Повышение эффективности использования трудовых ресурсов ООО Стародубский сыр

--PAGE_BREAK--;                              (1)
— коэффициент оборота по выбытию (КВ):


КВ=;                                               (2)
— коэффициент текучести кадров (КТК):
КТК=;  (3)
— коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КПС):
КПС=;                       (4)
Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и др.). Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технической оснащенности предприятия, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных и других мероприятий. Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в персонале по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия по следующим группам показателей: повышение квалификации работников; улучшение условий труда и укрепление здоровья работников; улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий; социальная защищенность членов трудового коллектива.

Для анализа социальной защищенности используют такие формы плана экономического и социального развития, как «Повышение уровня квалификации и образования кадров», «Основные показатели по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работников», «План улучшения социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей», коллективный договор в части социальной защиты работников предприятия и пенсионеров, а также отчетные данные о выполнении намеченных мероприятий по повышению уровня социальной защищенности членов трудового коллектива.

Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия изучают: процент работников, обучающихся в высших, средних, средних специальных учебных заведениях, систему подготовки рабочих кадров на предприятии; численность и процент работников, повышающих свою квалификацию; процент работников, занятых неквалифицированным трудом и т.д. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствуют росту производительности их труда и положительно характеризуют работу предприятия. Для оценки мероприятий по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников используются показатели: обеспеченность рабочих санитарно-бытовыми помещениями; уровень санитарно-гигиенических условий труда; уровень частоты травматизма в расчете на 100 человек; процент работников, имеющих профессиональные заболевания; процент общей заболеваемости работников; количество дней временной нетрудоспособности на 100 человек; процент работников, поправивших свое здоровье в санаториях, домах отдыха, по туристическим путевкам и т.д.

Анализируется также выполнение мероприятий по охране труда технике безопасности. Социально-культурные и жилищно-бытовые условия работников и членов их семей характеризуются такими показателями, как обеспеченность работников жильем, выполнение плана по строительству нового жилья, наличие и строительство объектов соцкультбыта, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха, доброупорядочение населенных пунктов, оборудование жилого фонда коммунальными удобствами (водопровод, отопление, канализация, газ) и т.д.

Большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных отношений все в большей мере возлагается на предприятия. Наиболее типичными направлениями социальной защиты, определяемыми коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, и в первую очередь многодетным семьям, обеспечение работников предприятия садово-огородными участками, выдача беспроцентных ссуд на строительство жилья, отпуск строительных материалов по сниженным ценам, реализация продукции подсобного сельского хозяйства по сниженным ценам, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску и т.д.

Особую актуальность вопросы социальной защищенности работников имеют для тех предприятий, которые находятся на грани банкротства. К ним относятся меры по сохранению рабочих мест, недопущению массового увольнения работников, финансовой поддержке для части уволенных работников, желающих заняться предпринимательской деятельностью, досрочному переводу на пенсию работников предпенсионного возраста, временному ограничению роста заработной платы, переходу на неполный рабочий день и неполную рабочую неделю, с целью сохранения численности персонала. Одной из мер смягчения социальных последствий кризиса несостоятельных предприятии является первоочередное предоставление увольняемым работникам возможности устроиться на вакантные места по другим, смежным специальностям с возможностью переквалификации.

Для поддержания производственного потенциала предприятию важно сохранить рабочие места для выпускников техникумов профессиональных училищ, школ. В процессе анализа изучают выполнение коллективного договора по всем его направлениям, а также динамику основных показателей как по общей сумме, так и в расчете на одного работника. В заключение анализа разрабатывают конкретные мероприятия, направленные на повышение уровня социальной защиты персонала предприятия улучшение условий его труда, социально-культурных и жилищно-бытовых условий, которые учитываются при разработке плана социального развития и коллективного договора на следующий год. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию. Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
Т=ЧРДП                                                                                    (6)
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами: заболеваниями рабочих, дополнительными отпусками с разрешения администрации, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений.

Сокращение потерь рабочего времени — один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:
ВП= ПРВЧВ0                                                                            (7)
Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала). Схематически эту взаимосвязь можно представить следующим образом (рис. 1).Данная модель удобна еще тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Для этого изменение среднегодовой выработки продукции за счет i-го фактора нужно умножить на базовый удельный вес реализованной продукции в общем ее выпуске и на базовый уровень рентабельности оборота.



Рис. 1 — Структурно-логическая факторная модель рентабельности персонала

Анализ показывает как изменилась прибыль на одного работника за счет факторов, формирующих уровень среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала. Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно расценивать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов.
Таблица 2 — Анализ использования фонда рабочего времени



Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 2). Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных капитальных вложений.

К обобщающим показателям анализа производительности труда относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Как видно из рис. 2, наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции 1 работником. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.



Рис. 2— Структурно-логическая факторная модель производительности труда
Проведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности персонала предприятия, например это сокращение целодневных, внутрисменных и непроизводительных потерь рабочего времени, мероприятия по снижению текучести кадров и повышению их квалификации.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, обеспечивающих понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

2. Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества. Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов позволят повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям).

4. Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, — рост производительности труда.


1.3 Мотивация как основной способ повышения производительности труда
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы.

В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике оборачивается для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей [8].

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

— высокая текучесть кадров;

— высокая конфликтность;

— низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак);

— нерациональность мотивов поведения исполнителей;

— слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

— халатное отношение к труду;

— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

— низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

— низкий уровень межличностных коммуникаций;

— сбои в производственном процессе;

— проблемы при создании согласованной команды;

— слабая перспектива карьерного роста;

— противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

— низкая эффективность методов нормативного описания труда;

— неудовлетворенность работой сотрудников;

— низкий профессиональный уровень персонала;

— безынициативность сотрудников;

— неудовлетворительный морально психологический климат;

— недостаточное оснащение рабочих мест;

— недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

— неразвитость соцкультбыта предприятия;

  — неналаженность системы стимулирования труда;

— несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

— низкий моральный дух в коллективе и многие другие.

В кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых форм, методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же предлагают разработку новых подходов. Так, все более широкое применение находит партисипативный подход, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия, благодаря участию работников в доходах и прибылях компании и в управлении.

Необходимо учитывать, что структура потребностей работников в нашем обществе, в силу переходного состояния общества, имеют особенностью, с одной стороны, неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время, с другой стороны, способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо в силу привычки. Поэтому, применяя какие-либо методы стимулирования, основанные как на содержательных, так и на процессуальных теориях мотивации, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Таким образом, под мотивированием понимается процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к более эффективному труду.

Результаты теоретического анализа факторов создания системы мотивации и стимулирования труда персонала позволяют заключить, что наиболее целесообразными в современных условиях способами совершенствования мотивационных систем являются: предоставление максимума реалистичной информации и формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям (постановка реальных целей и разделение сложных целей на краткосрочные этапы), активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.




2. Анализ трудовых ресурсов ООО «Стародубский сыр»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Стародубский сыр» является самостоятельным субъектом, юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ и Уставом предприятия. ООО «Стародубский сыр» может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах. Предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета, в том числе валютные, на территории Российской Федерации и за ее пределами. ООО «Стародубский сыр» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на его местонахождение, штампы и бланки со своим наименованием, может иметь собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства идентификации. Адрес предприятия: Брянская обл., г. Стародуб, ул. Красноармейская, 115.

ООО «Стародубский сыр» реализует молочную продукцию через магазины собственной торговой сети и другие магазины. Основными потребителями продукции являются жители г. Брянска, близлежащих населенных пунктов и областных центров, продукция ООО «Стародубский сыр» также поставляется в г. Москва. ООО «Стародубский сыр» — крупный производитель в России сыров, сливочного масла, цельномолочной продукции в Центральном регионе, обеспечивает население продукцией традиционно высокого качества. В настоящее время предприятие выпекает хлебобулочные и кондитерские изделия, налажено производство безалкогольных напитков, а также функционирует цех сухой молочной сыворотки и молочного сахара, что обеспечивает практически безотходное производство и значительно решает вопросы экологии.

Имущество принадлежит предприятию на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества ООО «Стародубский сыр» входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

ООО «Стародубский сыр» имеет право:

1) оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров;

2) покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество;

3) передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для ООО «Стародубский сыр» работы и услуги.

Прибыль за вычетом материальных и приравненных к ним затрат, после выполнения обязательства перед бюджетом, банками, контрагентами остается в распоряжении предприятия и используется самостоятельно. Обязательства перед государственным бюджетом предприятие осуществляет самостоятельно. Денежные средства со счетов предприятия могут быть сняты только по его согласию. Бесспорное списание средств допускается в случаях, прямо предусмотренные законодательными актами РФ.

Ориентируясь на своего потребителя, предприятие постоянно расширяет ассортимент, модернизирует оборудование, заботится и об улучшении условий труда, повышая эффективность деятельности и ценность предприятия. Своим динамичным развитием ООО «Стародубский сыр» обязано своим потребителям.

Философия бизнеса ООО «Стародубский сыр»: выпуск натуральных продуктов высокого качества и реализация их по доступным ценам.

В мае 2008 г. предприятие разработало новый бренд молочных продуктов «Стародубская усадьба». В линейку молочных питьевых йогуртов под торговой маркой «Стародубская усадьба» входит четыре вкуса: ананас, клубника, персик-маракуйя, абрикос.

ООО «Стародубский сыр» постоянно занимает призовые места на Всероссийских ярмарках и смотрах-конкурсах качества молочной продукции. Продукция ООО «Стародубский сыр» конкурентоспособна на рынке центральной России и Брянской области. Молочная продукция ООО «Стародубский сыр» представлена на рынке г. Брянска маслом сливочным, молоком, кефиром, ряженкой, сметаной, йогуртом, сырами мягкими, рассольными, твердыми, полутвердыми, плавлеными.
Таблица 3 – Конкурентная среда ООО «Стародубский сыр» в 2006-2008 гг.



Объем производства ООО «Стародубский сыр» в 2008 г. составил 30342 тыс. руб., доля на рынке 33,5%. ООО «Суражмолпром» занимает долю рынка 33,3%, а объем производства у него в 2008 г. составил 30120 тыс. руб. ОАО «БМК» занимает 33,2% доли на рынке, объем производства составляет 29990 тыс. руб. Таким образом, по сравнению с основными конкурентами, ООО «Стародубский сыр» имеет незначительные преимущества.

Проведем анализ объема и структуры реализации молочной продукции. Данные для этой оценки приведены в таблице 4. Наибольший удельный вес в общем объеме продаж занимают сыры. В 2008 г. общая сумма производства сыров составила 18850 тыс. руб. или 62,1%, что на 90 тыс. руб. меньше, чем в 2007 г. На долю производства масла сливочного в 2008 г. приходится 33,4%, на долю цельномолочной продукции 4,5% в общей структуре производства продукции. Всего объем производства в 2008 г. составил 30342 тыс. руб., что на 1653 тыс. руб. меньше, чем в 2007 г.
Таблица 4 – Объемы и структура продаж ООО «Стародубский сыр» в 2006-2008 гг



В 2008 г. общая сумма реализации продукции составила 39651 тыс. руб., что на 3896 тыс. руб. меньше, чем в 2007 г. Наибольший удельный вес в общем объеме реализации занимают сыры. В 2008 г. общая сумма реализации сыров составила 21155 тыс. руб. или 53,4%. В 2008 г. реализация масла сливочного составила 11030 тыс. руб. или 27,8% в структуре. На долю реализации цельномолочной продукции в 2008 г. приходится 18,8% в общей структуре реализуемой продукции или 7466 тыс. руб.

