--PAGE_BREAK-- продолжение
--PAGE_BREAK--· принятие управленческих решений, относительно эффективности системы управления затратами на предприятии;
· соответствующий документооборот.
Принципы управления затратами на предприятии являются:
· методическое единство на разных уровнях управления затратами;
· управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;
· органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
· направленность на недопущение излишних затрат;
· взаимозаменяемость ресурсов;
· широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
· совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;
· повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.
Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.
Основными функциями системы управления затратами являются прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координация и регулирование, а также анализ затрат.
Планирование затрат может быть перспективным – на стадии долгосрочного планирования и текущим – на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.
Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.
Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) – это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.
Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.
Производственный учет, как правило, отождествляется с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием. Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий — на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для руководства внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.
Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.
Функция контроля в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.
Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.
Стимулирование – это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.
Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде трех основных блоков:
1. Организационная структура осуществления управленческого контроля;
2. Мотивационные аспекты управленческого контроля;
3. Информационные потоки в системе управленческого контроля.
Система управленческого контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры предприятия. Выделяют следующие основные типы организационных структур:
· линейно-функциональная (управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера; такая система характеризуется высокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия);
· дивизиональная (менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли; центральный аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность капиталовложений, кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации);
· матричная (функциональные отделы – это центры затрат, а проекты – центры инвестиций; соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль затрат своих отделов).
Нужно заметить, что только та информация, которая обладает вышеперечисленными свойствами имеет ценность и пригодна для влияния на управление затратами.
В настоящее время в процессе управления затратами важное место отводится бюджетированию. Термином «бюджетирование», как правило, называют совокупность технологий бюджетного планирования (составления планов предприятия) и бюджетного управления, т. е. управления ресурсами предприятия на основе отклонений фактических показателей бюджетов от плановых. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология. Это инструмент управления компанией. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. При этом бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.
Функции бюджетирования состоят в следующем:
· планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
· координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
· принятие решений и делегирование полномочий между руководителями различных уровней;
· оценка текущей деятельности, выявление отклонений от плана;
· оценка и переоценка тенденций развития предприятия;
· взаимодействие и мотивация персонала;
· контроль выполнения бюджетов и анализ отклонений.
Целью бюджетирования является построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.
В процессе бюджетирования участвуют как «верхи», так и «низы» предприятия: на уровне высшего руководства определяются стратегические планы, а на уровне отделов, цехов и служб составляются детальные бюджеты на квартал или месяц.
Для внедрения системы бюджетирования на предприятии необходимо:
1. Финансовая структура предприятия, обычноэто аналог организационной структуры, но обычно не ее копия. Это иерархическая система центров ответственности (ЦО), в которую объединены
подразделения компании для осуществления финансового управления, ведения учета, построения бюджетов и формирования отчетности. В рамках финансовой структуры осуществляется финансовое планирование, формируется отчетность, определяются результаты деятельности. Финансовая структура создается финансовыми службами, утверждается финансовым директором и отражается в положении о финансовой структуре компании. ЦО могут включать в себя группу организационных подразделений, одно подразделение или отдельных сотрудников, выполняющих некую финансовую функцию и отвечающих за нее.
2. Наличие периодов бюджетирования. Это иерархическое
дерево временных периодов, в течение которых осуществляется учет и планирование. Оно подбирается индивидуально для каждого предприятия в зависимости от специфики его работы и от требований, предъявляемых руководством и акционерами. Наиболее распространенным является дерево периодов бюджетирования «год — квартал — месяц».
3. Создание соответствующей системы документооборота, которая позволит начальникам центров финансовой ответственности осуществлять оперативный контроль материальных затрат ежедневно, даст возможность в реальном режиме влиять на поведение и отклонение затрат.
Результат бюджетирования, который ожидает получить предприятие – это внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов.
продолжение
--PAGE_BREAK--К современные методам управления затратами относят:
- стандарт-кост;
- директ-костинг;
- метод управления производством по системе “точно в срок” (just in time);
- функционально-стоимостной анализ (ФСА);
- стратегический анализ затрат (SCA);
- учет затрат по работам (ABC).
Стандарт-кост. Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.
Метод нормативного определения затрат возник в начале XX века в США. Термин стандарт-кост состоит из двух слов: «стандарт», который означает количество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции или оказания услуг, а слово «кост» – это затраты, приходящиеся на единицу продукции[1]. Таким образом, стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Эта система направлена прежде всего на контроль за использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции — для контроля накладных расходов.
Система стандарт-кост удовлетворяет запросы предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений.
Директ-костинг. В условиях развивающихся рыночных отношений эффективное управление коммерческой деятельностью организации все более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета — системы учета «Директ-костинг», в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.
При описании этой системы в отечественной литературе по бухгалтерскому учету часто встречается термин «учет ограниченной, неполной или сокращенной себестоимости». На наш взгляд, приемлемым названием для озвучивания этой системы у нас в стране является термин: «маржинальный метод бухгалтерского учета»[2]. Это связано с тем, что основным показателем при системе директ-костинг служит маржинальный доход. С его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д. В отечественную учетную теорию термин «директ-костинг» вошел сравнительно недавно и сразу приобрел широкую популярность.
Современный директ-костинг имеет два варианта:
1) простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;
2) развитой директ-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.
Обобщенно сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.
