратегия должна иметь такое же направление.Можно сказать и иначе: единственная продуктивная стратегия в переговорах — этостратегия согласия, а не на конфронтации. Этим она отличается от уже упомянутой«стандартной» и иных непродуктивных стратегий, в основе которых лежит желаниепобедить, а не договориться.
О том,как обеспечить и максимально использовать преимущества продуктивной стратегии входе переговоров, пойдет речь ниже.
II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДГОТОВКИ КПЕРЕГОВОРАМ
В этойчасти лекции я буду рассматривать только деловые переговоры, то есть переговорыв узком смысле слова. А таковыми является не любая деловая беседа. Деловыепереговоры — это переговоры, в которых обе стороны юридически равноправны(имеют одинаковый статус и объем полномочий). Само собой разумеется, что ниделовая беседа начальника и подчиненного (об организации и проведении котороймы уже говорили), ни, к примеру, разговор между отцом и сыном к этой категориине относятся. В деловых переговорах сторон с одинаковым статусомпсихологические аспекты и «тонкости» играют первостепенное значение, и зачастуюявляются единственным средством достижения согласия. Использование этихпсихологических моментов дает некоторое преимущество, и отказываться от негопри прочих равных условиях было бы неразумно.
Переговорыначинаются до их фактического начала. Подготовка к ним, с психологической точкизрения, есть не что иное, как первый этап. Тот, кто лучше подготовился кпереговорам, имеет больше шансов на положительный исход.
Подготовкук переговорам можно проводить, используя один из двух вариантов:
а)развернутый;
б)экспресс-вариант.
Выборварианта зависит, кроме вашего желания, от таких факторов, как время (достаточноли его на подготовку), важность переговоров, объем информации о вашемпартнере и т. д. Начнем с развернутого варианта.
Развернутыйвариант
Дляопределения степени готовности к переговорам рекомендуется дать ответы наследующие вопросы:
1) Чем (посодержанию и форме) они будут отличаться от предшествовавших переговоров с этимпартнером?
2) На все ли вашивопросы будут получены ответы? (Какие из вопросов вызовут у партнеровнаибольшие трудности?).
3) Какие вопросымогут задать вам?
4) Какуюинформацию попросят дать им ваши партнеры?
5) Есть ли у нихваш человек, через которого можно было бы осуществлять обратную связь?
6) Каков ваш имиджв глазах партнеров?
7) Кто изучастников этих переговоров «сильнее»?
8) Как лучшеподготовить помещение для переговоров и разместить участников?
9) Что мы будемиметь и что делать, если переговоры не состоятся?
10) Как лучшеподать наше предложение? (Как «увязать» его с интересами партнеров?) Какуюпользу сулят наши предложения другой договаривающейся стороне?
11) Как лучше противостоятьвозможному давлению партнеров?
12) Какиеальтернативы следует найти и предложить, чтобы иметь простор для маневра?
13) Что общего увас с партнерами? (На каких объективных основаниях можно договориться?)
14) Какую тактикуповедения лучше всего использовать в данных переговорах?
Внекоторых ситуациях (недостаток времени, отсутствие информации и т. д.) можнопорекомендовать использовать экспресс-вариант подготовки к переговорам.
Экспресс-вариант
Онсостоит из трех основных разделов:
1. Подготовкапредложений.
2.Анализ позицииконтрагента.
3.Анализ личностиконтрагента. Рассмотрим их более подробно:
1.Подготовка (ваших) предложений.
Дляэтого следует подготовить ответы на следующие вопросы:
¨такогоисхода переговоров мы хотим?
¨Что мы получим в случае успеха переговоров?
¨Что мы потеряем в случае неудачи?
¨Каков диапазон возможных результатов? (Каким может быть минимальный результат,то есть крайняя точка отступления, и максимальный?)
¨Какие факты и аргументы мы можем использовать?
2.Предварительный анализ позиций контрагента.
Онвключает в себя следующие вопросы: Каковы возможные доводы партнеров (и вашивозможные контрдоводы)?