Организационная структура управления на предприятииООО «Стародубский сыр» представлена на рисунке 3



--PAGE_BREAK--


Наблюдается заметное увеличение доли производственного инвентаря в общей структуре основных фондов в 2008 г. по сравнению с 2006 г. Так, темп роста составил 422,77%, что является положительной тенденцией. Оборотные средства в 2008 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 6793 тыс. руб., а по сравнению с 2007 г. на 2971 тыс. руб. Темп роста в 2008 г. к 2007 г. составил 127,45%. В 2008 г. наибольшая доля оборотных средств приходится на запасы и НДС (40,96%), затем следуют денежные средства (36,57%) и только потом дебиторская задолженность (22,46%).

В целом наблюдается тенденция увеличения имущества предприятия. Так, если в 2006 г. стоимость имущества составляла 21593 тыс. руб., в 2007 г. 27310 тыс. руб., то к 2008 г. стоимость имущества увеличилась до 30400 тыс. руб. или на 40,79% по сравнению с 2006 и на 11,31% по сравнению с 2007 г.
Таблица 6 – Анализ состояния и эффективности использования основных фондов за 2006-2008 гг




Исследуя таблицу 6, можно сделать вывод о качественном состоянии основных фондов. Начиная с 2005 гпо 2008 г. коэффициент износа незначительно вырос, нов целом его значение достаточно низкое – годных к работе основных фондов на предприятии больше 57%. Кроме того отрицательная динамика коэффициента выбытия и соответствующий рост коэффициента обновления говорят о грамотном и эффективном использовании и распоряжении основными средствами предприятия. По сравнению с 2006 г. темп роста основных фондов составил в 2007 г. 111,5%, в 2008 по сравнению с 2007 г. – 116,6%.

Из таб. 6 видно, что эффективность использования основных фондов предприятием возрастает из года в год. Если в 2006 г. фондоотдача составляла 1,16 руб. с каждого рубля, вложенного в них, то к 2008 г. показатель фондоотдачи вырос на 0,4795 п. и достиг значения 1,6 руб. Отрицательная динамика фондоемкости также подтверждает вышеприведенный вывод. Соответственно изменилась и рентабельность вложений в основные фонды – если каждый рубль, вложенный в них приносил в 2006 г. 0,02 руб. прибыли, то к 2009 г. выгодность вложений достигла 0,2.
2.2 Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия
В ООО «Стародубский сыр» ассортимент сыров включает: сыры сычужные твердые; сычужные полутвердые; сычужные мягкие; сычужные рассольные и плавленые сыры.




Таблица 7 – Объем продаж сыров торговой сети ООО «Стародубский сыр» за 2007-2008 года, кг.



Анализ таблицы 7 дает возможность проследить процесс насыщения ассортимента товаров в магазинах предприятия за 2007-2008 года. В рамках всех ассортиментных групп наблюдается увеличение количества составляющих ассортимент сыров, за исключением сыра «Российский».

Проведем анализ объема и структуры реализации молочной продукции. Наибольший удельный вес в общем объеме продаж занимают сыры. В 2008 г. общая сумма производства сыров составила 18850 тыс. руб. или 62,1%, что на 90 тыс. руб. меньше, чем в 2007. На долю производства масла сливочного в 2008 г. приходится 33,4%, на долю цельномолочной продукции 4,5% в общей структуре производства продукции. Всего объем производства в 2008 г. составил 30342 тыс. руб., что на 1653 тыс. руб. меньше, чем в 2007 г.

Проведем анализ объема и структуры реализации продукции. Данные для этой оценки приведены в табл. 8.




Таблица 8 – Объемы и структура реализации продукции ООО «Стародубский сыр» в 2006-2008 гг.



В 2008 г. общая сумма реализации продукции составила 39651 тыс. руб., что на 3896 тыс. руб. меньше, чем в 2007 г. Наибольший удельный вес в общем объеме реализации занимают сыры. В 2008 г. общая сумма реализации сыров составила 21155 тыс. руб. или 53,4%. В 2008 г. реализация масла сливочного составила 11030 тыс. руб. или 27,8% в структуре. На долю реализации цельномолочной продукции в 2008 г. приходится 18,8% в общей структуре реализуемой продукции или 7466 тыс. руб.

В табл. 9 приводятся показатели деловой активности деятельности ООО «Стародубский сыр» за 2006-2008 гг.
Таблица 9 – Показатели деловой активности деятельности ООО «Стародубский сыр» за 2006-2008 гг


По данным табл. 9 в 2008 г. по сравнению с 2007 г. наблюдается уменьшение производительности труда на –10,12 тыс. руб./чел. или на 4,37%, что нельзя рассматривать как положительный момент в работе предприятия. В 2008 году стоимость основных средств увеличилась на 119 тыс. руб. или на 0,72%. Фондоотдача уменьшилась в 2008 году на 0,25 руб. или на 9,47%, а фондоемкость, наоборот, увеличилась на 0,04 или на 10,53%.

Таким образом, чем больше фондоотдача, тем эффективнее работает предприятие. Поэтому ООО «Стародубский сыр» должно быть заинтересовано в увеличении фондоотдачи и в снижении фондоемкости. В предстоящем году предприятию необходимо работать более эффективно.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. стоимость оборотных средств увеличилась на 2971 тыс. руб. или на 27,45%. Оборачиваемость в днях увеличилась на 36 дней, в то время как оборачиваемость в разах наоборот уменьшилась в 1,15 раз. Увеличение оборачиваемости в днях позволяет сделать вывод, что происходит замедление оборачиваемости оборотных средств, что не позволяет предприятию высвобождать часть оборотных средств для дополнительного выпуска продукции. Таким образом, в 2008 году предприятие стало менее эффективно использовать оборотные средства.