Метод управления производством по системе «точно в срок» (just in time) зародился в Японии в середине 70-х годов XX в. в компании «Тойота» и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах. Суть системы «точно в срок» сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы «точно в срок» является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА). В рыночных условиях хозяйствования повышение качества и роста конкурентоспособности выпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на ее изготовление является одной из актуальных задач экономического развития. В решении этой задачи важная роль отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), позволяющему охватить все факторы движения продукции с момента ее зарождения до момента потребления и утилизации.
Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.
ФСА относится к перспективным методам экономического анализа. В нем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического и экономического анализа. Отличительной особенностью этого метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20–25%.
Стратегический анализ затрат (SCA). Для обеспечения эффективного управления предприятием необходим интегрированный метод анализа и оптимизации затрат по всем статьям его деятельности. Такой метод управленческого учета получил в экономической литературе название Cost Management (СМ), при котором акцент был перенесен с подсчета затрат на планирование и использование систем их учета. Изменение взглядов на учет в управлении был вполне естественной реакцией на глобальные изменения экономической системы, такие, как бурное развитие информационных технологий, изменение характера производства, транснациональная конкуренция.
В 90-е годы XX века на основе общей теории СМ был разработан новый метод управленческого учета – Strategic Cost Analysis (SCA – стратегический анализ затрат). Стратегический анализ затрат — важнейшая часть СМ, базирующегося на термине value chain (цепь образования потребительной стоимости), который стал центральным объектом стратегического кост-менеджмента.
Согласно методу SCA деятельность фирмы трактуется как цепь образования потребительной стоимости (последовательность операций по созданию стоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с позиции ее необходимости в производственном процессе, так и с позиции потребляемых ею ресурсов. Затем определяется cost driver (кост-драйвер) — управляющий фактор, т.е. параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции. Путем контроля кост-драйверов и перестройки цепи образования стоимости предполагается достичь устойчивого преимущества над конкурентами. Задача стратегического анализа затрат – конструирование такой цепи образования стоимости, чтобы реальная себестоимость не превышала целевую.
Учет затрат по работам (ABC). Метод «Activity Based Costing» (или АВС) в буквальном смысле означает учет затрат по работам. Он возник в результате изменений, происходящих в экономической структуре, в частности, изменились взгляды на методику учета затрат и расчета себестоимости продукции.
Поиск новых методов получения объективной информации о затратах привел к появлению метода АВС, согласно которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. В процессе работы потребляются ресурсы (материалы, информация, оборудование), возникает какой-либо результат. Соответственно начальной стадией применения АВС является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов. Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа (пакета), производство продукта как такового. При этом не учитывается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий, — затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Первые три категории работ, а точнее затраты по ним, могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.
1.2. Понятие затрат и их классификация
Под затратами обычно понимаются явные (фактические, расчетные) издержки предприятия, т.е. выраженные в денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров или услуг. Любое коммерческое предприятие в процессе своей деятельности совершает затраты на производство и реализацию продукции, расширение производства, воспроизводство основных фондов, социальную политику и т.д.
Для эффективной организации системы учета затрат необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определенным признакам. Это поможет не только лучше планировать и учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлять определенные соотношения между отдельными видами затрат и исчислять степень их влияния на уровень себестоимости и рентабельности производства.
Целью классификации затрат в управленческом учете является оказание помощи руководителю в принятии правильных, обоснованных решений. Поэтому суть процесса классификации затрат – это выделить ту часть затрат, на которые может повлиять руководитель. Управленческий учет призван достигать намеченной цели через свои функции. У каждой функции имеется свое назначение, цель, задачи, а также методы, приемы и способы их достижения.
Обобщенно классификацию затрат предприятия применительно для управленческого учета можно представить в следующем виде (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Классификация затрат в управленческом учете
Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. В этих целях затраты предприятия подразделяются на явные и альтернативные (обусловленные отказом от одного товара в пользу другого); релевантные (значительные затраты, которые зависят от конкретного рассматриваемого управленческого решения) и нерелевантные; эффективные и неэффективные (потери от брака, простоев, недостачи и порча товарно-материальных ценностей).
Для максимизации прибыли необходимо так организовать производство, чтобы затраты на единицу выпускаемой продукции были минимальны. При выполнении этой задачи важное значение придается процессу прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия рассматриваются в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Непланируемыезатраты это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы считаются прямыми потерями и потому в смету затрат на производство не включаются. Они отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерском учете. К ним относятся потери от брака, простоев и др. Их обособленный учет содействует осуществлению мер, направленных на их предупреждение. Планируемые затраты (производительные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство) в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции.
В управленческом учете важное значение имеет классификация затрат в зависимости от их отношения к действующим на предприятии нормам, нормативам, лимитам и стандартам. По данному признаку все затраты, включаемые в себестоимость продукции, группируются в разрезе установленных норм, действующих на начало текущего месяца, и по отклонениям от действующих норм, возникшим в процессе производства. Такое деление затрат лежит в основе нормативного учета и является важнейшим средством текущего оперативного контроля за уровнем издержек производства.
В процессе организации формируются структуры управления, центры возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление и поведение лица. По центрам возникновения затраты группируются и учитываются в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных подразделений предприятия, т.е. по центрам ответственности. Такая группировка затрат позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить производственную себестоимость продукции. Учет по центрам ответственности “привязывает” учет затрат к организационной структуре предприятия.
Относительно сфер и функций деятельности предприятия затраты подразделяются на снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие. Такая группировка затрат позволяет организовать функциональный учет, при котором затраты вначале собираются в разрезе сфер и функций деятельности предприятия, и только потом по объектам калькуляции.
