Фінансовий контролінг в ТОВ Добробут

--PAGE_BREAK--Фінансовий контролінгзорієнтований на функціональну під­тримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні завдання. Провідною метою фінансового контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства.Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Каталог цих завдань наведено у табл. 1.2 [11,406-407].
Таблиця 1.2.
Каталог функцій і завдань фінансового контролера
Функції
Завдання
1.      Координація
§  Регулювання інформаційних потоків
§  Координація процесу планування
2.      Фінансова стра­тегія
§  Активна участь у розробці фінансової стратегії під­приємства та координація роботи з планування фінан­сово-господарської діяльності
§   «Продаж» цілей і планів
§  Вироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку
3.      Планування та бюджетування
§  Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої ме­тодики прогнозування та бюджетування »
§  Забезпечення процесу бюджетування
§  Участь у розробці інвестиційних та інших бюджетів
4.      Бюджетний контроль
§  Внутрішній (управлінський) облік = management accounting
§  Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів
§  Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих
§  Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розроб­ка заходів щодо їх нейтралізації
§  Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві
§  Своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін)
§  Підготовка звіту про виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо коригування планів і діяльності (ра­портування)
5.      Внутрішній
консалтинг
та методологічне
забезпечення
§  Розробка методичного забезпечення діяльності окре­мих структурних підрозділів
§  Надання консультацій і рекомендацій керівництву під­приємства та структурним підрозділам у процесі роз­робки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем
6.      Внутрішній аудит та ревізія
§  Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов'язками
§  Проведення внутрішнього аудиту та координація вла­сної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємства
§  Забезпечення збереження майна підприємства
Реалізація покладених на фінансовий контролінг завдань до­сягається в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поді­ляють на стратегічний та оперативний. Їх характеристику подано в таблиці 1.3 [14,10-11].
Таблиця 1.3.
Характеристика оперативного та стратегічного контролінгу
Ознаки
Стратегічний
Оперативний
Орієнтація
Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства
Економічна ефективність та рентабельність діяльності підприємства
Рівень управління
Стратегічний
Тактичний та оперативний
Цілі
Забезпечення виживання
Проведення антикризової політики
Підтримання потенціалу успіху
Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства
Головні завдання
§  Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства
§  Відповідальність за стратегічне планування
§  Розробка альтернативних стратегій
§  Визначення критичних зовнішніх та внутрішніх умов, які лежать в основі стратегічних планів
§  Визначення вузьких та пошук слабких місць
§  Визначення слабких підконтрольних показників відповідно до стратегічних цілей
§  Порівняння планових (нормативних) та фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків цих відхилень
§  Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій)
§  Керівництво при плануванні та розробці бюджету (поточне та оперативне планування)
§  Визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного планування
§  Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей
§  Порівняння планових (нормативних) та фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень
§  Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів
§  Мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень
Контролінг є однією із функцій управління, зокрема концепцією ефективного управління підприємством, і забезпечує тривале його існування в умовах конкуренції.
Сьогодні існують певні концепції контролінгу (таблиця 1.4 [14,8])
Таблиця 1.4.
Основні концепції контролінгу
Орієнтація  концепції
Сутність і основні завдання котролінгу в рамках цієї концепції
На систему обліку
Переорієнтація системи обліку з минулого в майбутнє, створення на базі облікових даних інформаційної системи підтримки управлінських рішень, пов’язаних з плануванням і контролем діяльності підприємства.
На управлінську інформаційну систему
Створення загальної інформаційної системи управління. Розробка концепції єдиної інформаційної системи, її впровадження, координація, функціонування і інформаційна підтримка, оптимізація інформаційних потоків.
На систему управління6
З акцентом на планування і контроль З акцентом на координацію Планування та контроль діяльності структурних підрозділів підприємства.