Одним из критериев оценки финансового состояния предприятия является его платёжеспособность. В таблице 10 представлены данные для расчета коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

По данным табл. 10 видно, что денежные средства в 2008 по сравнению с 2007 г. увеличились на 2391 тыс. руб., дебиторская задолженность, наоборот, уменьшилась на 234 тыс. руб. Запасы и затраты в 2008 по сравнению с 2007 г. увеличились на 1800 тыс. руб., оборотные активы увеличились на 2971 тыс. руб., а краткосрочные пассивы на 2961 тыс. руб.

В табл. 11 представлен расчет коэффициентов ликвидности и платежеспособности за три года. Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности составляет от 2 до 2,5. Он показывает достаточность оборотных средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами более чем в 2,5 раза считается нежелательным, т.к. это говорит о нерациональном вложении своих средств и неэффективном их использовании.
Таблица 10 – Группировка данных по степени ликвидности ООО «Стародубский сыр» за 2006-2008 год, тыс. руб

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклонение 2008 г. от 2007 г. (+, -)

2008 г. к 2007 г., %

Денежные средства

1074

2654

5045

2391

190,09

Краткосрочные финансовые вложения

-

1000

-

-1000

-

Итого А1 краткосрочные вложения и денежные средства

1074

3654

5045

1391

138,07

Дебиторская задолженность

2264

3333

3099

-234

92,98

Итого А1+А2 краткосрочные вложения, денежные средства и дебиторская задолженность

3338

6987

8144

1157

116,56

Запасы и затраты (без расходов будущих периодов)

3600

3800

5600

1800

147,37

Итого оборотных средств

7002

10824

13795

2971

127,45

Краткосрочные пассивы

6492

12195

15156

2961

124,28



Коэффициент текущей ликвидности за 2008 г. составил 0,910, что на 0,022 больше, чем в 2007 г. Низкое значение коэффициента текущей ликвидности свидетельствует о том, что на предприятии недостаточно оборотных активов и предприятие нерационально вкладывает оборотные средства. На конец 2008 года коэффициент критической или срочной ликвидности составил 0,537. Это низкое значение коэффициента (рекомендуемое значение на менее 0,7), указывающее на необходимость постоянной работы предприятия с дебиторами для обеспечения возможности обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчета. На конец 2008 года коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,333. Значение коэффициента абсолютной ликвидности нормальное, что указывает на то, что в ближайшее время предприятие сможет погасить краткосрочную задолженность.
Таблица 11 — Расчет коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО «Стародубский сыр» за 2006-2008 год



Важной задачей анализа финансового состояния предприятия является исследование показателей финансовой устойчивости. Для этого используем данные бухгалтерского баланса (Форма №1) по предприятию за три года.

Коэффициент независимости показывает долю собственных средств предприятия в общей сумме средств, авансируемых в деятельность. На протяжении всего анализируемого периода происходит снижение данного показателя. Если в 2006 году он составил 0,699 или 69,9%, то к 2008 году он снизился до 0,501 и составил 50,1%. Критических пределов значение указанного показателя не принимает. Из практики хозяйственной деятельности установлено, что оптимальным значением коэффициента независимости собственных средств является 0,5 (50%), что позволяет сделать вывод о том, что значение данного коэффициента является оптимальным.
Таблица 12 – Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Стародубский сыр» за 2006-2008 год

Расчетные коэффициенты

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклонение 2008 г. от 2007 г. (+, -)

коэффициент независимости (автономии)

0,699

0,553

0,501

-0,052

коэффициент заемного капитала

0,301

0,447

0,499

0,052

коэффициент соотношения собственного и заемного капиталов

2,326

1,239

1,006

-0,233

коэффициент маневренности собственного капитала

0,464

0,716

0,905

0,189
    продолжение
--PAGE_BREAK--


На долю заемного капитала приходится в 2006 году 0,301 (30,1%) имущества предприятия, но постепенно в течение 2008 года происходит увеличение доли заемных средств. В итоге в 2008 году он составил 0,499 или 49,9%, то есть в каждой тысяче рублей имущества 499 руб. приходится на заемные средства. Коэффициент соотношения собственного и заемного капиталов имеет тенденцию к уменьшению. Так в 2006 г. данный коэффициент имел значение, равное 2,326, в 2007 г. данный коэффициент составил 1,239, а уже в 2008 г. значение данного коэффициента уменьшилось до 1,006. Таким образом, в 2008 году происходит уменьшение суммы собственных средств, приходящихся на 1 рубль заемных.

В течение периода 2006–2007 годов значение коэффициента маневренности собственного капитала изменилось от 0,464 до 0,905. Это говорит о том, что в 2008 году на долю собственных оборотных средств приходится 90,5% собственного капитала. Увеличение данного показателя в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 18,9% можно рассматривать как положительный момент, так как собственные средства используются достаточно гибко. В целом можно сделать вывод, что ООО «Стародубский сыр» является финансово независимым предприятием.

Проведем анализ формирования расходов ООО «Стародубский сыр» за три года. Изучим затраты на производство и себестоимость реализуемой продукции. Для этого рассчитаем изменение структуры затрат производства и реализации продукции ООО «Стародубский сыр».

Из приведенных в табл. 14 данных следует, что фактические затраты предприятия за 2008 г. ниже затрат за 2007 г. Уменьшение затрат произошло по материальным затратам. Так, удельный вес материальных затрат в общей структуре затрат сократился в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 14,70%, а по сравнению с 2007 г. на 9,15%.

По другим статьям, наоборот, наблюдается устойчивая тенденция увеличения этих затрат. Так, изменилась структура затрат за счет увеличения доли затрат на оплату труда, социальные отчисления, налоги за счет затрат, амортизацию и прочие затраты.
Таблица 13 — Изменение структуры затрат на реализацию продукции ООО «Стародубский сыр» за 2006-2008 гг
Элементы затрат
Объем затрат, тыс. руб.