Функциональный учет затрат способствует укреплению внутрихозяйственного расчета и усилению взаимосвязи и взаимозависимости между центрами затрат, обеспечивает более точное предоставление информации о произведенных затратах.
Это помогает руководству принимать совместные обоснованные решения о виде, составе, цене, путях сбыта продукции и так же способствует повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности предприятия.
Функционирование эффективной системы учета затрат предприятия несет основную ответственность за информационное обеспечение процессов принятия и выполнения необходимых управленческих решений.
Для осуществления учетных процедур затраты предприятия группируются по составу, экономическому содержанию, роли в технологическом процессе изготовления продукции, отношению к объему производства, способу и времени включения в себестоимость продукции и т.д.
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--- подготовка предложений по установлению продолжительности дополнительного отпуска работникам с ненормированным рабочим днем.
2.3 Учет затрат на КЗ «Ремпутьмаш»
На КЗ «Ремпутьмаш» преобладает мелкосерийное и единичное производство. Для предприятий с такими типами производства характерно применение позаказного метода учета затрат на калькуляцию себестоимости продукции.
При позаказном методе объектом учета себестоимости и калькулирования продукции является отдельный производственный заказ, который открывается на отдельное изделие или на определенный вид работ. Первичная учетная документация (лимитные карты, требования, нормативы, рабочие наряды, доплатные листки, извещения о браке и др.) оформляется с указанием номеров заказов.
После заключения договора на изготовление какого-либо вида продукции завода, планово-диспетчерский отдел пишет служебную записку с поручением открыть заказ в планово-экономический отдел. На каждую стадию изготовления путевых машин разработаны нормы времени, нормы расхода материалов, нормы трудоемкости, расценки. Исходя из этого, после открытия заказа в планово-экономическом отделе происходит составление бюджета расходов на данный заказ, составляется плановая калькуляция себестоимости, утверждаются контрольные сроки готовности продукции.
Устанавливается единая система шифровки заказов, обеспечивающая механизированную обработку данных о затратах на производство и группировку их, исходя из требований планирования, учета и отчетности.
Себестоимость продукции включает следующие виды затрат:
- затраты на подготовку и освоение производства;
- затраты, связанные непосредственно с производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства;
- затраты на оплату труда;
- затраты, связанные с совершенствованием технологии и организации производства, а также с улучшением качества продукции;
- затраты по обслуживанию производственного процесса (текущий, средний и капитальный ремонт);
- затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности;
- расходы, связанные с управлением производством;
- отчисления по обязательному социальному страхованию;
- затраты по гарантийному обслуживанию;
- расходы, связанные со сбытом продукции (упаковка, хранение, транспортировка);
- затраты на воспроизводство основных производственных фондов (амортизация на полное восстановление);
- износ (амортизация) по нематериальным активам;
- потери от брака.
Таблица 2.2
Калькуляция на путевую машину ПМА-1 заказ N 04 (в тыс. руб.)
Статьи затрат
План
Факт
Отклонения
1. Сырье и материалы
2559213
2522488
36725
2. Покупные и комплектующие изделия
19829914
20354568
524654
3. Основная зарплата
2103565
1737552
366013
4. Дополнительная зарплата (13 % от стр.3)
273463
225881
47582
5. Отчисления на социальные нужды (30,2 %[4] от стр. 3+4)
717862
592956
124906
6. Общепроизводственные расходы (233 % от стр. 3)
4901306
4048496
852810
7. Общехозяйственные расходы (157 % от стр. 3)
3302597
2727955
574642
8. Производственная себестоимость
33687920
32209896
1478024
9. Расходы на продажу (0,50 % от
стр. 8)
168439
161050
7389
10. Полная себестоимость
33856359
32370945
1485414
На КЗ «Ремпутьмаш» для обеспечения эффективного управления затратами в штате производственных цехов существует должность цехового экономиста. В его должностные обязанности входит:
- подготавливать исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли;
- выполнять расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции;
- осуществлять экономический анализ хозяйственной подразделения, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции;
- определять экономическую эффективность организации труда и производства, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений;
- участвовать в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов;
- участвовать в проведении работ по ресурсосбережению;
- участвовать в совершенствовании прогрессивных форм организации труда и управления;
- участвовать в совершенствовании плановой и учетной документации;
- осуществлять контроль за ходом выполнения плановых заданий по подразделению, использованием внутрихозяйственных резервов;
- вести учет экономических показателей результатов производственной деятельности подразделения;
- подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки.
На КЗ «Ремпутьмаш» установлена форма отчетности цехового экономиста, которую он предоставляет в планово-экономический отдел, содержащая информацию о выполнении производственного плана за месяц по каждой номенклатуре и выполнении плана по труду и заработной плате (информация по нормам выработки всего и на одного рабочего, фонд з/пл рабочих сдельщиков, рабочих повременщиков, инженерно-технических рабочих), средней заработной плате в цеху.
Пути снижения себестоимости.
Для снижения затрат на производство продукции можно предложить следующее: рассмотреть структуру заработной платы. Предлагается снизить трудоемкость производства продукции за счет сокращения ручного труда и внедрения процессов механизации. В частности, применять гайковерты и шуруповерты в процессе сборке узлов и изделий.
Снизить трудоемкость можно и за счет стандартизации и унификации узлов на изготавливаемой продукции. Это позволит увеличить партии изготовления деталей и сократить подготовительно-заключительное время на каждой операции.
