МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
Московский государственный текстильныйуниверситет
имени А.Н. Косыгина
кафедра экономики
Аттестационная работа
Анализ внешних и внутренних связей
на предприятии
на примере ЗАО «Ивантеевский трикотаж»Выполнил: ст.Обухов М.Н., гр. 51-96
Научный руководитель: доц., Политова Р.В.
Москва
2000
Содержание
Введение… стр.2
1. Внешние связи… стр.3
1.1. Банк… стр.3
1.2. Заказчики… стр.4
1.3.Поставщики… стр.5
1.4.Покупатели… стр.6
2. Внутренниесвязи… стр.8
2.1. Структурапредприятия и распределение… стр.8
обязанностей
2.2. Методикаработы… стр.10
Заключение… стр.12
Списоклитературы… стр.14
Введение.
Внижеприведённой работе я изложил краткий анализ внешних и внутренних связей,имеющих место на ЗАО «Ивантеевский трикотаж», и в заключении дал общую оценкуситуации не только на этом предприятии, но и в отрасли, в общем.
Нидля кого не секрет, что положение в текстильной промышленности и на фабрикахоставляет желать лучшего. Конечно, никакие перемены не даются легко и непроходят бесследно, но в данной ситуации стоило бы акцентировать внимание научёте предыдущих ошибок, т.е. при дальнейшем развитии использовать ужеимеющийся опыт.
Намой взгляд, недостаточно использовать только какие-либо экономические основы –нужно давать себе отчёт в том, что всё-таки при сегодняшнем положении делнемаловажную роль нужно отводить и человеческому фактору. Не все люди, темболее даже высококлассные специалисты, смогли перестроиться на «новый лад». Внекоторых людях ещё остался корень, стандарт «социалистического» мышления,когда кто-то думал за них, а они привыкли ни за что не отвечать. Поэтому, намой взгляд, один из путей к экономическому успеху – это ломка старого мышленияи привлечение молодых специалистов.
Возвращаясь к теме работы, я хотел бы заметить, что даже приведённые в нейкакие-либо предложения по улучшению положения либо какие-нибудь другие не могутсчитаться совершенными, так как экономическое и политическое положение нашейстраны достаточно непредсказуемы.
1. Внешние связи предприятия.
Внешние связи на таких предприятиях,как ЗАО «Ивантеевский трикотаж», выпускающих большей частью готовую продукцию(костюмы, платья и т.д.), являются приоритетными, так как в современныхусловиях российской экономике произошла «переломка» взглядов на ведение бизнеса– умение правильно и быстро продать и поддерживать хорошие отношения состоронними фирмами отодвинуло на второй план возможность много производить.
Также немалую роль дляпредприятия, помимо поставщиков и покупателей, играют банки и обслуживающиефирмы – автопарки, санэпидемстанции и т.д.
В этом разделе я хотел бырассмотреть всех представителей сторонних организаций.
1.1.Банк
/>
ЗАО «Ивантеевскийтрикотаж» вот уже 10 лет сотрудничает с банком «Сберегательный банк РФ». Помимостандартных услуг, предоставляемых предприятию, он выступает в роли кредитора,предоставляя долгосрочные и краткосрочные кредиты под покупку сырья, выплатузарплаты, оплаты за энергию, воду и т.д. С тех пор как ЗАО сталоприватизировано, оно перестало получать госдотации, оставшись со старымоборудованием, способным выпускать абсолютно неконкурентную продукцию. Такбанком был предоставлен первый крупный кредит, полностью погашенный лишь в1994г., что, с другой стороны, достаточно оперативно.
В Диаграмме №1 «Кредиты изаймы» я привёл данные за три года. Причём я хотел бы сразу оговорить, что этосуммарные цифры, т.е. показана общая сумма кредиты с динамикой роста. Исходя издиаграммы можно сказать, что на предприятии существует большая потребность в долгосрочноминвестиционном проекте большой стоимостью, финансирование которого происходилобы постоянно, но из-за невыгодности его воплощения в жизнь законным способомобе стороны – банк и предприятие – договорились о постоянном предоставлениидолгосрочных кредитов на каких-либо формальных основаниях. Причём такаяпрактика давно имеет место на большинстве российских предприятий./> />
*приблизительная цифра
Из Диаграммы №2 мы можемсделать следующий вывод – с каждым годом предприятие нуждается всё меньше взаёмных средствах. Соответственно мы можем предположить, что при такой динамикечерез некоторое время (не более чем через год) предприятие вообще откажется откредитов. Зная общую положительную тенденцию на фабрике, можно предположить,что уже с 1998г предприятие начнёт постепенно отдавать долгосрочный заем, нонебольшими суммами. Хочу сразу оговорить то, что это возможно только в случаесогласия банка. Зная реальное положение на рынке кредитования, единственное,что возможно спрогнозировать так это то, что банк не согласиться, и к концу2000г потребует оплаты и причём с процентами. Естественно, что предприятие, необладающее нужной суммой денег, вынуждено будет просить продления кредита либо,что более вероятно, продать часть оборудования, так как другие объекты не имеютособой ценности.