¨Есть ли у них альтернатива и как показать, что соглашение с вами будет лучшимвыбором?
¨Каковы трудности другой стороны? (Можете ли вы помочь в преодолении этихтрудностей?)
¨Что позитивного получают партнеры, приняв ваши предложения?
¨Какие дополнительные обязанности они должны будут взять на себя в случаедостижения соглашения? (Что должны будут сделать для реализации соглашения икак помочь им в этом?)
4.Предварительныйанализ личности контрагента.
Дажеесли переговоры ведет группа, в ней всегда есть человек, который принимаетокончательное решение и подписывает соглашение. Так что анализ его личностиникогда не бывает лишним. Ответьте на вопросы:
¨Каковы его полномочия?
¨Какими будут его предложения? Что он любит? (Чем увлекается, о чем предпочитает не говорить?)
¨Что он лично получит в результате достигнутого соглашения?
Итак,тщательная подготовка к проведению переговоров совершенно необходима. Она,конечно, не гарантирует успеха, но иногда дает некоторое, и довольно ощутимое,психологическое преимущество, используя которое, вы сможете направлятьпереговоры.
III. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССАПЕРЕГОВОРОВ
Разговоро психологическом обеспечении самого процесса переговоров я хотел бы начать санализа весьма распространенной ошибки, имеющей стратегический характер. Дело втом, что в процессе переговоров любой человек занимает одновременно двепозиции: деловую и психологическую. Что такое деловая позиция? Это тепредложения, которые высказываются в ходе переговоров. Психологическая же позицияотражает стремление участников к определенному исходу. Иногда она ещеназывается «выиграть» — позиция. Так вот, жесткая, негибкаяпсихологическая позиция, занятая одним из участников переговоров, а то и обеимисторонами, может блокировать возможности для достижения соглашения по деловымвопросам. Психологическая позиция в ходе переговоров может быть представлена ввиде одной из следующих стратегий:
а)«выиграть/проиграть»;
б)«выиграть / выиграть».
Стратегия«выиграть/проиграть» однозначно может быть определена как не продуманная,блокирующая, а вот стратегия «выиграть / выиграть», как правило, приноситуспех. Первая стратегия явно ошибочна, вторая — конструктивна и результативна.Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим каждую из них отдельно.
СТРАТЕГИЯ «ВЫИГРАТЬ / ПРОИГРАТЬ»
Онабазируется на устойчивом стереотипе сознания, суть которого можно выразить так:«Если кто-то выиграл, значит, кто-то другой проиграл». В нем есть правда; приигре в рулетку или на ипподроме все происходит именно так: если одинвыигрывает, другой проигрывает. Простейшие жизненные ситуации также вполнеукладываются в эту схему: если одному досталось 3/4 торта, то другомудостанется 1/4. Поэтому позицию «выиграть / проиграть» можно было быназвать «рулеточной позицией». Ее использование приводит к тому, чтосоглашения (результаты переговоров) либо вообще не достигаются, либо являютсяненадежными.
Ложностьэтой позиции становится ясной, если иметь в виду следующие обстоятельства:
1) переговоры — неигра в рулетку;
2) у вас естьресурсы времени (сегодня может выиграть один, а завтра другой, и оба останутсяв выигрыше) и ресурсы средств (этот торт не единственный).
СТРАТЕГИЯ «ВЫИГРАТЬ / ВЫИГРАТЬ»
Этастратегия исходит из того, что оба партнера имеют сходные ресурсы. Суть ееочень хорошо выразил один американский дипломат, сказав: «Если у меня есть однояблоко и у вас есть одно яблоко, и мы обменялись ими, то в результате у каждогоиз нас есть по одному яблоку. Если у меня есть идея и у вас есть идея, и мыобменялись ими, то в результате у каждого из нас есть по две идеи».
Кто вэтом случае выигрывает? Оба. Кто проигрывает? Никто. Так что далеко не всегдавыигрыш одного есть проигрыш другого.