Координація діяльності системи управління підприємства
1.2.Система раннього попередження та реагування: основні завдання та порядок організації
Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування та нейтраліза­ція) та оперативного виявлення і використання додаткових шан­сів поліпшення діяльності, наслідком чого може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної іде­нтифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрям розвитку окремих показників, внутрішніх і зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).
Система раннього попередження та реагування — це особ­лива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприєм­ство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Згі­дно з найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві у СРПР інтегруються елементи як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.
Система раннього попередження і реагування виявляє та ана­лізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи ранньо­го попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підпри­ємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання. На базі СРПР і будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оці­нку та нейтралізацію.
Процес створення системи раннього попередження і реагу­вання може складатися з таких етапів:
1.     Визначення сфер спостереження — встановлення об'єктів внутрішньої і зовнішньої діагностики. До основних сфер спосте­реження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудо­вана на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон'юн­ктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.
2.     Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть ука­зувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.
3.     Розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних ін­тервалів їх зміни. У ході даного етапу розраховується, напри­клад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною ви­ручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забез­печує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб'єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабель­ності, тощо.
4.     Формування конкретних аналітичних завдань для аналіти­чних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, SWOT-аналіз, бенчмаркінг та ін.
5.     Формування інформаційних каналів: забезпечення інформа­ційного зв'язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та  користувачами — керівниками всіх рівнів.
6.     Узагальнення одержаних, аналітичних висновків та підго­товка пропозицій і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управ­лінських рішень [11, 415].
Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, оріє­нтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, передусім з боку ко­нтрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування даної підсистеми СРПР є проведення банківськи­ми працівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності. Внутрішньо орієнтована підси­стема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків і шансів, які криються всередині підприємства. В своєму розвитку дана під­система пройшла три покоління: перше було зорієнтовано в ос­новному на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; друге — на визначення симптомів; третє — на виявлення пер­шопричин.
Найскладнішим завданням, яке слід вирішити в процесі орга­нізації системи раннього попередження та реагування, є підбір індикаторів раннього попередження та визначення критеріїв їх інтерпретації. У науково-практичній літературі здебільшого вирі­зняють такі блоки індикаторів:
§  загальноекономічні — індикатори, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку кон'юнктури економіки в цілому (використовуються результати досліджень відповідних науково-дослідних економічних і соціологічних інститутів);
§  ринкові індикатори — дають змогу виявити тенденції на ри­нках, на яких здійснює свою діяльність підприємство;
§  технологічні індикатори — дають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;
§  соціальні індикатори — демографічна ситуація в країні, вар­тість робочої сили, рівень мінімальної заробітної плати тощо;
§  політичні індикатори — вплив на діяльність підприємств, які мають політичну природу, зокрема тенденції в економічному законодавстві, політика протекціонізму тощо;
§  внутрішні індикатори — система показників, які розрахову­ються на базі внутрішнього (управлінського) обліку та звітності.
Комбінація показників, які слугують внутрішніми індикато­рами раннього попередження, підбирається з урахуванням мож­ливостей прогнозування на їх основі фінансового стану підпри­ємства та загрози банкрутства. Згідно з найновішими розробками у сфері фінансового контролінгу як ключовий внутрішній інди­катор раннього попередження рекомендується використовувати показник Free Cash-flow. Цей показник є результатом руху гро­шових коштів у рамках операційної та інвестиційної діяльності й оперативно сигналізує про проблеми в сфері збуту, виробництва, управління оборотними активами тощо.
Отже,  явно є те, що  органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу  є функціонально відокремленим напрямком в його роботі, що дозволяє оптимізувати  діяльність  інших економічних служб з точки зору аналітичних позицій, а також найбільш повно реалізувати  можливість вироблення альтернативних підходів для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.
1.3.Методи фінансового контролінгу
Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій вико­ристовують велику кількість методів. Поряд з окремими загально методологічними та загальноекономічними методами викорис­товуються специфічні. До перших методів належать такі, як спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування. До основних специфічних методів контролінгу належать:
§ аналіз точки беззбитковості;
§  бенчмаркінг; 
§ вартісний аналіз;
§ портфельний аналіз;
§ SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких місць);
§  АВС — аналіз;
§  ХУZ- аналіз;
§ методи фінансового прогнозування (експертні, екстраполяції тощо).