Доля затрат, %

Отклонение 2008 г. от.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2006 г.

2007 г.

Материальные затраты (сырье) Зм

23182

25612

20860

72,53

66,98

 57,83

-14,70

-9,15

Затраты на оплату труда

5332

7301

8876

16,68

19,09

24,61

7,93

5,52

Отчисления на социальные нужды

2061

2603

3163

6,45

6,81

8,77

2,32

1,96

Амортизация

277

486

687

0,87

1,27

1,90

1,03

0,63

Прочие затраты в т. ч.

1112

2234

2482

3,48

5,84

6,89

3,40

1,04

Резерв отпусков

425

528

515

1,33

1,38

1,43

0,10

0,05

Налоги, включаемые в себестоимость

402

471

489

1,26

1,23

1,36

0,10

0,13

Прочие расходы

285

1236

1478

0,89

3,23

4,10

3,21



Итого по элементам затрат

31964

38236

36068

100

100

100

-

-



В 2008 г. по сравнению с 2006 г. удельный вес затрат на оплату труда увеличился на 7,93%, а по сравнению с 2007 г. на 5,52%. За счет увеличения зарплаты отчисления на социальные нужды также увеличились. Так, доля отчислений на социальные нужды в общей структуре затрат в 2006 г. составила 6,45%; в 2007 – 6,81%; в 2008 – 8,77%, т.е. затраты по этой статье увеличиваются.

Удельный вес амортизационных отчислений в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличился на 0,63%. Доля прочих затрат в общей структуре затрат в 2008 г. составила 6,89%, что на 3,40% больше, чем в 2006 г. и на 1,04% больше, чем в 2007 г. Резервы отпусков в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшились в абсолютной сумме на 13 тыс. руб., но в то же время их доля в общей структуре затрат, наоборот, увеличилась на 0,05%.

Рассмотрим, как формируется чистая прибыль на предприятии.

По данным табл. 14 видно, что в 2008 гчистая прибыль формировалась за счет выручки от реализации продукции. Расходы предприятия в 2008 г. сложились из себестоимости реализованной продукции (30342 тыс. руб.), коммерческих расходов (5727 тыс. руб.), прочих расходов (317 тыс. руб.).
Таблица 14 – Формирование чистой прибыли ООО «Стародубский сыр» за 2006-2008 год, тыс. руб



Прибыль до налогообложения в 2008 г. составила 3265 тыс. руб., что на 255 тыс. руб. больше, чем в 2006, но на 1716 тыс. руб. меньше, чем в 2007. Причиной уменьшения прибыли до налогообложения стало уменьшение выручки от реализации продукции. Чистая прибыль в 2008 г. составила 2485 тыс. руб., что на 60 тыс. руб. меньше, чем в 2006 и на 1083 тыс. руб. меньше, чем в 2007 г. Уменьшение чистой прибыли следует рассматривать с отрицательной стороны. Основное влияние на уменьшение прибыли оказало уменьшение выручки от реализации на 475,31 тыс. руб.

Рассмотрев результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Стародубский сыр», проанализируем трудовые ресурсы предприятия для выявления степени их влияния на результаты деятельности ООО «Стародубский сыр» и оценим влияние производительности труда работников на финансовые результаты деятельности предприятия.
2.3 Анализ трудовых ресурсов и производительности труда
Работники предприятия имеют права, пользуются льготами и несут обязанности в соответствии с действующим трудовым законодательством, коллективным договором и Уставом предприятия. Оплата труда каждого работника определяется конечным результатом, личным трудовым вкладом и максимальным размером не ограничивается.

Трудовые отношения работников ООО «Стародубский сыр» регулируются действующим законодательством РФ. Найм, перевод, рабочее время, время отдыха, увольнение, оплата труда, трудовая дисциплина, охрана труда и другие вопросы трудовых отношений регулируются также «Правилами внутреннего распорядка» и иными локальными актами, принимаемыми в ООО «Стародубский сыр».

Методы управления персоналом в торговой сети ООО «Стародубский сыр» разнообразны. Так, на предприятии применяются следующие методы управления:

— организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

— экономические, обусловленные экономическими стимулами;

— социально-психологические, применяемые с цепью повышения социальной активности сотрудников.

К организационно-административным процессам управленческой деятельности в ООО «Стародубский сыр» относятся повышение в должности, что предусматривает повышение квалификации кадров, стажировку и переподготовку кадров.

К экономическим методам управленческой деятельности в ООО «Стародубский сыр» относятся заработная плата и надбавки к ней. Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу.

Социально-психологические аспекты управленческой деятельности в ООО «Стародубский сыр» применяемые с цепью повышения социальной активности сотрудников. Система нематериального стимулирования включает устную благодарность руководства.

Режим труда и отдыха работников регулируется Трудовым Кодексом Российской Федерации.

В ООО «Стародубский сыр» используется график двухбригадный: два рабочих — два выходных, состоящий из двух смен работающих без перерыва: с 8.00 до 22.00 часов.

Магазин работает на непрерывной семидневной рабочей неделе без выходных дней с полуторасменным и двухсменным режимами работы.

В графиках выхода на работу для каждого работника магазин «Стародубский сыр» указывают время начала и окончания работы, а также чередование рабочих дней и дней отдыха, чередование смен. Графики составляют на месяц с учетом очередных отпусков и т.д. и доводят до сведения работников не позднее, чем за 2 недели до введения их в действие, а при сохранении прежнего режима работы предприятия — за три дня.

Изменение графиков работы в течение месяца допускается в случаях, связанных с производственной необходимостью. Учет рабочего времени ведется ежедневно в табеле с указанием фактически отработанного каждым работником времени.