Однаковсе это — стратегия. Проблема состоит в том, как, какими средствами ее реализовать.
ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Во времяпереговоров участники стремятся:
а) добитьсявзаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваютсяинтересы;
б) достойновыдержать конфронтацию (в какой бы форме она не проявлялась) и не разрушитьотношения.
Следовательно,тактика переговоров может быть представлена как совокупность следующихслагаемых:
1.Действий,направленных на решение проблемы, устраивающих обе стороны.
2.Действий,предпринятых для того, чтобы наладить и сохранить эффективное межличностноевзаимодействие.
3.Действий поуправлению эмоциями, по созданию благоприятной атмосферы.
Конечно,в реальном процессе переговоров названные действия почти невозможно ни отделитьдруг от друга, ни осуществлять в порядке очередности. Ваша тактика — всегдакомбинация этих действий, некий метод подхода к решению проблемы и достижениюсоглашения.
Известныепсихологи Р. Фишер и У. Юри разработали метод, который они назвали «методомпринципиальных переговоров». Эффективность этого метода проверенапрактикой. Она определяется следующим:
1)Метод построенне на «стандартной стратегии» и не на стратегии «выиграть / проиграть». Онсостоит в том, чтобы решать проблему, исходя из сути дела, а не торговаться поповоду того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон.
2)Метод учитываетвесь спектр действий и направляет эти действия на поиск взаимной выгоды, гдетолько возможно, а там, где невозможно, позволяет получить результат,обоснованный справедливыми объективными критериями и не зависящий от волисторон.
Рассмотримэтот метод подробнее.
МЕТОД ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ
Оноснован на четырех основных разграничениях:
1)Люди и предмет(разграничение между участника ми переговоров и предметом переговоров).
2)Цели и интересы(разграничение целей переговоров и интересов участников).
3)Варианты(разграничение решений и возможностей).
4)Критерии(разграничение критериев субъективных и объективных).
Людии предмет. Будьтеготовы решать проблему, разбираться с ней, а не с людьми. Оптимальная стратегиясостоит в партнерском отношении друг к другу и в совместных поискахсправедливого соглашения, удовлетворяющего всех. Участник переговоров преждевсего человек. Ваша неспособность или нежелание относиться к нему как кличности с ее индивидуальными особенностями может катастрофически отразиться нарезультате. Помните: под влиянием человеческого фактора обе стороны, выдвигаятребования, принимая или не принимая их, как правило, не разграничиваютпроблему и партнера. Даже в семье замечания типа «В кухне беспорядок»,сделанные с целью просто обозначить проблему, могут быть восприняты как личноеобвинение и даже оскорбление.
Целии интересы. Позициии интересы — не одно и то же. Ваша позиция в переговорах — это нечто, о чем выприняли решение, а ваши интересы — нечто, что заставило вас принять решение.Исключительно важно помнить, Что, «зацикливаясь» на позициях, отождествляя их синтересами, мы зачастую блокируем возможности для достижения согласия. Для тогочтобы договориться до разумного решения, необходимо примирить интересы, 'а непозиции. Лучший способ для этого таков:
а)заявите о своих интересах;
б)признайте интересы вашего собеседника;
в)сформулируйте проблему и предложите решение, учитывающее интересы обеих сторон.
Варианты.Достаточно часто участники переговоров поступают как две сестры, поссорившиесяиз-за апельсина: в конце концов они договариваются разделить его пополам, ноодна из них съедает свою половину и выбрасывает корку, а вторая — наоборот,корку использует для пирога, но выбрасывает сам фрукт. Так вот, очень частоучастники переговоров заканчивают их, получив в итоге по половине фрукта,вместо того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину — другой. Почему?Это происходит потому, что они совершают ошибки и тем самым закрываютвозможности для поиска вариантов. Вот эти ошибки:
1. Преждевременное суждение. Скоропалительные выводы никогда небывают правильными. Если любой вариант отметается с порога (без анализа), то витоге ни одно предложение не будет принято, и пропадет желание обсуждать ипредлагать варианты.
