Контрольнаяработа
по предмету:
«Психологиятруда»
на тему:
Анализфакторов, влияющих на оценку персонала
Содержание
Введение
Глава 1. Факторы, влияющие на оценкукандидата на должность
Глава 2. Факторы, влияющие на оценкусотрудников при планировании карьеры
Заключение
Введение
Все чаще и чаще мыприходим к пониманию того, что эффективность человеческих ресурсов нашегобизнеса определяет очень многое. Еще несколько лет назад только самые«продвинутые» руководители задавались вопросом о том, как выбрать оптимальныхкандидатов, грамотно «ввести» их в компании, правильно мотивировать и управлятьими, чтобы добиться лучших результатов. Нередко менеджерам по персоналуприходилось слышать такую фразу: «Да зачем все это надо, расскажите, где братьлюдей, сколько платить и как правильно увольнять». Сейчас же руководителипоняли, что залог эффективности бизнеса — в эффективности использованияресурсов, в том числе человеческих. И дело здесь не в альтруизме. Дело в том,что мы хотим добиваться лучшего результата, причем желательно лучшими методамии с оптимальными затратами. А те, кто этого не хотел… Их сейчас почти нетсреди руководителей и владельцев бизнеса.
Представьте себе: вамнужна машина (неважно в данном случае, вместо старой или просто новая). С чеговы начнете? Определите, какая машина вас устроит, что обязательно в ней должнобыть (руль, четыре колеса, двигатель...) и что необязательно (кондиционер,кожаные сиденья, СD-проигрыватель с 10 дисками и так далее). Дальше стоитзадать себе вопросы: «А сколько денег я готов потратить? Готов ли я часточинить дешевую машину? Может быть, я сам буду перебирать двигатель? Готов ли яждать полгода, пока в соответствии с моими завышенными требованиями соберутавтомобиль индивидуальной сборки?» На самом деле вопросов гораздо больше. Наданном этапе мы определяем профиль требований. От того, правильно ли мы сделалиэто, зависит успех дальнейшего. Следующий шаг — оценка предложений. Мы жепонимаем, что нас могут и обмануть, и навязать лишнее за большие деньги, да ипросто можно выбрать прекрасную машину, но более подходящую для кого-тодругого, а не для нас. Так что надо провести тест-драйв, внимательно изучитьимеющиеся характеристики и сделать выводы. А вот дальше надо научитьсяоптимально использовать именно эту машину, прочувствовав ее габариты и изучивходовые качества, применяя свой накапливающийся опыт и навыки водителя.
Что сложнее: человек илимашина? А вот когда мы ищем нового сотрудника, никто не дает нам инструкции,как им эффективно управлять, мы можем только сами создать для себяинструментарий менеджмента, правильно выбрав и оценив человека.
Глава 1. Факторы,влияющие на оценку кандидата на должность
Правильная постановказадачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющимподбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации намного лет вперед.
Информация о требованияхк кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую системукритериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику.Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала,кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущиецели организации.
Профилъ — это описание компетенций, опыта, атакже анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в даннойорганизации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностныехарактеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе,креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры илисоставлять бизнес-план).
Важный момент: тот илииной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечемпортфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды»,когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянныхвложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные и умеющие быстропринимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнесстабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания исистемного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные ксоблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разныхтребованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мынамерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следуетначать, — это определение стратегий развития организации в целом и человеческихресурсов в рамках этой стратегии.
Таким образом, только наосновании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должностибудущего кандидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.
При составлении профиляучитываются две основные составляющие:
1. Особенностикорпоративной культуры (команды).
2. Особенностивыполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
Часть, включающаяожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культуройкомпании, а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностямкомпании, является наиболее важной при составлении профиля.
Исходя из этого, профильможет включать в себя следующие моменты:
· предпочитаемыеотношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
· при каком стилеруководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениямнаиболее склонен;
· какие ценностисчитает наиболее важными;
· каким образом и вкаком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
· предпочтения корганизации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.