Аналіз точки беззбитковості. Важливим завданням контролінгу (управлінського обліку) є калькуляція ціни, планування прибутку підприємства та асор­тименту продукції. Дійовим інструментом виконання цього за­вдання є розрахунок точки беззбитковості та необхідної суми покриття. Цей метод контролінгу зводиться до визначення міні­мального обсягу реалізації продукції (за стабільних умовно по­стійних витрат), за якого підприємство може, з одного боку, за­безпечити беззбиткову операційну діяльність у плановому пе­ріоді, з іншого — створити умови для самофінансування під­приємства.
Точка беззбитковості характеризує обсяг реалізації продукції за якого прибуток підприємства дорівнює нулю, тобто виручка від реалізації продукції відповідає валовим затратам на її вироб­ництво та реалізацію. Точку беззбитковості називають також точкою «порогового» прибутку чи точкою рівноваги. Розгляду­ваний метод побудований на тезі, що із збільшенням обсягів реа­лізації величина умовно постійних витрат на одиницю продукції зменшується.
Важливим інструментом аналізу конкурентоспроможності підприємства є бенчмаркінг. Бенчмаркінг(від англ. Benchmarking — встановлення контрольної точки) — це перманентний, безперер­вний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих про­цесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємс­тва (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів.Основний зміст та мета бенчмаркінгу полягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (еталоном), визначення причин цих відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення об'єктів бенчмаркінгу…
Вартісний аналіз — це метод контролінгу, що полягає в дослі­дженні функціональних характеристик продукції, яка виробля­ється, на предмет еквівалентності їх вартості та корисності. От­же, в центрі уваги вартісного аналізу перебувають функціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісний. У ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту у роз­різі функціональних класів: головні, додаткові та непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації затрат на виконання кожної функції, а також щодо анулювання друго­рядних функцій, які потребують значних затрат.
Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під те­рміном «портфоліо» розуміє оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій (концепція оптимізації портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних акти­вів). В основі портфельного аналізу покладено два оцінні крите­рії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) і рівень ризиковості вкладень.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
    продолжение
--PAGE_BREAK--4.       Економічні фактори (враховується курс долара, євро, рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави й т.п.)
5.       Політичні й правові фактори (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законослухняності, рівень корумпованості влади й т.п.)
6.       Науково-технічні фактори (звичайно приймається до уваги рівень розвитку науки, ступінь впровадження інновацій (нових товарів, технологій) у промислове виробництво, рівень державної підтримки розвитку науки й т.п.)
7.       Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і статевовікову структуру населення регіону, у якому працює підприємство, рівень народжуваності й смертності, рівень зайнятості населення й т.п.)
8.       Соціально-культурні фактори (звичайно враховуються традиції й система цінностей суспільства, існуюча культура споживання товарів і послуг, наявні стереотипи поводження людей і т.п.)
9.       Природні й екологічні фактори (береться до уваги кліматична зона, у якій працює товариство, стан навколишнього середовища, відношення громадськості до захисту навколишнього середовища й т.п.)
Далі, як і в першому випадку, заповнюємо таблицю (табл. 2.2): у перший стовпчик ви записуємо параметр оцінки, а в другі й третій - існуючі можливості й загрози, пов'язані із цим параметром.
Таблиця 2.2.
Визначення ринкових можливостей і загроз ТОВ «Добробут» Параметри оцінки
Можливості
Загрози
1.      Конкуренція
§  Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і технологій.
§  Наплив дешевої овочевої продукції з Херсонської області.
§  Велика кількість конкурентів за рахунок продажів продукції із власних присадибних
2.      Збут
§  Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку м.Миколаєва
§  Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції
§  Труднощі в реалізації нестандартної продукції через відсутність переробних підприємств в області
3.      Попит
§  Зі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання овочів у зимово-весняний період.