2. Поиск единственного ответа. Нет ничего хуже, чем исходить из позиции«Есть два мнения — неправильное и мое». В стремлении найти единственное решениевы блокируете иные варианты, которые могут оказаться более эффективными.
3. Убеждение, что невозможно увеличитьпирог. Хорошийдипломат обязательно использует все возможности для того, чтобы увеличитьпирог, прежде чем разделить его.
4. Мнение о том, что «их проблемы нас некасаются». Впереговорах нет проблем «их » или «ваших» (любая проблема касается обеих сторони должна быть решена общими усилиями).
Критерии.Участникипереговоров достаточно часто исходят из субъективных критериев оценкипредложений партнеров. В связи с этим возникает вопрос: можно ли использовать объективные,не зависимые от воли сторон критерии для оценки предложений и позицийпартнеров? Не всегда, но можно. Например, у каждого из нас имеется собственноепредставление о справедливости, честности, есть законы, инструкции, правила,существуют эксперты. Классический пример объективного критерия — древний способделения пирога между детьми, когда один режет, а другой выбирает кусок.
Самыйпростой способ — до обсуждения проблемы договориться, при каких условиях(критериях) соглашение будет считаться справедливым, и не менять эти критерии впроцессе обсуждения.
VI. НЕДОБРОСОВЕСТНЫЕ ПРИЕМЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВИ ПРОТИВОСТОЯНИЕ ИМ
Во времяпереговоров их участники занимают различные позиции: одни придерживаются полнойискренности, честности, открытости, уважения, другие стремятся кпротивоположному: проявляют скрытность, пытаются достичь своих целей за счетдругой стороны, в том числе и путем обмана. В этих случаях говорят онедобросовестных приемах ведения переговоров. Если же человек пытаетсяиспользовать оппонента, его личностные особенности и человеческие слабости длядостижения корыстных целей, для протаскивания своей позиции, то в этом случаеречь идет о манипулятивных приемах ведения переговоров.
Можносказать, что все приемы недобросовестного проведения переговоров естьсвоеобразные виды манипуляций. Для того чтобы вы могли, при необходимости,скорректировать стратегию и тактику переговоров с учетом этих факторов иобстоятельств, остановлюсь на некоторых характерных признакахчеловека-манипулятора.
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКАЛЮДЕЙ-МАНИПУЛЯТОРОВ
Манипуляторамине рождаются — ими становятся. Некоторые думают, что манипуляторы — это людиплохие, ограниченные и опасные. Отчасти это правда. Но, с другой стороны, уманипуляторов есть свой, отличающийся от вашего образ мира, жизненный опыт,система ценностей, и в соответствии с ними они строят свое поведение. Конечно,их образ мира может быть искаженным (и даже значительно!), но ведь абсолютноадекватного образа мира вообще не существует. Зачастую сами манипуляторыоказываются жертвами собственного поведения. И, тем не менее, мы не в силахизменить их образ мира, во всяком случае, в ходе переговоров.
Манипулятор:
1.Отрицает высокие мотивы в поведении других людей, то есть объясняет их действия(пусть даже благородные и бескорыстные), исходя из некоего скрытого негативногомотива. («Пошел учиться — значит, делает карьеру, женился на дочери начальника— хочет получить теплое местечко» и т. д.) Он думает, что высокие мотивы естьтолько у него. Возражать таким людям пустое и бессмысленное занятие.
2.Живет попринципу «свои-чужие». Все окружающие для него делятся на «своих» и «чужих».Если манипулятор бывает добрым и сентиментальным, то только по отношению к«своим». Он искренне считает, что быть добрым, открытым и честным с «чужими» —глупо. Конечно, в основе такого поведения лежат психологические причины:скрытый (и даже от самого себя) страх показаться смешным, недоверие к людям.