В настоящее время предприятиесумело договориться об отсрочке возврата своих долгов и сейчас оно уже отдалопочти половину.
1.2.Заказчики
Заказчики ЗАО «Ивантеевский трикотаж» – этоорганизации, которые используют предприятие для производства собственныхмоделей, но с использованием собственного сырья.
Фабрика считает своимприоритетом поддерживать контакты с ними, так как они являются основнымиисточниками дохода./> />
Как показано наДиаграмме №3 выпуск готовой продукции с каждым годомтолько увеличивался, так что можно сделать вывод, что такого родасотрудничество идёт только на пользу фабрике. Но не только в смысле прибыли икакой-либо определённости в будущем. Это также касается в отпадениинеобходимости самим искать надёжную сырьевую базу, проводить полноценныйконтроль сырья, доставлять сырьё и т.д.
Имея постоянные заказыпозволяет не только выплачивать хорошую заработанную плату рабочим исотрудникам, но также расплачиваться с кредиторами и вкладывать в инновационныеразработки.
Ещё нужно также указать и наминусы такого положения – предприятие становится зависимым от заказчиков(возможно до такой степени, что фабрика будет готова пойти на всё лишь бы непотерять клиента, и он, конечно, воспользуется этим).
Но даже, не смотря на всеминусы и плюсы, я хотел бы заметить два, на мой взгляд, важных момента:
1. «плюс» — выпускаяпродукцию только высшего качества, укладываясь в сроки, т.е., одним словом, ненарушая всех пунктов контрактов и договоров, предприятие зарабатывает себехорошую репутацию, которую он может использовать для привлечения новыхзаказчиков и для использования её в будущем при выпуске собственной одежды.
2. «минус» – предприятиеразучается работать «на себя», т.е. уже не так востребованы дизайнеры,маркетологи. Зачем мучаться, выпуская собственную продукцию, используюсобственные разработки, когда всегда есть заказчики с собственными идеями?.../> />
На мой взгляд нужнодаже на том периоде времени как и сейчас выгодно сотрудничать с организациями,но не в ущерб себе – доля собственной продукции должна составлять не менее 80%,в отличие от имеющихся 45%.
1.3.Поставщики
Поставщики играют важную роль для фабрикипри выпуске её собственной продукции, хотя вопреки всему разумному ЗАО не имеетпостоянных поставщиков, за исключением оборудования и типографии.
В связи сложившейся её вначале 90-х годов экономической ситуацией стало не выгодно иметь дело сроссийскими производителями сырья и из стран СНГ. Это обусловлено двумяфакторами:
1. очень низкое качествосырья – в связи с тем, что производители его до сих пор работают «по старинке»,на старом оборудовании и по старой технологии, а у производителей тканогополотно просто не хватает денег на покупку качественного и т.д.
2. высокая стоимость –производя же высоко качественное сырьё его производитель предлагал слишкомвысокую цену.
Вот из-за этих двух факторов ЗАО«Ивантеевский трикотаж» вынужден был приобретать тканые полотна, нити,красители и т.д. за границей. Даже с учётом перевозок, пошлин, налоговполучается выгодней покупать это, например, в Египте, чем в Казахстане.
Совсем иное дело – это полиграфия.Сейчас любая фирма, работающая в этой области, может предложить высочайшеекачество исполнение заказов предприятия – постеров, этикеток, буклетов и т.д.Да и рынок полиграфических услуг почти переполнен, поэтому организациястарается не только удержать клиента качеством и ценой (а разброс цен не так ужи велик), но и предлагая другие услуги: дизайнерские, изготовлениенеполиграфической продукции (ручки, пепельницы, значки и т.п.).
С поставщиками оборудованияфабрика тоже поддерживает контакт, так как это оговорено договором.