4.      Природні й екологічні фактори
§  Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції
5.      Економічні фактори
§  Падіння попиту через зниження доходів населення
В SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити сильні й слабі сторони, загрози й можливості, але й спробувати оцінити їх з погляду на те, наскільки важливим вони є для даного товариства. Для цього кожну сильну й слабу сторону, можливість (або загрозу) потрібно оцінити за двома параметрами, поставивши собі два запитання: «Наскільки висока ймовірність того, що це трапиться?» і «Наскільки це може вплинути на наше підприємство?» (табл. 2.3).
Таблиця 2.3.
Оцінка сильних і слабих сторін, можливостей і загроз ТОВ «Добробут» Сильні сторони
5
Високий рівень кваліфікації персоналу підприємства
4
Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (наявність сховищ і холодильників)
3
Установка краплинного зрошення на площі 10 га
2
Собівартість продукції нижче, ніж у регіональних конкурентів, на 10%
1
Перевірений і надійний постачальник МТЗ
Слабі сторони
1
Високий ступінь спрацювання устаткування - до 70% за окремими групами
5
Невпізнанність продукції ТОВ «Добробут» на ринку
2
Відсутність відділу маркетингу на підприємстві
6
Необхідність налагодження гарантованого збуту
3
Сезонний характер надходження основного потоку коштів
4
Задовільна якість продукції
Можливості
4
Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку м.Миколаєва
3
Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції
2
Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і технологій
1
Зі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання овочів у зимово-весняний період
Загрози
3
Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції
5
Наплив дешевої овочевої продукції з Херсонської області
4
Труднощі в реалізації нестандартної продукції через відсутність переробних підприємств в області
Крок 3. Зіставлення сильних і слабих сторін ТОВ «Добробут» з можливостями й загрозами ринку Зіставлення сильних і слабих сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволить відповісти на наступні питання щодо подальшого розвитку бізнесу, які й відіб'ють суть аналізу:
1.                  Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства?
2.                  За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
3.                  Які слабі сторони товариства можуть перешкодити скористатися можливостями?
4.                  Яких загроз, збільшених слабими сторонами товариства, потрібно найбільше побоюватися?
Таблиця 2.4.
Матриця SWOT-аналізу реалізації плодоовочевої продукції ТОВ «Добробут»
МОЖЛИВОСТІ
1. Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку м.Миколаєва.
2. Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції.
3. Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і гібридів
ЗАГРОЗИ
1. Наплив дешевої овочевої продукції з Херсонської області
2. Труднощі в реалізації нестандартної продукції через відсутність переробних підприємств в області
3. Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції
СИЛЬНІ СТОРОНИ
1. Високий рівень кваліфікації персоналу ТОВ «Добробут»
2. Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (наявність сховищ і холодильників)
3. Установка краплинного зрошення на площі 10 га
1. Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони товариства?
§  Торгівля через склад-сховище цілий рік.
§  Розширення асортименту вирощуваної продукції й поліпшення її якості за рахунок використання нових технологій.
§  Збільшення продажів за рахунок подання продукції, орієнтованої для споживчих груп з різним рівнем доходів (очищеної, відсортованої, упакованої продукції).
§  Розробка торговельної марки.
2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози?
1. Стримати наших покупців від переходу до конкурента, за рахунок використання гнучкої цінової політики й збільшення якості продукції ТОВ «Добробут»
2. Зниження собівартості виробництва овочів за рахунок використання нових технологій
СЛАБКІ СТОРОНИ
1. Необхідність налагодження гарантованого збуту.
 2. Невпізнанність продукції ТОВ «Добробут» на ринку.
3. Задовільна якість продукції.
4. Сезонний характер надходження основного потоку коштів
3. Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями?
1. У результаті сезонного надходження основної маси коштів можуть виникнути труднощі зі своєчасним придбанням сортувальної й пакувальної лінії.