Калужский завод «Ремпутьмаш» является филиалом ОАО «Российские Железные Дороги». В структуре ОАО «РЖД» существует служба снабжения «Росжелдорснаб», которая поставляет все необходимые сырье, материалы и комплектующие заводу. Нужно заметить, что цены «Росжелдорснаба» зачастую на порядок выше, чем у его конкурентов на открытом рынке. Необходимо отойти от принципа корпоративности и отказаться от пользования услугами «Росжелдорснаба», а найти более выгодных поставщиков.
Снизить затраты поможет оптимизация структуры управления путем выявления функций, которые дублируются различными отделами. Например, функция управления качеством “анализ отказов” на сегодняшний день осуществляется отделом управления качеством, отделом главного технолога и отделом вычислительной техники и электроники. В данном случае затраты можно сократить в три раза.
На КЗ «Ремпутьмаш» были выявлены большие непроизводственные затраты, связанные с неритмичностью производства. Вследствие этого завод имеет потери, т.к. есть частые простои, а затем рабочие работают сверхурочно, что бы уложиться в календарный план выпуска продукции. Достижение ритмичности производства позволит экономить на простоях и внеурочных.
На заводе существует проблема неэкономного расходования электроэнергии. В целях снижения затрат на ее оплату предлагается установить счетчики по каждому производственному участку, а не по корпусам, как это происходит сейчас.
Глава 3. Совершенствование управления затратами предприятия посредством внедрения процессов бюджетирования.
3.1. Внедрение бюджетирования на КЗ «Ремпутьмаш»
Как уже говорилось в первой главе, в настоящее время в системе управления затратами важное место отводится бюджетированию. Под бюджетированием понимают совокупность технологий бюджетного планирования (составления планов предприятия) и бюджетного управления, т.е. управления ресурсами предприятия на основе отклонений фактических показателей бюджетов от плановых.
Внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов – все это позволяет сделать вывод об актуальности внедрения системы бюджетирования на КЗ «Ремпутьмаш» для оптимизации управления затратами, их детализации и упрощения контроля.
Для внедрения системы бюджетирования на КЗ «Ремпутьмаш» необходимо решить следующие задачи:
- разработать финансовую структуру завода;
- выделить центры ответственности (ЦО);
- разработать бюджеты ЦО;
- разработать структуру бюджетов;
- разработать систему планирования и план-фактного контроля.
Разработка финансовой структуры.
Финансовая структура предприятия представляет собой состав и взаимосвязь центров ответственности. Выделение центров ответственности необходимо для учета затрат и доходов по местам их возникновения и определения ответственности за соответствующие расходы или доходы. Основой для ее создания является организационная структура предприятия.
Рассмотрим отдельные части организационной структуры с целью выявления в структуре КЗ «Ремпутьмаш» центров ответственности (ЦО) – а именно, центров затрат, центров прибыли, центров инвестиций и центров дохода (см. табл. 3.1).
Таблица 3.1
Центры финансовой ответственности
№
Наименование и структура подразделения
Ответственность
подразделения
Вид
ЦО
0
Калужский завод «Ремпутьмаш»
За инвестиции;
За прибыль
ЦИ
ЦП
1
Управление кадрами
Отдел кадров
Дворовое хозяйство
За затраты
ЦЗ
2
Коммерческое управление
Отдел маркетинга и рекламы
Отдел снабжения
Склад
Транспортный цех
за доход
за затраты
ЦД
ЦЗ
3
Техническое управление
Отдел технического контроля
Служба главного инженера
Служба главного технолога
Служба главного механика
Служба главного энергетика
Служба главного энергетика
за затраты
ЦЗ
4
Производственное управление
Промплощадка №1
Промплощадка №2
Производственно – диспетчерский отдел
за затраты
ЦЗ
5
Финансово-экономическое управление
Планово-экономический отдел
Бухгалтерия
Финансовый отдел
За затраты
ЦЗ
6
Административная служба
Юридический отдел
Секретарь
Канцелярия
За затраты
ЦЗ
Центр ответственности “КЗ «Ремпутьмаш»” является центром прибыли и центром инвестиций, ответственность за его деятельность лежит на генеральном директоре завода. На уровне предприятия в целом определяется прибыль и инвестиционная политика.
ЦО “Коммерческое управление” — является центром дохода, его руководитель отвечает за доходы от сбыта продукции. В структуре этого центра есть также центры затрат это отдел маркетинга, отдел снабжения, склад и транспортный цех их руководители отвечают за затраты своих подразделений.
Техническое управление является центром затрат, в котором учитываются затраты на техническое обеспечение производства, по статьям: отдел технического контроля; служба главного инженера, служба главного технолога, служба главного механика, служба главного энергетика. Ответственными за исполнение статей являются руководители соответствующих подразделений, а за бюджет всего ЦО – технический директор.
ЦО финансово-экономическое управление, управление кадрами и административная служба имеют структуру аналогичную ЦО техническое управление.
Центр затрат “Производственное управление” подразделяется на три независимых центра затрат более низкого уровня – промплощадка №1, промплощадка №2, производственно-диспетчерский отдел. Промплощадки в свою очередь делятся на восемь цехов, которые являются центром возникновения затрат. Это необходимо для определения затрат по каждому цеху отдельно и определения ответственных за эти затраты начальников соответствующих производств. Общее отнесение этих центров ответственности к производственному управлению позволяет сосредоточить затраты на производство в целом, в одном бюджете за который отвечает заместитель генерального директора по производству. Это позволяет с одной стороны получать детальные отчеты о затратах на производство по каждому виду продукции, а с другой предоставлять высшему руководству консолидированную информацию не перегруженную подробностями ненужными на стратегическом уровне управления.