3.Не признаетчужих достоинств. Считает, что достоинства есть только у него. Признание чужихдостоинств воспринимает как личное унижение или оскорбление. Он очень хорошо(даже на уровне интуиции) видит недостатки и «слабые места» других людей ииспользует их в своих интересах.
4.Любит ставитьдругих в неловкое положение. Он может в самом неподходящем месте и в самоенеподходящее время вслух рассказать всем о какой-то вашей оплошности, ошибкеили недостатке, делая это с улыбкой и, по-видимому, получая удовольствие.
5.Всегда прав. Непринимает здравых аргументов и доводов, если они не соответствуют его позицииили точке зрения. Переубеждать его очень трудно. Даже когда вы представляетеабсолютно неоспоримый аргумент, он может отреагировать, например, так: «Ну, вотвидишь, ты и докопался до сути!» — и вы остаетесь в дураках.
6.Делает выводы наоснове отдельных эпизодов. Для вывода (или обобщения) требуется некотороеколичество информации. Так вот, манипуляторы склонны делать выводы негативногохарактера из одного-единственного эпизода («Не понял — значит, дурак»).
Проанализировавэтот список, можно сказать, что все мы в некоторой степени манипуляторы. Однакоесть люди, которые достигли в манипулировании, если можно так сказать, «вершинымастерства». В реальной жизни это не особенно страшно (ибо одни предпочитаютманипулировать, а другие — чтобы ими манипулировали), но в ходе переговоровможет стать серьезной психологической помехой.
Проанализируемприемы, к которым довольно часто прибегают манипуляторы.
НЕДОБРОСОВЕСТНЫЕ (МАНИПУЛЯТИВНЫЕ)ПРИЕМЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ИМ
Общееправило противодействия манипулятивным приемам включает в себя три основныхкомпонента:
1.Распознатьтактику партнера.
2.Открытопоставить о ней вопрос.
3.Обсудить ее(подвергнуть сомнению законность, правомерность, желательность).
Сделав это,вы, скорее всего, сможете противостоять тактике недобросовестных участниковпереговоров и не окажетесь втянутой в нее. Ведь тактика работает толькотогда, когда ее используют обе стороны. Основные приемы манипулятивной тактикиведения переговоров выглядят так:
1.Намеренный обман. Партнерутверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение,он ярко демонстрирует свою обиду и даже оскорбление.
Дляпротиводействия этому приему с самого начала следует подчеркнуть, что вы всегдаотделяете личные проблемы от деловых и собираетесь вести переговоры внезависимости от доверия или недоверия к другой стороне. Скажите, что намереныпроверять все фактические заявления партнера. Напомните ему, что, например, вмагазине продавец не сомневается в честности покупателя, однако не отдает вещь,пока не убедится, что он оплатил покупку. Предложите вашему партнеру сделать тоже самое: проверить в случае необходимости всю информацию, которую емупредоставляете вы.
Такое«предупреждающее» заявление в начале любых переговоров должно быть для васобязательным.
2.Игра на полномочиях. Этотприем может выглядеть следующим образом: в момент переговоров, когда высчитаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам,что у нее нет прав и полномочий принимать окончательное решение и идти науступки и ей необходимо получить одобрение какого-то другого лица (начальника,руководителя и т. д.).
Есть дваварианта противостояния этому (достаточно часто встречающемуся) приему:
а)Прежде чем приступить к переговорам, спросите у противоположной стороны:«Какими именно полномочиями вы располагаете в данном конкретном случае?»Получив уклончивый ответ, немедленно оговорите за собой право пересмотретьлюбой пункт соглашения или потребуйте встречи с лицом, обладающим реальнымиправами;
б) Еслиэта ситуация возникла в процессе переговоров или в конце переговоров, можносказать примерно следующее: «Если ваше руководство (начальство) завтра одобритэтот проект, мы подпишем это соглашение и будем считать, что договорились. Впротивном случае каждый из нас вправе вносить в проект соглашения любыеизменения ...»