2. Неефективність продажів через відсутність торговельної марки.
4. Яких загроз, збільшених слабими сторонами товариства, потрібно найбільше побоюватися?
1. Конкурент, який з'являється, може запропонувати ринку продукцію, аналогічну нашій, за нижчими цінами.
2. Відсутність ринку для нестандартної продукції.
3. Втрата врожаю в результаті поганих погодних умов.
Заповнивши цю матрицю, можна виявити, що:
1.                  Визначені основні напрямки розвитку товариства
2.                  Сформульовані основні проблеми товариства
Проаналізувавши й зіставивши можливості із сильними сторонами ТОВ «Добробут», дійдемо висновку, що за даних умов для підприємства буде вигідно організувати цілорічну торгівлю через склад-магазин на оптовому ринку м. Миколаїв, причому наявність спеціалізованих холодильників позитивно позначиться на якості продукції за умови довгострокової реалізації. Крім цього, буде представлена продукція з різним видом доробки, розрахована для декількох груп споживачів залежно від їхнього бажання платити додаткову суму за очищену, відсортовану або упаковану продукцію. Спираючись на сильні сторони товариства, можна знижувати загрози, застосовуючи гнучку цінову політику для боротьби з небажаними конкурентами. Основною зі слабких сторін для реалізації можливостей може бути недолік коштів, необхідних для покупки сортувальної й пакувальної лінії, й відсутність торговельної марки ТОВ «Добробут».Основною загрозою, збільшеною слабими сторонами для ТОВ «Добробут», буде відсутність системи гарантованого збуту нестандартної продукції, яка з’являється внаслідок поганих погодних умов.
2.2. Необхідність координації різних функціональних блоків на підприємстві
Одна з головних задач, розв'язуваних службою контролінгу на підприємстві, — це аналіз і діагностика фінансового стану під­приємства.
Аналіз фінансового стану дозволяє визначити, наскільки стійке підприємство, чи здатне воно вчасно розплатитися зі своїми кре­диторами, який прибуток воно одержало і чому.
Мета фінансового аналізу — оцінка минулої діяльності підприєм­ства, Його становище на певний момент і його майбутній потенціал.
Фактори, які впливають на стратегію і тактику розвитку підпри­ємства, і його фінансовий стан:
§      постійні зміни оточуючого середовища;
§      поява нових виробників;
§      зміна попиту та пропозиції;
§      коливання цін;
§      конкуренція між виробниками продукції.
Аналіз фінансового стану підприємства та його планування на майбутнє дає можливість визначити:
§      чи достатньо коштів для погашення заборгованості;
§      чи платоспроможне підприємство;
§      чи не загрожує йому банкрутство.
Керівництво підприємством  вимагає постійної оцінки позиції підприємства і показників його діяльності на найближчу і віддалену перспективу.
Аналіз балансу дає можливість:
§  осмислити фінансовий стан підприємства;
§  прийняти управлінські рішення на основі отриманої інформації.
Такі рішення можуть бути направлені на поліпшення поточної роботи або мати стратегічний характер.
Найважливіші показники діяльності підприємства, які визначаються за допомогою балансу:
1)    показники ліквідності;
2)    показники ділової активності;
3)    показники рентабельності;
4)    показники структури капіталу або платоспроможності.
Аналіз джерел власних засобів є однієї з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства — його фінансова незалежність від зовнішніх джерел. З цією метою обчислюється коефіцієнт  фінансової незалежності «автономії»  або концентрації власного капіталу (Кавт) як відношення загальної суми власного капіталу до підсумку балансу:
 Кавт =
Ф.1 ряд.380
Ф.1 ряд (080+260+270) або  (640 чи 280)
Кавт = 9733,1 / (5175,6 + 5281,1 + 45,9) = 0,93 -  на початок звітного періоду
Кавт = 12656,2 / (4785,9 + 8079,4 + 189,7) = 0,97 – на кінець звітного періоду
Практикою встановлено, що загальна сума заборгованості не повинна перевищувати суму власних джерел фінансування, тобто критичне значення Кавт = 0,5. Чим більше значення коефіцієнта, тим краще фінансовий стан підприємства (менша залежність від зовнішніх джерел). У нашому варіанті значення Кавт як на початок звітного періоду, так і на кінець більше  0,5, (що свідчить про стабільний стан підприємства, незалежність від зовнішніх джерел (який ще поліпшився на кінець звітного періоду по відношенню до початку).