Единственное что, на мойвзгляд, заслуживает внимание так это постоянное нарушение договоров иконтрактов поставок со стороны поставщиков текстильного сырья (ещё до работы синостранными фирмами ЗАО работало с нашими предприятиями):
v задержки во времени,
v несоответствие качества,
v доставка абсолютно другого,
и т.п.
Со своей стороны возьму насебя смелость объяснить это привычкой работать по старому и непониманиеизменений, происходящих в нашей стране. Хотя если посмотреть болееоптимистичным взглядом таких людей всё меньше и меньше.
1.4.Покупатели
Что привлекает покупателя? Это хорошая цена икачество. Продукция ЗАО «Ивантеевский трикотаж» отвечает этим запросам. Плюсдостаточно выгодное расположение склада в Москве (рядом с Ярославскимвокзалом).
Все эти факторы привлекаютмелкооптового покупателя из других регионов России. Человеку очень удобноприехать утром в Москву, прийти на склад, имея небольшие деньги, купить и днёмуехать. Эта концепция была выстроена отделом маркетинга.
Давайте разберём этуконцепцию поподробней:
v покупатель (в данном случае «челнок») стремится потратитькак можно меньше времени и сил на дорогу, тем более на транспортировку товара –склад находится в150 метрах от вокзала;
v прейдя на место он хочет увидеть не парочку вещей, асолидный выбор – предприятие может предложить более 600 собственных моделей;
v он хочет купить вещь по низкой цене – цены от 12 рублей замайку до 550 за костюм;
v /> />
покупатель берёт много и хочет скидку– от 5% до 10% (диагр. №5);
v также на предприятии существует система скидок дляпостоянных покупателей.
Как видно из всего вышеуказанного работа с покупателями налажена. Это не крупные магазины и бутики, а«провинциалы». Большинству российских предприятий достаточно тяжело работать спериферией, так как всё упирается в покупательскую возможность населения.Женщина-уборщица с зарплатой 1200р. не может позволить себе купить юбку 700р.,но за 350р. и с таким же качеством – конечно.
Безусловно, в на данном рынкетоваров для мало обеспеченного населения фабрика лидер.
Хотелось, как бы подводя итогэтого пункта, заметить, что ЗАО – это единственное предприятие, которое осталосьв РФ, выпускающее противомоскитные сетки для лесорубов и нефтяников. Но этосовершенно не означает то, что оно – монополист. На российском рынкеприсутствуют и другие фирмы, но их разница в том, что опыт производства ЗАО намного больше и цена – 50% от цены, предлагаемой производителями из СНГ (!). Извсего выше сказанного следует, что в данном случае покупателями являютсянефтедобывающие компании и деревозаготавливающие организации, сотрудничество скоторыми идёт уже несколько лет.
2.Внутренние связи предприятия.
Внутренние связи на предприятии – это иесть та основополагающая, без которой предприятие вообще не может существовать.Также внутренние связи можно рассматривать и как метод ведение хозяйственнойдеятельности. Четкое и грамотное планирование их ведёт к повышениюэффективности работы коллектива в целом, сокращает бюракротизм и позволяетналадить и точно поддерживать материальные потоки не только внутри предприятия,но и при их входе или выходе.
В настоящее время на ЗАО «Ивантеевский трикотаж»происходят комплексные работы, связанные с реструктуризацией частиуправленческого блока. Это вызвано желанием увеличения эффективности процессапринятия новых решений в организации, относящихся не только к чисто внутренним проблемам,но и, например, внешней политики или выпуску новой продукции.
В данном разделе я хотел бырассмотреть одну из сторон внутренних связей более подробно на примере принятиярешения об увеличении прибыли. Нижеприведённая Схема №1 является упрощённоймоделью организации.
/>/> /> /> /> /> /> /> /> /> />
/>
Схема №1. Упрощённая схема управления предприятия./> /> /> /> /> /> /> />
Итак, давайте приступим. Генеральныйдиректор даёт распоряжение спецотделу предложить путь к увеличению прибыли.Спустя некоторое время этот отдел разработал несколько путей:
1. Обновить ассортимент,т.е. заменить некоторые модели на новые.
2. Сдать в арендунезанятые помещения.
3. Усилить рекламнуюкампанию в Москве.
4. Открыть новую торговуюточку.
Теперь по каждом пунктуначалась вести аналитическая деятельность, т.е. проводиться анализ каждого изпути с привлечением других отделов или самостоятельно.