3.Сомнительность намерений. Другая сторона предлагает вам в качестве одного из условий (пунктов)договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выполнять не собирается.
Чтоделать? Выразите уверенность в честности противоположной стороны и малойвероятности нарушения данного условия соглашения. Затем внесите в договорпункт, предусматривающий достаточно жесткие санкции в случае невыполнения«сомнительного» условия.
4.«Игра в темную». Это— не намеренный обман, ведь быть не совсем откровенным — не значит обманывать.Это ситуация, когда ваш партнер по переговорам задает прямолинейные вопросы,которые сводят на нет смысл переговоров: «Сколько бы вы заплатили в случаенеобходимости?»
Чтоделать? В данном случае ваш ответ может выглядеть приблизительно так: «Давайтене будем искушать друг друга возможностью солгать. Если вы считаете, что,обсуждая детали, мы зря теряем время, так как не сможем договориться, топредлагаю доверить наше дело надежной третьей стороне, которая и скажет, естьли у нас почва для соглашения».
5.Плохие физические условия для переговоров. Выбор места для переговоров — вопрос немаловажный.Находясь на «территории» ваших партнеров, вы вправе рассчитывать насоответствующие условия. (О том, чтобы они были созданы, вы можете попроситьзаранее.)
В данномслучае место дает вам и некоторые психологические преимущества: другая сторонабудет более внимательно прислушиваться к вашим предложениям. Однако, если вычувствуете, что физическое окружение работает против вас (неудачно выбранопомещение, имеются отвлекающие факторы, например, телефонные звонки, посетителии т. д.), и подозреваете, что это сделано специально, чтобы вынудить васуступить, то выход может быть таким: скажите прямо, что вам неудобно вестипереговоры в таких условиях, затем предложите устроить перерыв, перейти вдругое помещение или встретиться в другое время.
6.Личные выпады. Партнерможет пренебрежительно отнестись к вам лично, к вашему служебному положению илиположению, занимаемому во время переговоров:
¨заставить себя ждать;
¨прерывать переговоры для других дел;
¨дать вам понять, что вы невежественны;
¨не слушать вас и несколько раз повторять сказанное;
¨не смотреть вам в глаза и т. д.
Если всеперечисленное вы осознанно воспримете как приемы психологической борьбы, этосамо по себе поможет их нейтрализовать. Возможность дальнейшего использованияличных выпадов сведется к минимуму, если вы поставите вопрос опренебрежительном отношении к вам лично на открытое обсуждение.
7.«Он плохой — я хороший». Этот прием используется чаще всего при многосторонних переговорах. Одиниз участников может «сыграть на контрасте»: предложить вам более выгодныеусловия, чем высказала какая-то другая сторона.
На такиепредложения следует реагировать осторожно. Лучше, если вы будете продолжатьнастаивать на объективных критериях. Например: «Я ценю ваше стремление кразумному соглашению, но по-прежнему хочу знать, почему вы считаете свою ценусправедливой? Каковы ваши основания? Я готов заплатить и большую сумму, если выубедите меня, что это самая справедливая цена».
Каквидите, для борьбы с некоторыми неблаговидными способами ведения переговоровприменяются превентивные меры. И это правильно. Лучше заранее предотвратитьвозможные неприятности, чем искать выход тогда когда они уже произошли (хотянужно быть готовым и к этому).
V. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ПЕРЕГОВОРОВ
Перефразируяизвестный афоризм, можно сказать, что все (когда-то, как-то и чем-то)заканчивается. Заканчиваются и переговоры. Хорошо, если их результатомоказывается взаимовыгодное соглашение, плохо, если время оказалось потраченнымвпустую. Однако для профессионального управленца переговоры заканчиваются невмиг их протокольного окончания, а тогда, когда обеспечены все условия дляпрактической реализации договоренностей. Поговорим об этом более подробно.