Самая плачевная и обиднаяситуация заключается в том, что хороший сотрудник приходит на работу в хорошуюкомпанию и в скором времени может уйти из-за того, что он и компания, будучихорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля иоценка сотрудника в соответствии с ним поможет нам снизить риск возникновенияподобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуреорганизации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, ина требованиях к выполняемой работе — с другой.
Перед тем, как составлятьпрофиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессеи принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участиенепосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти,менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучшепредставляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу общие тенденции вкомпании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля,которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в ихопределении участвовал весь топ-менеджмент.
При этом надодоговориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участникипроцесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такогопроцесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добитьсяобщего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.
Оптимально, когда вкомпании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценностии нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять всеруководители или их большинство. Это могут быть:
· факторыприоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление кразрешению конфликта, нежели к его избеганию);
· определенныеожидания по предпочитаемому стилю руководства;
· основныемотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен бытьориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работув рамках самостоятельных проектов);
· честность илояльность (опять-таки в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многоедругое.
Один из самых простыхпутей составления этой части профиля является проведение опроса руководителей,где их просят:
а) выбрать изпредложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно, ипроранжировать значимость тех или иных факторов;
б) выбрать изпредложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в ужеработающих сотрудниках;
в) выбрать те факторы,которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.
На основе этих данныхбудет составлен профиль.
Если в вашей компанииесть Миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реальнодействующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), — тоимеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.
Остальная часть профилябазируется на следующих факторах:
Первый фактор — это работа, которую сотрудникуреально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной должности.Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачикоторого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарныйзапас, предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговыйпредставитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать самусеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первомслучае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальностьи склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность,уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость.Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будутобъединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами эти компетенцииили составим их универсально для всех торговых представителей, то появитсябольшое количество ошибок при наборе персонала.
Второй фактор — это специфика внутрифирменныхвзаимодействий и стиля руководства. Демократический стиль руководства иавторитарный требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если приавторитарном нам будет очень важно правильно оценить управляемость иисполнительность, то при демократическом стиле будет значительно важнееинициативность и умение работать в команде.
Третий фактор — это специфика коллектива и личностируководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимостьлюдей и их способность к взаимодополнению. Например, если у нас в отделебольшинство людей ориентированы на отношения, для них важно, чтобы на работеможно было не только работать, но и получить моральную поддержку, то и искатьнужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточновнимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызвать раздражение ипроизводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.
Теперь остановимся наобщих правилах составления профиля.
Правило первое: каждая компетенция должна бытьсформулирована предельно конкретно.
Очень часто в описаниитребований к кандидату можно встретить такую формулировку, как«коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсемправильно. Чтобы ответить на вопрос почему, выделим для начала те смыслы, чтовкладываются обычно в понятие коммуникабельности. Это:
· умение быстроустанавливать контакт с незнакомыми людьми;
· вежливое,располагающее общение;
· умение убеждать;
· умение публичновыступать;
· постоянноежелание общаться с людьми;
· хорошая,поставленная речь;
· грамотная речь.
Итак, первым шагом намудалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятиекоммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую не пересекающиеся илипочти не пересекающиеся друг с другом. Конечно, все компетенции можно записатьв необходимое, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо онибудут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянноиспользоваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового представителя наподдержание уже существующей клиентской сети, требования к нему будут несколькоиными, чем к торговому представителю, в обязанности которого входит привлечениеновых клиентов: навык быстрого установления контакта с незнакомым и людьмиперейдет в категорию безразличных.
Правило второе: в профиле должны быть четкорасставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависитот корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, отличности руководителя и от многих других факторов.
Было проведено такоеисследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевыекомпетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продажзаняло только 7 -е место. Эту компетенцию значительно опередили другие:стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе,честность и порядочность, креативность, инициативность.