1. После запроса вплановый отдел об обновление ассортимента это оказалось не возможным из-затого, что все цеха заняты ещё на 3 месяца выпуском уже существующих заказов,которые не могут быть изменены.
2. На запрос в техническуюслужбу о свободных помещениях им ответили, что пока есть такое, но оно будетиспользовано в ближайшее время на собственные нужды предприятия.
3. Пункты 3 и 4 былипереданы в отдел маркетинга, где отрицательно отнеслись к идее усилениирекламной кампании из-за отсутствия лишних средств, но поддержали идею соткрытием новой торговой точки, но через месяца 3-4.
Таким образом, у спецотделаоказался один путь решения проблемы. Теперь же приходится решать:
1. Где состоится открытие;
2. Что будет продаваться.
После долгих дискуссий внутриотдела было решено под открытие магазина выпустить специально новые моделиодежды, причём этот магазин решили сделать в престижном торговом центре дляпокупателей с высоким достатком. Но тут возникла следующая проблема:
v За такой срок Дизайн-центр не успеет подготовить модели,
v Плановый отдел – подготовить план выпуска и реализации,
v Коммерческий отдел – договориться о поставках сырья.
Основываясь на этом, былорешено сделать следующие:
1. Договориться обиспользовании торговой марки другой фирмы и её моделей с целью выпускапродукции;
2. Использовать для началасобственное запасённое сырьё;
3. На основе всех данныхрассчитать ассортимент и цены.
В связи с тем, что торговыйцентр «Актёр» (именно он был выбран) является тем местом, куда, в основном,совершают покупки люди с достатком от 2500USD, было решено подобрать такойассортимент, который бы удовлетворял спрос. Важно было также найти такуюторговую марку, стоимость аренды была бы небольшой – ей стала «Burda Moden».
По договорённости сторонрешено было выпускать 20 моделей юбок, 19 – платьев, 9 – брюк, 5 – блузок ит.д. За использование торговой марки решено было платить 5% от выручки.
Стоимость аренды – 250USD за 1кв.м.
Всю информацию обработали иотправили по следующей схеме №2.
/>
Схема №2. Схема движения материальных и нематериальных средств.
1. Из спецотдела образцымоделей поступают на доработку в Дизайн-центр, где утверждаются худсоветом.
2. Из Д-Ц утверждённыеобразцы и другая информация поступает в отдел маркетинга, где на основаниипроведённых исследований или старой информации, выносится решение – стоит лизаниматься проектом или нет.
3. Нет. Всё возвращается вспецотдел для доработки или принятия другого решения.
4. Да. Информациявозвращается в спецотдел для документального оформления. При этом имеет местолишь приблизительный расчёт, т.е. не раскрываются пункты проекта.
5. Далее оформленныйпроект предоставляется генеральному директору на подпись.
6. Директор решил неутверждать проект, а вернуть его в спецотдел для доработки или принятия другогорешения.
7. Директор согласилсяутвердить проект и передал его в плановый отдел, где на основе уже имеющихсяданных рассчитывает производственную программу.
8. Уже полностьюпросчитанный проект отдаётся на окончательное утверждение. После онвозвращается в плановый отдел.
9. Основываясь на планкоммерческому отделу поручается окончательно договориться с торговым центром, «Burda»-ой и будущими поставщиками (как яуказывал раньше предприятие будет работать в начале на собственном сырье итолько через некоторое время).
10. Следующим шагом будетпередача проекта, вернее его технологической части, в другие отделы.
11. Начинается процесспроизводства, сырьё берётся со склада.
12. Часть уже готовойпродукции, которая может быть выпущена заранее отправляется на склад.
13. Когда уже магазиноткрыт и функционирует, то готовая продукция сразу же поступает с производстванепосредственно или со склада – всё зависит от ситуации.
14. Выручка от реализацииготовой продукции поступает на предприятие, а точнее в финансовый отдел – вкассу. В этом отделе происходит распределение выручки по нуждам в другиеотделы.
15. Часть выручки изфинансового отдела поступает в коммерческий отдел для работы с поставщикамисырья конкретно под этот проект, другая часть идёт на оплату арендной платы запомещение и за использование торговой марки.
16. Коммерческий отдел ужеработает с поставщиками и оплачивает поставки сырья.