Согласно трудового договора, работнику предоставляется ежегодный основной отпуск в любое время в течение рабочего года по соглашению сторон, либо в соответствии с графиком отпусков. Ежегодный основной отпуск за первый год непрерывной работы предоставляется по истечении 6 месяцев со дня заключения трудового договора.

Существуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная. В магазин «Стародубский сыр» используются обе формы оплаты труда с различными системами премирования. Повременную форму оплаты труда применяют:

— для работников выполняющих определенные заранее известные объемы работ (бухгалтерский учет, делопроизводство);

— в тех случаях, когда результаты труда практически не поддаются количественной оценке.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих в торговой сети «Стародубский сыр» производится на основе должностных окладов, устанавливаемых в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями. Все эти работники находятся на повременно-премиальной системе оплаты труда, т.е. их заработная плата включает в себя должностной оклад и премию. В табл. 15 приводится штатное расписание магазина «Стародубский сыр».
Таблица 15 – Динамика численности состава работников и среднемесячной заработной платы в торговой сети ООО «Стародубский сыр»

№

Должность/период (годы)

Кол-во работающих человек

Среднемесячная зарплата, тыс. руб.

В текущем 2009 г.

2006.

2007

2008

2006.

2007

2008

чел.

тыс. р.

1

Директор

1

1

1

20

22

25

1

25

2

Гл. бухгалтер

1

1

1

17

17

19

1

19

3

Бухгалтер

2

2

3

11

11,5

13,6

3

13,6

4

Администратор

1



1

12

13,7

14,5

1

14,5

5

Менеджер торгового зала

1

2

3

11

12

14

3

14

6

Зав. торговой сети

1

1

1

15

15

16

1

16

7

Старший товаровед

1

1

1

12

13

14

1

14

8

Товаровед

4

3

5

10

11,5

12,8

5

12,8

9

Продавец

29

31

39

6

7,2

7,8

39

7,8

10

Охранник

8

8

8

8

8,7

9,5

8

9,5

11

Водитель

3

4

4

4,5

4,9

5,2

4

5,2

12

Уборщица

3

4

4

4

4,5

4,8

4

4,8



ИТОГО

55

58

71

10,9

11,7

13,1

71





При снижении качества выполняемых работ и обслуживания посетителей, невыполнений установленных требований по объему и качеству работ надбавки и доплаты отменяются, а при недостатке средств фонда оплаты труда уменьшаются. Кроме того, руководители, специалисты, служащие могут получать премии. Для этого разработано положение о премировании, где сказано, кому и в каком размере выплачивается премия. Условия премирования делятся на: обязательные и дополнительные. При невыполнении обязательных условий премия вообще не выплачивается, если не выполняются дополнительные условия — премия может снижаться до 50%.

К работе в качестве продавца магазина «Стародубский сыр» допускаются мужчины и женщины, достигшие возраста 18 лет и обученные по специальности. На рабочем месте работник получает первичный инструктаж по безопасности труда и проходит: стажировку; обучение устройству и правилам эксплуатации используемого оборудования; санитарно-гигиеническую подготовку; проверку знаний по электробезопасности, теоретических знаний и приобретенных навыков безопасных способов работы.

Работник магазина «Стародубский сыр» обеспечивается санитарной одеждой, средствами индивидуальной защиты и санпринадлежностями. Рекомендуемые нормы бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты:

— шапочка белая хлопчатобумажная – на 4 месяца;

— фартук белый хлопчатобумажный – на 4 месяца;

— полотенце – на 4 месяца;

— рукавицы хлопчатобумажные – 1 месяц.

Проведем анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Стародубский сыр». По данным табл. 16 видно, что в 2008 г. наблюдается увеличение среднесписочной численности работников на 16 человек или на 29,09% по сравнению с 2006 г. и на 13 человек или на 22,41% по сравнению с 2007 г. Увеличение среднесписочной численности работников наблюдается среди промышленно-производственных работников в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 11 человек или на 23,4%, а по сравнению с 2007 г. на 10 человек или на 20,83%. Неторговый персонал предприятия увеличился в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 5 человек или на 62,5%, а по сравнению с 2007 г. на 3 человека или на 30%.
Таблица 16 – Анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Стародубский сыр» в 2006-2008 гг



В общей структуре работников предприятия на долю торговых работников приходится в конце 2008 г. 81,7%, а на долю прочего персонала предприятия 18,3%. При этом доля торговых работников в 2008 г. в общей структуре работников предприятия уменьшилась, а доля прочего персонала, наоборот, возросла. Далее проведем анализ производительности труда.


Таблица 17 – Анализ производительности труда ООО «Стародубский сыр» в 2006-2008 гг



Реализовано в расчете на 1 работника валовой продукции в действующих ценах товарной продукции валового дохода в 2008 г. 558,46 тыс. руб., что почти на 26% ниже, чем в 2007 г. Полученной в расчете на 1 работника денежной выручки в 2008 г., что почти на 14% меньше, чем в 2006 г. Затраты труда на производство основных видов продукции в 2008 г. составили 512,5 чел.-ч. таким образом, в 2008 г. произошло резкое уменьшение производительности труда, что связано с ростом численности сотрудников предприятия.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Стародубский сыр» можно охарактеризовать показателями представленными в таблицах 18-20.
Таблица 18 — Обеспеченность предприятия ООО «Стародубский сыр» трудовыми ресурсами в 2006-2008 гг

Категория персонала

Численность 2006 г. (чел.)

Численность 2007 г. (чел.)

Численность 2008 г. (чел.)

Изменение в 2008 г., %

К 2006 г.

К 2007 г.