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--3.2. Применение системы бюджетирования
Кузнечный цех № 4 является основным самостоятельным структурным подразделением Калужского завода «Ремпутьмаш». Цех возглавляет начальник цеха, который осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков и контролирует работу всех цеховых служб.
Структура кузнечного цеха состоит из трех производственных участков (кузнечно-прессовый, участок изготовления рельсовых креплений, участок изготовления запасных частей), технологического бюро, планово-распределительного бюро и бюро экономики и заработной платы. Технологическое и планово-распределительное бюро находятся в подчинении зам. начальника цеха по технической части. Каждый из производственных участков возглавляется мастером, который руководит производственным процессом.
Существующая система планирования и учета в кузнечном цехе № 4 ограничена следующими показателями:
- план производства по цеху;
- выполнение производственного плана по цеху;
- выполнение плана по труду и зарплате;
- план фонда заработной платы;
- фактический фонд заработной платы;
- калькуляция цеховой себестоимости продукции.
Таблица 3.6
План производства по цеху № 4 на март 2005 года
№
Наименование
№ заказа
Кол-во
Срок
Унимат № 41, 42, 43
1
Заготовка № 41
15-42
Комплект
09.03
2
Заготовка № 42
15-43
Комплект
17.03
3
Заготовка № 43
15-44
Комплект
01.04
Дуоматик № 56, 57
1
Заготовка № 56
2-57
Комплект
08.03
2
Заготовка № 57
2-58
Комплект
07.04
ПМА-1 № 06, 07
1
Заготовка № 06
54-07
Комплект
13.03
2
В т.ч. корпуса цилиндров ПБ для ТЗ
54-07
16
02.03
3
Заготовка деталей гидропередачи
54-07
Комплект
05.03
Вагонозамедлители
1
РНЗ-2М № 88
4-32
Комплект
17.03
2
РНЗ-2М № 89
4-33
Комплект
Равномерно до 20.03
3
РНЗ-2М № 90
4-34
Комплект
4
КЗ-3 № 183; № 187 (заготовка)
46-17, 18
2 комплекта
Равномерно март
5
КЗ-5 № 171 (заготовка)
43-35
2 комплекта
6
ВУПЗ-72 (заготовка)
4-45
7 комплектов
23.03
Межзаводская кооперация
1
Для ЛМЗ: петля крышки люка
103-01
9000
Март
2
Для ЯВРЗ: арка
815
15
27.03
Таблица 3.7
План фонда заработной платы на март 2005 г. по кузнечному производству
Заработная плата (руб.)
Трудоемкость (н/час)
Производственные рабочие
КЗ–5,3
24099
700,58
РНЗ-2М
141432
4587,8
Унимат
22796
662,9
Дуоматик
19429
632,8
Петля люка
36450
963
ПМА
23198
674,6
Арка
14440
419,9
Всего с премией и доплатой
287189
8641,58
Вспомогательные рабочие
Оклад с премией
91345
—
Доплаты
7357
—
Всего
98702
—
ИТР
Оклад с премией и доплатой
232050
—
Всего: 287189+98702+232050 = 617,95 тыс. руб.
В начале месяца, следующего за отчетным, цеховой экономист пишет в планово-экономический отдел служебную записку: «прошу разрешить скорректировать план фонда заработной платы за месяц по кузнечному цеху № 4, учитывая выполнение плана». На этом основании происходит корректировка плана фонда заработной платы за отчетный месяц.
Главной формой отчетности является сводная таблица показателей работы цеха. Составляет ее цеховой экономист, и состоит она из таблиц “Выполнение производственного плана” и “Выполнение плана по труду и зарплате”.
Таблица 3.8
Выполнение производственного плана цеха № 4 за март 2005 года
Наименование показателей
ед.
изм.
за месяц
%
с начала года
%
прошлый год
план
факт
вып.
план
факт
вып.
факт
%
1.
Товарная продукция (в действ, ценах)
тыс. руб.
13552,6
13934,7
102,8
50427,3
51564,5
102,26
44000,7
117,2
Товарная продукция (в сопостав. ценах)
тыс. руб.
13552,6
13934,7
102,8
50427,3
51564,5
102,26
46757,9
110,3
2.
Доуматик
шт.
1
1
100
2
2
100
3
66,7
УТМ-2 М
шт.
1
1
100
2
2
100
2
100,0
РНЗ-2М
шт.
2
2
100
11
11
100
5
220,0
КЗ-5,3
шт.
7
7
100
23
23
100
23
100,0
ВПР-1200
шт.
2
2
100
5
5
100
3
166,7
ВПР-02
шт.
1
1
100
6
6
100
4
150,0
ЭЛБ-4
шт.
1
1
100
4
4
100
2
200,0
ВЗПГ-5,3
шт.
—
—
—
4
4
100
2
200,0
Таблица 3.9
Выполнение плана по труду и зарплате за март 2005 года
Наименование показателей
ед.
изм
за месяц
%
вып.
с начала года
%
вып.
прошлый год
план
факт
план
факт
факт
%
1.
Выработка на 1-го работающего (в действующ. ценах)
тыс.
руб.
63,9
70,4
110,1
241,3
259,1
107,39
210,5
123,1
Выработка на 1-го работающего (в сопоставим. ценах)
тыс.
руб.
63,9
70,4
110,1
241,3
259,1
107,39
223,7
115,8
2.
Выработка на 1-го рабочего (в действующ. ценах)
тыс.
руб.
75,7
84,5
111,5
286,5
310,6
108,42
245,8
126,4
Выработка на 1-го рабочего (в сопоставим. ценах)
тыс.
