--PAGE_BREAK--перераспределяет затраты и выплаты между статьями, закрепленными за данным подразделением;
принимает меры по уменьшению суммы договора;
если превышение суммы по договору составило не более 10% от общей величины суммарных затрат подразделения, руководитель обосновывает его возникновение в сопроводительном письме финансовому директору. В таком случае финансирование по данному договору будет продолжено из резервного фонда.
При заключении крупных договоров, особенно инвестиционного характера, общей стоимостью свыше 1 млн. руб. в компании проводятся тендеры. Тендеры организуются структурными подразделениями компании совместно с финансовой службой.
Процесс управления платежами включает три основные части:
процедуру согласования платежей;
определение приоритетов в исполнении платежей;
управление ликвидностью (кассовыми разрывами).
1. Процедура согласования платежей
Запланированные выплаты на предприятии должны производиться на основании заявок, утвержденных казначейством (если такое подразделение создано на предприятии) или финансовым директором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.
Приведем следующий пример.
Управление платежами на металлургическом предприятии.
Заявки на оплату составляются руководителями подразделений в установленной на предприятии форме, затем передаются на утверждение бюджетному контролеру, который проверяет их на соответствие принятому бюджету. Продолжительность проверки не должна превышать одного дня с момента поступления заявки.
Если бюджет выплат превышен менее чем на 10%, то заявка передается на согласование в финансовый отдел с указанием причин превышения и пояснительными материалами. Если превышение составляет более 10%, то выплата по такой заявке производится после ее утверждения и корректировки бюджета. Подобные заявки принимаются к исполнению только после их визирования финансовым директором. Утвержденные к оплате заявки передаются в бухгалтерию, которая проверяет прилагаемые к ним первичные документы (счет, счет-фактуру и т.д.) и их реквизиты на соответствие требованиям бухгалтерского учета по оформлению первичных документов. Если документы, прилагаемые к заявке на оплату, удовлетворяют требованиям бухгалтерии, то заявки исполняются. В противном случае документы возвращаются в финансовый отдел с указанием причин возврата. На основании согласованных заявок на оплату бухгалтерия ежедневно готовит платежные документы и производит расчеты согласно графику оплаты на день.
2. Определение приоритетов исполнения платежей
Для большинства компаний характерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышает объем денежных средств, которыми располагает компания на текущий момент. Вопрос, по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2-3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.
К платежам «первого приоритета», или обязательным платежам, как правило, относят:
заработную плату персонала;
налоговые платежи;
погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);
погашение кредитов, полученных в банке;
другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т.д.).
Обязательные платежи осуществляются полностью в утвержденные для выплаты сроки.
К группе платежей «второго приоритета» в большинстве случаев относят:
премии, вознаграждения по итогам года;
платежи прочим кредиторам;
закупки по не основной деятельности и другие платежи.
Выплаты по этим статьям производят после платежей «первого приоритета». Можно также руководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи «второго приоритета» осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и часть платежей переносится на следующий период.
3. Управление ликвидностью.
Управление ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовых разрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей «первого приоритета», то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.
Для выплат «второго приоритета» использование того или иного метода управления кассовым разрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицит незначителен, то принимается решение о сокращении объема менее приоритетных платежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемные средства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около 10% от величины поступлений.
4. Управление чрезвычайными событиями.
При бюджетном управлении к чрезвычайным событиям относятся те, которые влекут за собой возникновение незапланированных расходов и платежей. Если в процедуре управления платежами компании описаны принципы принятия решения в случае перерасхода по запланированным статьям затрат или дефицита средств, то процедура управления чрезвычайными событиями должна содержать алгоритм принятия решений в случае появления статей расходов, которые не были предусмотрены бюджетом. В отношении незапланированных платежей действует тот же порядок прохождения заявок, что и при управлении платежами. Ответственность за авторизацию их исполнения несут топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена.
Рассмотрим в качестве примера управление чрезвычайными событиями на машиностроительном предприятии.
В компании создан резервный фонд генерального директора. Размер фонда определялся как наиболее вероятный объем денежных средств, выплачиваемых покупателями с задержкой, и средняя сумма незапланированных платежей за аналогичные предыдущие периоды.