Что означает такаяситуация? При соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциалакандидата на должность компания готова вкладывать время и средства в егообучение и развитие.
Во многих видахдеятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Для исполненияфункций по ряду должностей гораздо важнее индивидуально-личностныехарактеристики работника, чем наличие у него опыта и навыков, в то время как подругим должностям именно навыки и опыт выходят на первое место.
Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле,должна иметь свой «измеритель». Таким измерителем являлся, собственно, техникии методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть по возможности уделеномаксимальное время. Правильно составленный профиль — это, безусловно, — первыйи очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы«забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями ипараметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становитсяследующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска«своего» персонала.
Используя тривышеперечисленных правила, можно приступить к формированию профиля должностиконкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждойкомпании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы кактаковой.
Грамотное построениепрофиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическимизадачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и вконечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество — преимущество в уровнелюдей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на уровнекоторого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании — такназываемые «звезды», если воспользоваться терминологией матрицы Бостонскойконсультационной группы, классической портфельной модели. Всего в этой матрицеприведены четыре основные позиции бизнеса:
· положение«звезды» — высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;
· положение «дойнойкоровы» — высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застоюрынках;
· положение «знаковвопроса» — компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие наперспективных рынках, их будущее не определено;
· положение«собаки» — бизнес, построенный на сочетании слабых конкурентных позиций срынками, находящимися в состоянии застоя.
Глава 2. Факторы,влияющие на оценку сотрудников при планировании карьеры
Одна компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую странудля развития бизнеса. Одни поехал на север, другой — на юг. Через несколькодней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: всежители ходят босиком». Руководство расстроились, и уже хотели было поставитькрест на развитии бизнеса в этой стране, как вдруг на следующий день пришлосообщение от второго сотрудника: «Великолепные перспективы, отличный рынок, мыможем победить всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком».
От того, как мы развиваемперсонал организации, во многом зависит то, какое сообщение мы получим.
Одним из ключевыхмоментов в развитии сотрудников компании является правильное определениезначимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностныехарактеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП)сотрудника и его ценности и мотиватopы. Имеет смысл определять следующие группыкомпетенций:
· исходныекомпетенции, т. е. те компетенции, которыми обладает сотрудник на данныймомент;
· компетенции,которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры исоответствия корпоративным ценностям и нормам;
· компетенции,необходимые для успешного выполнения функций соответствующих различнымдолжностям.
Рассмотрим наиболеетипичные ошибки развития людей, связанные с определением компетенций.
ü Не разделяютсякомпетенции, значимые для различных должностей. В такой ситуации успешныйсотрудник, например лучший торговый представитель, при появлении вакансиируководителя отдела продаж или супервайзера автоматически получает руководящуюдолжность. Однако набор компетенций, необходимых для успешной работы в качестверуководителя, существенно отличается от набора компетенций рядового сотрудника,пусть даже успешного. Таким образом, мы получаем игру в рулетку, при которойслучайно может появиться действительно хороший руководитель, а может произойтиобратное. Для нас это будет означать потерю хорошего торгового представителя иприобретение плохого руководителя. Как правило, такую ситуацию очень сложноисправить, так как идти назад человек как правило, не согласен, а на новомместе он не успешен. В связи с этим важное правило: успех на предшествующемместе не определяет успеха на будущем, почти во всех случаях необходимыекомпетенции будут в какой — то степени различаться.
ü При составлениипрофиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки,знания, умения и опыт, при этом совсем не уделяется внимания их моделямповедения, ценностям и мотивации. На самом деле в большинстве случаев гораздолегче изменить навыки, приобрести или скорректировать их, нежели изменитьхарактеристики сотрудника. В результате мы можем получить достаточноквалифицированного сотрудника, но он не сможет действовать, развиваться и растив соответствии с нормами и ценностями организации и коллектива.