руб.
75,7
84,45
111,5
286,5
310,6
108,42
261,2
118,9
3.
% выполнения норм выработки
%
120
136
113,3
120
136
113,33
123
110,6
4.
Численность:
всего
чел.
212
198
93,4
209
199
95,2
209
95,2
всех рабочих
чел.
179
165
92,2
176
166
94,3
179
92,7
из них: рабочих производственных
чел.
120
107
89,2
118
107
90,7
120
89,2
вспомогательных
чел.
59
58
98,3
58
59
101,7
59
100,0
ИТР
чел.
33
33
100,0
33
33
100,0
30
110,0
5.
Фонд зарплаты всех категорий
тыс.
руб.
1873,1
1873,1
100,0
6693,1
6703,1
100,1
6179,8
108,5
Фонд зарплаты всех рабочих
тыс.
руб.
1474,4
1474,4
100,0
5172,4
5193,6
100,4
4944,7
105,0
производственных рабочих
тыс.
руб.
1149,2
1149,2
100,0
3951,3
3984,4
100,8
3676,8
108,4
вспомогательных рабочих
тыс.
руб.
325,2
325,2
100
1221,1
1209,2
99,025
1267,9
95,4
ИТР
тыс.
руб.
398,7
398,7
100
1520,7
1509,5
99,263
1235,1
122,2
6.
Средняя заработная плата работающего
руб.
8835,4
9460,1
107,1
8006,1
8421,0
105,18
7392,1
113,9
Средняя заработная плата рабочего
руб.
8236,9
8935,8
108,5
7347,2
7821,7
106,46
6906,0
113,3
Средняя заработная плата производств, рабочего
руб.
9576,7
10740,2
112,1
8371,4
9309,3
111,2
7660,0
121,5
Таблица 3.10
Калькуляция цеховой себестоимости петли крышки люка (цех № 4)
Статьи затрат
Сумма (руб.)
1
Сырье и материалы
1067
2
Покупные и комплектующие изделия
—
3
Основная зарплата
683
4
Дополнительная зарплата (13 % от стр. 3)
89
5
Социальные нужды (30,2 % от стр. 3)
207
6
Общепроизводственные расходы (233 % от стр. 3)
1591
7
Общехозяйственные расходы (157 % от стр. 3)
1072
8
Производственная себестоимость
4709
Таким образом, мы видим, что существующая система планирования и учета в цехе не соответствует в полной мере принципам системы бюджетирования, т.к. отсутствует четкое выделение центров затрат и центров ответственности. Отсутствует возможность планировать и анализировать структуру затрат у самого истока производства. К недостаткам существующей системы учета затрат так же относится высокая централизация расчетов, цеху дают укрупненные планы, нужна разбивка до уровня участков, что позволит сделать контроль затрат прозрачным для руководства.
Для детализации учета затрат по местам их возникновения необходимо разработать финансовую структуру цеха, т.е. выделить центры ответственности. Основой финансовой структуры цеха является его организационная структура.
Необходимо дополнить существующие расчеты, приведенные выше, доведением показателей по затратам до участков и рабочих мест. Для этого предлагаю бюджеты для каждого участка следующего вида:
- бюджет объема производства;
- бюджет численности производственных рабочих;
- бюджет фонда заработной платы производственных рабочих;
- бюджет электроэнергии.
Расчет объема производства по смене выполняется по формуле:
В = Т*N (3.1),
где Т - трудоемкость единицы изделия в н/час;
N - производственная программа по изделию в натуральных единицах.
В табл. 3.11 приведен бюджет объема производства, применительно к производственной смене кузнечно-прессового участка.
Таблица 3.11
Бюджет объема производства за смену для кузнечно-прессового участка
Наименование продукции
Трудоемкость единицы в н/час
Сменная программа выпуска (шт)
Объем производства (н/час)
1. Корпус цилиндра
8,0
3
24,0
2. Заготовка детали гидропередачи
0,75
7
5,25
3. Заготовка на вагонозамедлитель
1,25
6
7,5
4. Петля крышки люка
0,063
117
7,371
Общий объем производства
44,12
Бюджет объема производства дает возможность рассчитать численность рабочих и фонд заработной платы.
Бюджет численности производственных рабочих найдем по формуле:
R = (3.2),
где F – эффективный фонд времени 1-ого рабочего;
К – коэффициент выполнения норм, 1,3;
F = S*t*(1-a) (3.3),
где S – количество рабочих дней;
t – время длительности смены, час.;
a – коэффициент плановых невыходов, a=0,1.
F = 8*(1-0,1) = 7,2 час.
Таблица 3.12
Бюджет численности производственных рабочих на смену
для кузнечно-прессового участка
Наименование продукции
Объем производства (н/час)
Необходимая численность (чел.)
1. Корпус цилиндра
24,0
3
2. Заготовка детали гидропередачи
5,25
1
3. Заготовка на вагонозамедлитель
7,5
1
4. Петля крышки люка
7,371
1
Всего:
44,12
6
Фонд заработной платы производственных рабочих в смене на кузнечно-прессовом участке рассчитывается по формуле:
Ф = В*С (3.4),
где С - часовая ставка рабочего.
Таблица 3.13
Бюджет фонда заработной платы производственных рабочих на смену
для кузнечно-прессового участка
Наименование продукции
Объем производства (н/час)
Разряд рабочего
С (руб.)
Фонд заработной платы (руб.)