Состоявшиесяпереговоры (вне зависимости от их результатов) всегда полезно проанализировать.Это позволит приобрести опыт и избавит от повторения ошибок. Ниже предлагаетсясписок позиций и вопросов для системного анализа переговоров:
1.Достижениецели. Чего мыдостигли на переговорах и чего не достигли по сравнению с первоначальнойзадачей?
2.Причиныуспеха (неудачи). Чтопомогло (и помешало) нам достичь соглашения и какие выводы на будущее из этогоследуют?
3.Подготовкапереговоров. Хорошоли мы подготовились к переговорам:
а) посодержанию;
б) посоставу участников;
в) пометодике;
г) поорганизации?
4.Настройна партнера. Правильноли мы настроились на партнера, на его интересы (мотивы), цели, проблемы,уровень знаний, возможные возражения и контраргументы?
5.Анализполномочий. Достаточноли было полномочий для достижения согласия у обеих сторон? Были ли в процессепереговоров они сужены или расширены?
6.Свободадействий. Были лииспользованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения?
7.Эффективностьаргументации. Какиенаши аргументы были убедительны и неубедительны для партнера и почему? Какиеаргументы он отклонил и почему?
8.Новыеаспекты. Выдвинул липартнер какие-либо неожиданные (непредвиденные) факторы, аргументы и критерии икакие? Почему мы их не учли в процессе подготовки?
9.Компромисс.Пришлось ли в ходепереговоров пойти на уступки и почему? Были ли они оправданны? Как теперь можнооценить их последствия?
10.План. Была ли соблюдена запланированнаяпоэтапная программа ведения переговоров? Если нет, то почему?
11.Команда.Оптимальным ли былсостав участников переговоров с нашей стороны? Все ли сделали участники длядостижения цели и в чем это проявилось?
12.Атмосферапереговоров. Чтоспособствовало созданию конструктивной атмосферы и что препятствовало?
13.Обеспечениеуспеха. Что помоглонайти точки соприкосновения и сферы совпадения интересов, а что помешало?Является ли достигнутый результат действительно взаимовыгодным? Каковыперспективы развития от ношений с партнером?
14.Явныенедостатки. Чтоможно предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были достигнуты? Какможно уменьшить, сократить или вообще устранить воздействие этих негативныхпоследствий?
15. Предложения. Какие новые выводыпринципиального характера по отношению к проблеме можно сделать на основаниирезультатов этих переговоров? Какие предложения для более успешного решениязадач в будущем можно сделать в связи с этим?
Заканчиваяразговор о деловых переговорах как специфическом виде коммуникативноговзаимодействия, позволю себе сформулировать ряд выводов:
1. Припрочих равных условиях успех переговоров во многом определяется следующимипсихологическими факторами:
¨подготовленностью к переговорам, включающей подготовку предложений,предварительный анализ позиции и личности партнера;
¨правильной организацией хода переговоров, то есть психологическим обеспечениемсамого процесса со стратегической и тактической точек зрения;
¨умением, в случае необходимости, предотвращать или противодействовать манипулятивным(недобросовестным) приемам проведения переговоров.
2.Переговоры, как и любой вид коммуникации, есть межличностное взаимодействие.Если рассматривать переговоры как систему, то следует помнить, что:
а) дляменеджера переговоры начинаются задолго до их фактического начала;
б) онине заканчиваются в момент подписания соглашения, завершаясь лишь тогда, когдабудут обеспечены все условия для обеспечения надежности соглашения.
ЛИТЕРАТУРА
1.ЕмельяновЮ.Н, Обучениепаритетному диалогу. Учебное пособие. — Л., 1991.
2.КоломинскийЯ. Беседы о тайнахпсихики. — Л., 1976.
3.КсенчукЕ.В., Киянова М. К. Технологияуспеха. — М., 1993.
4.Власова Н. … и проснешься боссом. — М., 1994.
5.Мицич П. Как проводить деловые беседы. — М.,1987.
6.ПанфиловаА.П. Деловые беседы.— Л., 1989.
7.Фишер Р.,Юри У. Путь ксогласию, или Переговоры без поражения. — М., 1990.