Эта схема далее работает поупрощенному варианту, т.е. уже не принимает участия спецотдел, плановый отдел,маркетинговый отдел и генеральный директор – регулирование процесса происходитпод действием коммерческой службы, которая сама определяет то количествотовара, которое требуется в магазин, тех поставщиков, которых она считаетнужным и т.д. При каких либо больших переменах вопрос передаётся в тот отдел,под компетенцией которого находится данный вопрос или, чаще всего, генеральномудиректору.
Также в этом разделе стоитзаметить ещё одну внутреннюю связь – это социальная служба. На предприятиисуществуют специальные фонды, средства которых используется на содержаниедетсада, поликлиники, выделение дотаций и т.д.
Заключение.
Вданной работе я хотел в общих чертах охватить все связи или хотя бы самыеважные из них, имеющие место на ЗАО «Ивантеевский трикотаж».
Как видно из этой работы существует много проблем нетолько на предприятии, но и в экономике в целом.
В последнее время большинство фирм предпочитает иметьдело с зарубежными партнёрами, потому что только с ними оно может рассчитыватьна нормальные условия работы в отличие от фирм нашей страны. Приватизацияпредприятий, кризисы минувших лет очень сильно сказались на экономике в целом.Хотя так же немалую роль играет и политическое положение в нашей стране.Несовершенство законов, их возможные разночтения, моральное устарениестандартов и неимение новых, отвечающих нормальному функционированию, ведёт кторможению поднятия отросли в целом, равно как и любого предприятия вотдельности.
Отдельного внимания заслуживает налоговая система нашейстраны и коррумпированность чиновников. Когда вместо того, чтобы датьвозможность предприятию разработаться, а также упразднить некоторые никомуненужные формальности, наша власть делает всё, чтобы этого не делать. Да,некоторым людям очень выгодно такое положение вещей – это возможность братьвзятки и шантаж.
Но не смотря на все «минусы», уже много сделаноположительного – это либерализация экономики в целом.
В выше указанных мною условиях многие предприятияпросто не смогли выжить из-за неумения перестраиваться или просто нежеланияжить по-новому. Но всё-таки существуют такие предприятия, которые не толькосмогли выстоять, но и работать хорошо.
С начала 90-х годов ЗАО держится «на плаву» хорошолишь благодаря тому, что руководство предприятия вовремя смоглосориентироваться в новых условиях рыночной экономики. Укрепление внешнихсвязей, т.е. персональная работа с покупателями, тесное сотрудничество сбанком, своевременные выплаты бюджетным и внебюджетным организациям, — вот начто в одно время сделали упор на фабрике; и теперь спустя некоторое время можносказать, что у них хорошая деловая репутация, несмотря на все «минусы».
Если говорить о том, что же можно предложитьпредприятию для дальнейшего роста, то я бы ответил на этот вопрос, но моёпредложение касалось бы не отросли или предприятий, а нашего правительства,министерств – нужно всего лишь дать организациям-производителям:
1. Реальные налоговые льготы,
2. Отсрочки платежей вразличные фонды,
3. Скорейшее принятиеновых стандартов,
4. Инвестированиенекоторых из них,
5. Укрепление социальнойсферы.
Но если вернуться к предприятию, то я хотел бысказать о том, что здесь требуется упрощение бюрократии и привлечение нафабрику новых, молодых кадров не только в управление, но и в другие службы.
Литература:
1. Анализ хозяйственнойдеятельности в промышленности/Под ред. В.И.Стражева. — М.: Высшая школа, 1998.
2. Баканов М.И., ШереметА.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. — М.: Финансы истатистика, 1997.
3. Ермолович Л.Л. Анализфинансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: БГЭУ, 1997.
4. Кравченко Л.И. Анализхозяйственной деятельности в торговле. — М.: Высшая школа, 1995.
5. Курс экономическогоанализа / Под ред. М.И. Баканова, А.Н. Шеремета.— М.: Финансы и статистика, 1984.
6. Ришар Жак. Аудит ианализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИО “ЮНИТИ”, 1997.
7. Савицкая Г.В. Анализхозяйственной деятельности предприятия. — М.: ООО “Новое знание”. 2000.-688 с.
8. Теория анализахозяйственной деятельности /Под ред. В.В.Осмоловского. — М.: Высшая школа, 1989.
9. Экономика текстильнойпромышленности / И.Г. Иоффе, Е.Н. Пекшева, З.В. Боброва. —М.: Лёгкая и пищевая промышленность, 1981.-392 с.