1. Корпус цилиндра
24,0
4
19,92
478,08
2. Заготовка детали гидропередачи
5,25
2
14,8
77,7
3. Заготовка на вагонозамедлитель
7,5
2
14,8
111,0
4. Петля крышки люка
7,371
3
17,54
129,29
Всего:
44,12
—
796,07
Премия 60 %
1273,72
Доплата 15 %
1464,77
продолжение
--PAGE_BREAK--Бюджет фонда заработной платы за смену дает возможность экономию по фонду заработной платы частично направить на материальное стимулирование рабочих.
Бюджет выработки на 1-ого рабочего за смену показывает нам реальную производительность труда на кузнечно-прессовом участке:
V = (3.5),
V = 44,12/6 = 7,35 н/час.
Таблица 3.14
Бюджет выработки на 1 рабочего за смену на кузнечно-прессовом участке
Наименование продукции
Объем производства (н/час)
Необходимая численность (чел.)
Выработка на 1-ого рабочего (н/час)
1. Корпус цилиндра
24,0
3
8,0
2. Заготовка детали гидропередачи
5,25
1
5,25
3. Заготовка на вагонозамедлитель
7,5
1
7,5
4. Петля крышки люка
7,371
1
7,371
Всего:
44,12
6
7,35
Применение бюджета электроэнергии для каждого участка (путем установки счетчиков не на весь цех, как это сейчас, а на каждый участок отдельно) позволит существенно снизить затраты на оплату электроэнергии и повысить уровень учета ее расхода.
W = *Ц (3.6),
где N – мощность оборудования в кВт;
F – эффективный фонд времени оборудования,
F = S*t*q*(1-b)*K (3.7),
где b – коэффициент плановых простоев, b=0,08;
K – коэффициент загрузки оборудования, равен 0,7 (по данным завода);
– коэффициент потери электроэнергии в сети, 5%.
– коэффициент полезного действия электричества, 0,98.
Ц = 0,74 руб./кВт*ч
F = 8*(1-0,08)*0,7 = 5,15 час;
Таблица 3.14
Бюджет электроэнергии за смену на кузнечно-прессовом участке
Оборудование
Потребляемая электроэнергия (кВт/ч)
F (час)
Цена 1 кВт/ч (руб.)
Коэфф. потери в сети
Коэфф. полезного действия
Сумма (руб.)
Кузнечно-прессовая установка
13
5,15
0,74
0,05
0,98
53,08
В результате внедрения полноценной системы бюджетирования и детализации ее по участкам появится возможность влиять на издержки в местах возникновения затрат, т.к. руководитель каждого центра финансовой ответственности ежедневно готов предоставить отчет по своей службе, содержащий данные о произведенных затратах.
Процедура бюджетирования (управления затратами) используется предприятиями для принятия оперативных управленческих решений. Первые результаты внедрения бюджетного учета показывают наличие у предприятия скрытых внутренних резервов по сокращению затрат и увеличению прибыли.
По каждому центру затрат ежемесячно рассчитывается финансовый результат, суммы стимулирования и меры, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов. Затраты становятся прозрачными для руководства.
Глава 4. Охрана труда и экология
4.1. Опасные и вредные производственные факторы, действующие на работников планово-экономического отдела Калужского завода «Ремпутьмаш» – филиала ОАО «РЖД»
Условия работы сотрудников Калужского завода «Ремпутьмаш» характеризуются наличием некоторых вредных производственных факторов. Под вредным производственным фактором понимается фактор, воздействие которого на работающего в определенных условиях приводит к заболеваниям или снижению трудоспособности.
Улучшение условий труда, повышение его безопасности влияют на результат производства – на производительность труда, качество и себестоимость выпускаемой продукции; приводит к снижению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, что сохраняет здоровье трудящихся и одновременно приводит к уменьшению затрат на оплату льгот, на лечение, переподготовку работников производства в связи с текучестью кадров по причинам связанным с условиями труда.
Основные вредные факторы
К опасным и вредным производственным факторам, воздействующим на сотрудников КЗ «Ремпутьмаш», относятся:
· микроклиматические параметры;
· перенапряжение зрительного анализатора;
· статическое электричество, образующееся в результате трения рабочего механизма, а также при некачественном заземлении аппаратов;
· ультрафиолетовая радиация, образующаяся при электрографическом способе копирования специальных ламп с УФ-спектром излучения;
· электромагнитные излучения, образующиеся при работе видеодисплейного терминала, входящего в состав копировального комплекса или находящегося в том же помещении;
· шум на рабочем месте;
· химические вещества — озон, азота оксид, аммиак, стирол (вииилбепзол), ацетон (пропан-2-он), селенистый водород (гидроселенид), эпихлоргид-рин (хлорметид)оксиран), кислоты, бензин, этилена оксид (оксиран);
· физические перегрузки (вынужденная поза, длительная статическая нафузка, перенос тяжестей).
Служба охраны труда на КЗ «Ремпутьмаш»
Вопросами охраны труда на КЗ «Ремпутьмаш» занимается отдел ООТиТБ – отдел охраны труда и технической безопасности, который возглавляет зам. главного инженера по охране труда и промышленной безопасности.
Безопасность при работе на станках различных групп
Работа на станках может сопровождаться наличием ряда вредных и опасных производственных факторов, в том числе:
- электрический ток;
- мелкая стружка и аэрозоли смазочно-охлаждающей жидкости;
- отлетающие кусочки металла;
- высокая температура поверхности обрабатываемых деталей и инструмента;
- повышенный уровень вибрации;
- движущиеся машины и механизмы, передвигающиеся изделия, заготовки, материалы;
- недостаточная освещенность рабочей зоны, наличие прямой и отраженной блескости, повышенная пульсация светового потока.