Правильное определениепрофиля значимых компетенций — основа основ для планирования карьеры человека иего развития. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на многолет вперед. Например, если компания придерживается принципа развития ипродвижения кадров внутри организации, она будет очень редко осуществлять поискперсонала сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовыепозиции всегда просчитывать потенциал развития человека, причем как в отношениимногофунциональности и возможности ротаций, так и в вертикальном росте. Этоозначает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнениятекущей работы, преимущество получит кандидат, который в будущем (скажем, черезнесколько лет) может рассчитывать на повышение и имеет личностныехарактеристики, необходимые для хорошего руководителя. Другой важный момент:тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. На этапе«звезды» (Бостонская портфельная матрица), когда бизнес активно растет,развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужнылюди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать не стандартныерешения. А вот на этапе «дойной коровы» (та же матрица), когда бизнес стабилен,хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системногоподхода, подойдут люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдениюпроцедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованияхк людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намереныстроить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — этоопределение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов врамках этой стратегии.
Следующий важный этап дляопределения зон развития — это соотнесение идеального профиля, который мысоставили, с профилем реального кандидата или сотрудника. В данном случае у насполучится что-то типа SWОТ-анализа (сильные, слабые стороны, возможности,угрозы). Таким образом, мы определяем следующее:
1. Какие характеристикиреального кандидата/сотрудника совпадают с идеальным профилем.
2. Какие характеристикиреального кандидата/сотрудника превосходят идеальный профиль.
3. Какие характеристикиреального кандидата/сотрудника не достигают идеального профиля.
4. Какие характеристикиреального кандидата/сотрудника противоречат идеальному профилю.
Рассмотрим все этиситуации и возможности развития на едином примере. Мы будем говорить осотруднике отдела продаж, который уже работает в компании в течение года, при условии,что в данный момент возможностей карьерного роста компания предоставить ему неможет.
Уровень развитиякоммуникативных навыков, навыков проведения переговоров и презентаций, другихвидов работы с клиентом полностью соответствует тому идеальному профилю,который существует в организации. Таким образом, имеет смысл раз в годотслеживать поддержание этих навыков, а также развивать навыки влияния на людейне только в рамках коммерческих переговоров, что может стать необходимым вбудущем, при продвижении данного сотрудника на руководящую должность (если мыпредполагаем такую возможность через какое-то время).
Уровень развитияаналитических способностей и навыков бизнес-планирования и основ финансовогоанализа, а также подготовка в области маркетинга заметно превосходят идеальныйпрофиль для текущей должности. В такой ситуации есть определенные опасности:сотрудник может быть демотивирован тем, что работа ниже его квалификации, содной стороны, с другой — может утратить эти навыки.
Навыки управления людьмивообще не присутствуют в идеальном профиле данной должности, однако имеются усотрудника, так как были приобретены на предыдущем месте работы. В компанииценится корпоративность, командный дух (не имеется в виду командная работа вклассическом понимании, т. е. с четким разделением взаимозависимых ролей привыполнении общей задачи), лояльность, поэтому все эти параметры присутствуют видеальном профиле данной должности. Однако у сотрудника эти качества и стремленияразвиты значительно слабее, чем нам бы хотелось, Прежде всего, из-запредыдущего опыта работы. Таким образом, мы выявляем зону развития — формирование навыков работы в команде (тренинги), мотивацию на помощь коллегам(«В нашей компании успеха всегда достигали те люди, которые ДО занятияруководящей должности уже проявили себя как лидеры и эксперты, которые моглипомочь коллегам в решении наиболее сложных задач, организовать совместнуюработу и т. д.»). Также для развития навыков работы с группой и поддержаниянавыков управления мы можем вовлечь данного сотрудника в специальные проекты,требующие применения его аналитических способностей, навыковбизнес-планирования и подготовки в области маркетинга.
Таким образом, мы имеемвозможность добиться нескольких целей:
ü Развить техарактеристики, которые не достигают уровня, оптимального для нас.
ü Поддерживать иразвивать те навыки, которые превосходят текущие обязанности, за счетвовлечения в специальные проекты, тем самым мотивировать сотрудника.