Для визначення фінансової стійкості вираховують коефіцієнт концентрації залученого капіталу (Кфс), що характеризує співвідношення залученого капіталу до підсумку балансу:
 Кфс=
Ф.1 ряд.(430+480 +620+630)
Ф.1 ряд (080+260+270) або  (640 чи 280)
Кфс =  (22,1+408,2+339,2)/(5175,6+5281,1+45,9) = 0,07 -  на початок звітного періоду
Кфс=  (37,3+326,7+34,8)/13055,0 = 0,03  — на кінець звітного періоду
В підсумку балансу ТОВ «Добробут» залучений капітал займає незначне місце, отже підприємство не залежить від зовнішнього середовища.
Визначимо співвідношення залученого капіталу до власного капіталу (Кзв), що характеризує співвідношення власного капіталу і залученого капіталу:
 Кзв=
Ф.1 ряд.(430+480+620+630)
Ф.1 ряд.(380)
Кзв= (22,1+408,2+339,2)/9733,1 = 0,07 -  на початок звітного періоду
Кзв =(37,3+326,7+34,8)/12656,2 =0,03 — на кінець звітного періоду
Цей коефіцієнт менше 1 і продовжує знижуватись, а це дуже добре для платоспроможності підприємства ТОВ «Добробут».
Проаналізуємо коефіцієнти ліквідності підприємства ТОВ «Добробут».
1. Коефіцієнт абсолютної (миттєвої) ліквідності (Кал)
Оптимальне теоретичне значення показника Кал — не менше ніж 0,2.
Важливим показником ліквідності підприємства є коефіцієнт абсолютної ліквідності Кал, що характеризує негайну готовність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість. Коефіцієнт абсолютної  ліквідності характеризує платоспроможність позичальника на дату складання балансу. Він визначається як відношення суми грошових коштів підприємства і короткострокових фінансових вкладень до суми короткострокових (поточних) зобов'язань:
Кал=
Ф.1 ряд.220 + 230 + 240
Ф.1 ряд.620 + 430 + 630
Кал  = 120,9/(339,2+22,1) = 0,33-  на початок звітного періоду
Кал = 1022,5/(34,8+37,3) = 14,18– на кінець звітного періоду
Нормативне значення Кал 0,5-1, а в нашому прикладі Кал на кінець звітного періоду дорівнює 14,18, що свідчить про достатньо високу платоспроможність підприємства ТОВ «Добробут» на дату балансу.
2. Коефіцієнт поточної ліквідності (Кпл)
Важливим показником є коефіцієнт поточної ліквідності, який дає загальну оцінку ліквідності активів, показуючи, скільки гривень поточних активів підприємства приходиться на одну гривню поточних зобов'язань. Логіка числення даного показника полягає в тім, що підприємство погашає короткострокові зобов'язання в основному за рахунок поточних активів; отже, якщо поточні активи перевищують по величині поточні зобов'язання, підприємство може розглядатися як успішно функціонуюче (принаймні теоретично). Розмір перевищення і задається коефіцієнтом поточної ліквідності. Значення показника може варіювати по галузях і видам діяльності, а його розумний ріст у динаміці звичайно розглядається як сприятлива тенденція. У західній обліково-аналітичній практиці приводиться нижнє критичне значення показника — 2; однак це лише орієнтоване значення, що вказує на порядок показника, але не на його точне нормативне значення. У банківський літературі цей показник ще називають коефіцієнтом покриття.
    продолжение
--PAGE_BREAK--