Если размер незапланированного платежа составлял менее 5% от общей величины платежного бюджета компании и не больше 50 тыс. руб. в абсолютном выражении, то решение о проведении платежа принимал финансовый или технический директор в зависимости от места возникновения платежа. При появлении чрезвычайных расходов, превышающих 5% -ный барьер, решение принималось генеральным директором.
5. Авторизация хозяйственных операций.
Распределение ответственности между менеджерами предприятия — один из наиболее важных принципов, которые должны соблюдаться при создании эффективной системы бюджетирования. Но для того чтобы этот принцип был воплощен на практике, необходимо выполнение следующих условий:
ответственность менеджеров должна быть четко разграничена, к примеру определены размеры расходов, которые могут быть авторизованы тем или иным менеджером;
процесс авторизации хозяйственных операций должен быть формализован и проконтролирован (визирование платежных документов и заявок на осуществление платежа).
Чулихин А. приводит следующий пример:
Процедуры авторизации на машиностроительном предприятии.
В компании значительную роль играл внутренний оборот услуг между подразделениями. При этом основная проблема заключалась в неконтролируемом росте затрат на эти услуги. В экономии затрат на оказываемые услуги не были заинтересованы ни внутренние поставщики, ни получатели этих услуг, бюджет постоянно исполнялся с превышением по данной бюджетной статье.
После введения обязательной оценки эффективности деятельности подразделений на основе определенных групп показателей в качестве одной из процедур была введена процедура авторизации расходов внутри каждого подразделения. Теперь получатель и поставщик внутренних услуг стали заключать договор, в котором определялись объем и цена услуги. Далее получатель услуг авторизовывал (то есть подписывал акт выполненных работ с внутренним поставщиком) и принимал только те затраты, которые были определены договором между подразделениями. При этом каждое подразделение — получатель услуг было вправе выбирать, привлекать ли ему для выполнения каких-либо работ внутренние подразделения компании или сторонние организации исходя из стоимости услуг, качества их выполнения и других факторов. Неконтролируемый рост затрат прекратился, каждое подразделение стало работать эффективнее.
6. Оперативное планирование и учет.
Для управления процессом исполнения бюджета необходимо создание системы краткосрочного (оперативного) планирования на период меньше месяца — декаду, неделю, день. Система оперативного планирования не должна содержать тот же объем информации, что и месячный бюджет компании, иначе процесс планирования будет излишне трудоемким. Состав показателей, которые планируются ежедневно, во многом зависит от специфики компании и существующей системы управления.
Приведем следующий пример.
Система ежедневного планирования в транспортной компании.
Оперативное планирование в компании включает процедуру формирования ежедневных графиков расчетов с покупателями и поставщиками, а также процедуру корректировки бюджета на месяц (в основном корректируется БДДС — бюджет движения денежных средств). Информацию для формирования графиков расчетов финансовый отдел получает от подразделений компании и из действующих заключенных договоров (исходя из условий оплаты контрагентами). Подразделения ежедневно представляют финансовые поручения на оплату, которые проверяются на соответствие условиям заключенных договоров и утвержденному БДДС.
7. Корректировка бюджета.
Поскольку фактические результаты хозяйственной деятельности зачастую отличаются от плановых, необходимо предусмотреть процедуру корректировки бюджета компании. При этом речь идет не только о случаях корректировки бюджета, когда фактические расходы компании превышают аналогичные показатели, установленные в бюджете. Необходимость в корректировке может возникнуть и при появлении дополнительных заказов от покупателей, которые позволят улучшить финансовые показатели компании и эффективнее использовать производственные мощности.
Инициаторами внесения корректировок в бюджеты, как правило, становятся сотрудники подразделений, ответственные за формирование операционных и инвестиционных бюджетов. Ежемесячно следует корректировать БДДС. Как правило, корректировка БДДС происходит при прогнозируемом отклонении первоначально утвержденных показателей более чем на 10% (хотя величина такого критерия для каждой компании может существенно отличаться, при его определении необходимо исходить из принципа существенности отклонений и трудоемкости процедур корректировки).
8. Автоматизация процедур исполнения бюджета.
Перечисленные выше механизмы исполнения бюджета являются неотъемлемой частью системы бюджетирования компании. Поэтому, выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетное управление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета. Большинство программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования или содержат готовые решения. Тем не менее, при продуманной организации контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких программных продуктов, как Excel или Access.