ü Более эффективнооценить потенциал развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которыене полностью соответствуют его нынешней работе (маркетинг, менеджмент,финансовый анализ).
К моменту, когда появитсявакансия более высокого уровня или другого функционального наполнения, мысможем ответить на следующие вопросы:
ü Подходит ли этавакансия данному сотруднику, соответствует ли профиль сотрудника идеальномупрофилю вакансии.
ü Каковы зоныразвития на новом этапе.
ü Является лиданная вакансия «потолком» развития сотрудника, или (что оптимально) мы имеемвозможность развивать его дальше.
ü Какие компетенциинам необходимо совершенствовать для дальнейшего развития и карьерного ипрофессионального роста сотрудника.
Заключение
Мы взяли на работукандидата. Это значит, что мы провели оценку № 1. Прошел период адаптации. Мыдолжны провести оценку № 2. Прошел год (тот период, который вы выбрали в своейкомпании как аттестационный). Мы провели оценку № 3.
А вот теперь об анализеэффективности нашей работы. Если оценка № 1 равна оценке № 2, мы можем сказать,что мы научились правильно выбирать наиболее подходящих, оптимальных для наскандидатов, а также правильно вводить их в должность и в коллектив. Если оценка№ 2 оказалась ниже, то имеет смысл оценить качество процессов, чтобы понять,где же мы допускаем ошибку. Если же новичок уходит сам, значит, нам необходимосрочно понять, какие ошибки мы допускаем на этапе адаптации. Хорошо применятьтакой инструмент, как анонимный опрос новичков, целью которого было бывыяснить, что было для них наиболее сложно, неприятно, болезненно в первые тримесяца работы, а что больше всего помогало и мотивировало. Такие опросы оченьполезны: они помогают оценить, насколько мы правильно строим процесс адаптации.
Оценка № 3 всопоставлении с оценками № 1 и 2 помогает нам понять, насколько успешно мыразвиваем сотрудника и управляем им. Ведь если вы через полгода, купив отличнуюмашину, врезались на ней в дерево, ни один производитель не примет вашихпретензий и не поменяет машину. Придется платить. Так и в менеджменте: людименяются, в том числе под влиянием непосредственного руководителя,организационной среды и культуры. Если оценка № 3 выше, то мы – на правильномпути. Если она равна оценкам № 1 и 2, то нам стоит подумать, хотим ли мы дальшеразвивать сотрудника, видим ли мы в нем потенциал. Да и вообще, настроены ли мыразвивать наших людей. Главное, о чем стоит помнить, в бизнесе и в развитиинельзя стоять на месте — необходимо постоянно двигаться вперед, чтобы неотстать. Поэтому снова и снова мы будем проходить путь «кандидат (ведь мыпродвигаем людей, значит, на какой-то момент мы вновь рассматриваем их каккандидатов, только на сей раз как внутренних) — новичок (к новому делу и роличеловеку снова надо помочь адаптироваться) – сотрудник». Чем больше звеньевбудет в этом цикле, тем больше лояльных, преданных компании ивысокопрофессиональных сотрудников будет у вас в организации.
Литература
1. Зимняя И.А. Педагогическая психология. – М., «Логос»,2003г. – 330c.
2. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструментыуправления персоналом, которые реально работают на практике. – М.: Изд-воЭксмо, 2005. – 304с.
3. Психология / под ред. д.п.н. проф. Засл. деятеля наукиРФ А.А. Крылова – М., «Проспект», 2001г. – 488с.
4. Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. – М.:Изд-во Эксмо, 2007. – 232с.
5. Танаев В.М., Карнаух И.И. Практическая психологияуправления. – М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА, 2004. – 304с.
6. Уайтли, Филипп. Мотивация: Пер. с англ. – М.:Издательский дом «Вильямс», 2005. – 160с.
7. Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (Психологияманипулирования). – М.: ООО «Издательство АСТ», 2006. – 816с.