Для снижения риска несчастных случаев перед началом работы необходимо изучить соответствующие инструкции по технике безопасности. При разработке инструкций по безопасности при работе на станках различных групп используются стандарты системы безопасности труда, как:
- ГОСТ 12.0.003-74 «Опасные и вредные производственные факторы. Классификация»;
- ГОСТ 12.1.004-91 «Пожарная безопасность. Общие требования»;
- ГОСТ 12.3.002-75 «Процессы производственные. Общие требования безопасности».
В случае невыполнения положений инструкций по безопасности работники могут быть привлечены к дисциплинарной, административной, уголовной и материальной ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации в зависимости от тяжести последствий.
Характеристика условий зрительной работы
Освещенность рабочей зоны – важнейший фактор создания нормальных условий труда. При искусственном освещении возникают неустойчивые зрительные процессы, которые из-за большой частоты сменяемости световых условий накладываются друг на друга, не давая глазу времени адаптироваться к новым условиям. От усиленной деятельности приспособительных механизмов глаза быстро утомляются, что вызывает физическую усталость организма.
Рабочее место должно быть оборудовано в соответствии с «Требованиями к освещению на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ и копировально-множительной техникой» (СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03, СанПиН 2.2.21322-03).
Искусственное освещение в помещениях должно осуществляться системой общего равномерного освещения. В производственных и административно-общественных помещениях, в случаях преимущественной работы с документами, следует применять системы комбинированного освещения (к общему освещению дополнительно устанавливаются светильники местного освещения, предназначенные для освещения зоны расположения документов).
Освещенность на поверхности в зоне размещения рабочего документа должна быть 300—500 лк. Освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана. Освещенность поверхности экрана не должна быть более 300 лк.
Следует ограничивать прямую блесткость от источников освещения, при этом яркость светящихся поверхностей (окна, светильники и др.), находящихся в поле зрения, должна быть не более 200 кд/м2. Следует ограничивать отраженную блесткость на рабочих поверхностях за счет правильного выбора типов светильников и расположения рабочих мест по отношению к источникам естественного и искусственного освещения, при этом яркость бликов на экране ПЭВМ не должна превышать 40 кд/м2 и яркость потолка не должна превышать 200 кд/м.
Для дисплеев на ЭЛТ частота обновления изображения должна быть не менее 75 Гц при всех режимах разрешения экрана, гарантируемых нормативной документацией на конкретный тап дисплея, и не менее 60 Гц для дисплеев на плоских дискретных экранах (жидкокристаллических, плазменных и т. п.).
Показатель ослепленности для источников общего искусственного освещения в производственных помещениях должен быть не более 20. Показатель дискомфорта в административно-общественных помещениях не более 40.
Яркость светильников общего освещения в зоне углов излучения от 50 до 90° с вертикалью в продольной и поперечной плоскостях должна составлять не более 200 кд/м2, защитный угол светильников должен быть не менее 40°. Светильники местного освещения должны иметь непросвечивающий отражатель сзащитным углом не менее 40°.
В качестве источников света при искусственном освещении следует применять преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ и компактные люминесцентные лампы (АУЛ/7). При устройстве отраженного освещения в производственных и административно-общественных помещениях допускается применение металлогалогенных ламп. В светильниках местного освещения допускается применение ламп накаливания, в т. ч. галогенных.
Коэффициент запаса (Кз) для осветительных установок общего освещения должен приниматься равным 1,4. Коэффициент пульсации не должен превышать 5 %. Размещение производств с постоянными рабочими местами в помещениях без естественного света не допускается.
Вывод: состояние рабочих мест сотрудников КЗ «Ремпутьмаш» соответствует СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 и СанПиН 2.2.21322-03.
Характеристика параметров микроклимата Под микроклиматом рабочих помещений понимается климат внутренней среды этих помещений, который определяется действующими на организм человека сочетаниями температуры, влажности и скорости движения воздуха, а также барометрическим давлением.
Влажность воздуха оказывает большое влияние на терморегуляцию организма. Повышенная влажность (j>85%) затрудняет терморегуляцию вследствие снижения испарения пота, а пониженная влажность (j
Повышенная или пониженная подвижность воздуха в помещении является важным фактором, влияющим на самочувствие рабочего. В жаркое время года движение воздуха способствует увеличению отдачи тепла организмом и улучшает его состояние, но оказывает неблагоприятное воздействие при низкой температуре воздуха в холодное время года.
Барометрическое давление влияет на парциальное давление основных компонентов воздуха – кислорода и азота, а, следовательно, и на процесс дыхания.
Микроклимат рабочего места должен соответствовать СанПиН 2.2.4.548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений».
В производственных помещениях температура в холодный период года должна составлять 21-23 °С, в теплый 22-24, относительная влажность воздуха 40-60%, скорость движения воздуха в теплый период -0,1 м/с, в холодный — 0,2 м/с. Для повышения влажности воздуха в помещениях следует применять увлажнители воздуха, заправляемые ежедневно дистиллированной или прокипяченной питьевой водой.
Содержание вредных химических веществ в воздухе производственных помещений не должно превышать предельно допустимых концентраций вредных веществ в воздухе рабочей зоны в соответствии с действующими гигиеническими нормативами.
Таблица 4.1
Перечень вредных веществ, подлежащих контролю в воздухе производственных помещений
Вещество
пдк,
Класс опасности
Аммиак
20,0
4
Азота оксид
(в пересчете на NO2)
5,0
3
Озон
0,1
1
Эпих лоргидрин
1,0
2