Все процедуры должны быть описаны и утверждены во внутрифирменных регламентах и инструкциях. Чтобы бюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексное внедрение всех основных процедур исполнения бюджета.
1.4 Создание центров финансовой ответственности Для повышения эффективности бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия необходимо выделить центры финансовой ответственности (ЦФО).
Центром финансовой ответственности (ЦФО) являются подразделения компании, менеджер которых контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей.
Прежде чем вводить на предприятии учет по ЦФО, необходимо оценить риски и эффект от его введения. Организация должна располагать менеджерами, способными организовать учет по ЦФО, и персоналом (экономисты, нормировщики или бухгалтеры), который сможет вести такой учет в рамках ЦФО.
Кроме того, необходимо определиться с методической базой учета (например, могут потребоваться регламенты трансфертного ценообразования и распределения косвенных затрат между ЦФО) и технологическим оснащением ЦФО (уровень компьютеризации, наличие единой сети).
Оценка поможет определить, необходимо ли внедрение учета по ЦФО, какое количество ресурсов для этого потребуется, какова будет степень детализации данных. В любом случае менеджерам полезно иметь четкое представление о структуре затрат и местах их возникновения.
В большинстве случаев распределение ЦФО совпадает со сложившейся организационной структурой на предприятии, однако более целесообразно руководствоваться функциональными признаками и ресурсами, которыми наделено структурное подразделение. К ним могут относиться следующее:
1. Особенности производственных или технологических процессов.
С учетом данного признака ЦФО создается на основе существующего технологического процесса. Это позволяет объединять несколько структурных подразделений в один ЦФО или, наоборот разделять подразделение на несколько ЦФО. Последнее дает возможность более точно распределить затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией оборудования, работой вспомогательных рабочих, и как результат получить более точную информацию о себестоимости полуфабриката, производимого для конкретного вида продукции.
2. Возможность получения необходимых данных по структурному подразделению.
В соответствии с этим признаком структурное подразделение должно располагать специалистами и инструментарием для формирования плановых и фактических показателей.
3. Наличие разных уровней иерархии в организации.
В зависимости от сложности организационной структуры имеет смысл рассмотреть комбинированную систему ЦФО, основанную на соподчиненности структурных подразделений компании.
Для того чтобы отнести структурное подразделение к конкретному типу ЦФО, необходимо рассмотреть его функции, определить возможности влияния на финансовый результат, распределение ресурсов и степень обособленности от других подразделений. В бюджетной системе предприятия ЦФО классифицируются следующим образом:
1) бюджетный центр — подразделение, в котором есть возможность составить отдельный бюджет.
При этом в полномочия менеджера ЦФО может входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений;
центр затрат — в функции подразделения входит формирование бюджета затрат и его контроль.
Менеджер подразделения должен добиться определенного результата при ограниченном количестве ресурсов (фонд оплаты труда, нормы расхода сырья);
2) центр прибыли ЦФО — в нем имеется возможность вести обособленный учет доходов и расходов и, следовательно, определять результативность его деятельности на основании величины полученной прибыли.
К указанному виду ЦФО имеет смысл относить вспомогательные подразделения, выделенные на отдельный баланс, такие как столовые, ремонтно-строительные цеха, автотранспортные участки и др.;
центр инвестиций — эффективность его работы оценивается отдачей на инвестированный капитал.
Менеджер такого подразделения, как правило, может влиять на степень капитализации своего подразделения за счет использования собственной прибыли центра инвестиций. Такой тип ЦФО характерен для предприятий, входящих в состав крупных компаний или дочерних обществ.
На практике часто встречаются смешанные типы ЦФО, сочетающие в себе несколько типов, а также производные от перечисленных, например центры доходов, центры продаж, центры контроля и управления.
Учет по ЦФО является мощным средством для воплощения стратегических целей компании (при наличии формализованной стратегии). У менеджмента компании появляется возможность оценивать результаты деятельности не только с позиций максимизации прибыли в текущем периоде или конъюнктуры на рынке, но и сверять каждое действие ЦФО с задачами ее долгосрочного развития. Для этого потребуется разработать систему показателей отчетности ЦФО, верно сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнения бюджета.
продолжение
--PAGE_BREAK--