Всего

55

58

71

129,09

122,41

Рабочие

48

52

63

131,25

121,15

Руководители

2

1

2

100,00

200,00

Специалисты

2

2

2

100,00

100,00

Служащие

3

3

4

133,33

133,33



Как видно из табл. 18 фактическое количество работников по категориям в 2008 г. было выше на 13 человек по сравнению с 2007 г. (на 22,41%) и на 16 человек по сравнению с 2006 г. (29,09%). Этот рост числа работников произошел за счет изменения численности работников (продавцов, менеджеров и пр.), поскольку численность остальных категорий персонала осталась неизменной.
Таблица 19 — Возрастной состав кадров предприятия в разрезе категорий работников в 2006-2008 гг



Как видно из таблицы 19 в 2007 году наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 45 до 60 лет – 29,31%. Меньше всего на ООО «Стародубский сыр» насчитывала возрастная группа от 60 до 65 лет – 5,17%. В 2008 г. значительных изменений в возрастной структуре работников ООО «Стародубский сыр» не произошло. Следует отметить увеличение на 0,54% доли молодых сотрудников (до 25 лет).
Таблица 20 — Распределение кадров предприятия в разрезе уровня образования работников



Как видно из таблицы 20 соотношение между тремя группами работников ООО «Стародубский сыр» по уровню образования в 2008 г. в сравнении с 2007 г. изменилось незначительно. Стоит отметить тот факт, что работники ООО «Стародубский сыр», имеющие высшее образование работают не только в должностях руководителей и специалистов, а также и по другим рабочим специальностям. Заслуживает внимания следующий положительный факт – достаточно низкая доля от численности персонала руководящих должностей. Как отрицательный можно отметить тот факт, что профильное (услуги связи) образование имеет только одна треть работников ООО «Стародубский сыр» (как высшее, так и среднее специальное).

При анализе приведенных в теоретической части работы коэффициентов используем исходные данные, представленные в таблице 21.
Таблица 21 — Исходные данные по движению персонала ООО «Стародубский сыр» 2006-2008 гг

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Количество работников на начало года

53

55

58

Количество принятых на работу за год

6

7

15

Количество уволившихся работников за год, в т.ч.:

4

4

2

— по собственному желанию

3

4

2

— за нарушения трудовой дисциплины

1





Количество работников проработавших весь год

52

54

57

Количество работников на конец года

55

58

71

Среднесписочная численность работников за год

54

57

65



На основании данных табл. 21 рассчитаем динамику следующих показателей:





На основании расчетов можно сделать следующие выводы:

— все показатели движения рабочей силы в 2008 г. по сравнению с 2006-2007 гг. изменились незначительно, что говорит о стабильности кадровой политики предприятия ООО «Стародубский сыр»;

— как положительный, следует отметить факт увеличения количества принятых работников в 2008 г., что связано с введением новых видов услуг, а также рост среднесписочной численности работников;

— следует отметить уменьшение коэффициентов текучести кадров и оборота по выбытию;

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. На ООО «Стародубский сыр» фактический фонд рабочего времени больше планового на 1277,85 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц, используя данные табл. 22:
    продолжение
--PAGE_BREAK--ТЧР=(ЧР1-ЧР0)Д0П0=(71-69)2207,85            =       +3454 ч.;

ТД=(Д1-Д0)ЧР1П0=(215-220)717,85               =       -2786,75 ч.;

ТП=(П1-П0)Д1ЧР1=(7,89-7,85)21571              =       +610,6 ч.;

Всего: +1277,85
где: ЧР – численность работников;

Д — количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

П – продолжительность рабочего дня;

Т – фонд рабочего времени;

ТЧР – изменение фонда рабочего времени за счет изменения численности работников предприятия;

ТД – изменение фонда рабочего времени за счет изменения количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

ТП – изменение фонда рабочего времени за счет изменения продолжительности рабочего дня.

Как видно из приведенных данных, предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. В среднем 1 работником отработано 215 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на 1 рабочего 5 дней, а на всех — 355 дней, или 2786,75 ч. (355 х 7,85).
Таблица 22 — Использование персонала предприятия в 2008 г



Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,06 ч, но за все отработанные дни всеми рабочими в 2008 г. по сравнению с 2007 г. они дают выигрыш в 610,6 ч. В действительности они несколько ниже в связи с тем, что фонд фактически отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (в случае ООО «Стародубский сыр» – это работа в выходные и праздничные дни с согласия работников) – 148 ч. То есть фактически выигрыш за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня за 2008 г. составил 462,6 ч. (610,6-148). За счет дополнительных работников фонд рабочего времени увеличился на 3454 ч. за 2008 г.

В настоящее время к числу важнейших проблем в организации мотивации труда следует отнести возросшую дифференциацию среднемесячной заработной платы между руководством предприятия и рядовыми работниками. Положение осложняется тем, что такая дифференциация не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда. То есть, сложившийся за последние годы уровень заработной платы в организации не служит мотивом к росту производственных показателей.

Кадровый менеджмент в ООО «Стародубский сыр» включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, процедуры прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей руководства.

В ООО «Стародубский сыр» поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере. Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Оргкультура,то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в ООО «Стародубский сыр», учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать предприятие работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами.

Система мер по адаптацииновых работников к работе и к трудовому коллективу ООО «Стародубский сыр» является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. При подборе персонала в ООО «Стародубский сыр», разрабатывается специальный план организационных мероприятий по подбору персонала и охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цель подбора;

2) организационный механизм реализации мероприятий по подбору;

3) набор конкретных действий по подбору;

4) совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;

5) график реализации мероприятий.

Для определения оперативных целей подбора персонала в ООО «Стародубский сыр» используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах. Совокупность необходимых данных формируется как результат деятельности по соответствующим направлениям управления персоналом. В целом накопленная таким образом информация дает представление о потребности ООО «Стародубский сыр» в трудовых ресурсах.

Анализ деятельности предприятия показывает, что в ООО «Стародубский сыр» в целом, недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов в повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость на местах не поощряются, часто пресекаются; фонд экономического стимулирования в подразделениях ООО «Стародубский сыр» не образуется, а выделяется им из централизованных источников; отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, материальных ресурсов. Во-вторых, оперативным управлением торговых подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для данного вида деятельности. Но, как мне кажется, применительно к условиям предприятия ООО «Стародубский сыр», отмеченные выше проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия.

Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.




3. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Стародубский сыр»
3.1. Разработка рекомендаций по повышению производительности труда
Известный отечественный специалист в области кадрового менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по старым технологиям. На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

1. Отдел управления персоналом участвует в определении стратегических задач и решении стратегических и тактических задач кадровой работы.

2. Отдел управления персоналом разрабатывает и реализует программу развития персонала.

3. Структура отдела управления персоналом определяется его задачами и функциями, а не только численностью работников.

4. Доходы работника отдела управления персоналом складываются из двух частей: оклада и процента от прибыли, которую приносят вновь принятые работники.

5. Работники отдела управления персоналом имеют и получают профессиональную подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления персоналом и способов их решения.

6. Отдел управления персоналом осуществляет две базовые функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

7. Отдел инициирует проведение аудита кадровой работы как минимум один раз в два года.

8. Люди, стоящие во главе данного направления управления организацией, имеют программу развития отдела по управлению персоналом.

9. Отдел управления персоналом формулирует и использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

10. Отдел проводит работу по моделированию рабочих мест, с определением трудовых функций на рабочем месте.

11. Отдел управления персоналом инициирует и производит совместно с линейными менеджерами ежегодную оценку персонала и проводит ротацию персонала на основе этой оценки.

12. Отдел управления персоналом использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно определить подходящего человека для работы в организации.

Важно также обратить внимание руководства предприятия на то, что на предприятии предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низового звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей нижнего и среднего уровней управленческой иерархии.

Целесообразно разработать программу, в соответствии с которой перспективным новым руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством подготовки (кадровый резерв). Хотелось бы привлечь внимание руководства и к японскому опыту, который изучен отечественными аналитиками и адаптирован к нашим условиям. Его специфическая особенность — содействие стремительному улучшению качества, что злободневно для ООО «Стародубский сыр». Чтобы решать неожиданно возникшие проблемы и успешно бороться с браком, рабочий должен обладать навыками трёх видов: уметь диагностировать источники проблемы; уметь устранять причины возникновения брака; обладать навыками наблюдения за процессом.

Диагностирование источника проблемы — наиболее сложная задача, поскольку рабочий должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если рабочий сумеет самостоятельно устранить причину брака, то им сэкономлено время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Наличие у рабочих-операторов необходимых навыков для определения неполадок и брака позволяет существенно сэкономить время и денежные затраты. Поэтому обучение персонала должно включать, в первую очередь, совершенствование технических навыков, при этом необходимо предусмотреть следующее:

1) информировать каждого члена отдела/отделения об общих задачах отдела/отделения особенностях предприятия в целом;

2) применять ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи;

3) периодически проводить профилактические мероприятия для снятия возможных конфликтов и их предотвращения.

В наших условиях ощутимое денежное вознаграждение сотрудникам за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского опыта. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

Таким образом, кадровая политика ОСП ООО «Стародубский сыр» нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути оказывается «нормирование» в части пересмотра и дополнения имеющихся документов, в которых она находит своё отражение.

Руководству предприятия предстоит в полной мере осознать ценность человеческого ресурса в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Именно поэтому необходимо учитывать цели не только предприятия, но и его персонала, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и нуждается в постоянном развитии.

Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, — это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции.

Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

Необходимо совершенствовать мотивирование труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

В ходе исследования и анализа (проведенного во второй части дипломной работы) выявлено, что для проектирования кадровой политики используются нормирование, программирование, элементы мониторинга. Но на данном этапе развития предприятия документы, регламентирующие работу с персоналом, нуждаются в обновлении, а кадровая политика по ряду составляющих — в перепроектировании.

По результатам анкетного опроса «Удовлетворённость работой и кадровая политика» выявлен ряд тенденций и факторов удовлетворённости трудом персонала предприятия ООО «Стародубский сыр» и рассмотрены возможности управления формированием кадровой политики предприятия с учетом полученных результатов исследования.

Выводы по результатам исследования позволили сформулировать предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия на данном этапе развития его деятельности.

Рассматривая систему материального стимулирования ОСП ООО «Стародубский сыр», хочется отметить ее крайнюю ограниченность. Но, если действующая система денежного стимулирования в настоящее время ограничена из-за недостатка денежных средств, то отсутствию на предприятии продуманной системы нематериального стимулирования оправдания нет. С целью выявления отношений руководителей структурных подразделений предприятия к проблеме неразработанности форм нематериального стимулирования, было организовано и проведено интервьюирование, результаты которого представлены в п. 3.1. работы.

Многие руководители структурных подразделений в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др. Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ООО «Стародубский сыр» показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем:

1. Существенным недостатком деятельности по управлению персоналом предприятия является «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия.

2. Процесс обоснования издержек на персонал осуществляется на уровне подразделений, за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль данных издержек. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

3. Не уделяется внимания разработке форм и методов нематериального стимулирования персонала. Этот фактор в издержках предприятия вообще не учитывается.

Устранение «разрыва» между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала. Более конкретно наши предложения по совершенствованию планирования средств на работу с персоналом представлены в следующем разделе.    продолжение
--PAGE_BREAK--

Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия адекватной мобильности, гибкости, а соответственно, от персонала — приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время. Решить эту проблему можно путем разработки новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.

1. Создание коллектива руководителей, рабочих, специалистов и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах.

2. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Основными принципами кадровой политики (политики в сфере управления персоналом ООО «Стародубский сыр») можно считать:

1. Ориентацию на качество, а не количество персонала.

2 Создание единой команды. Необходимо произвести сближение интересов предприятия и интересов каждого его работника, чтобы создать благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы.

3. Развитие профессионализма и компетентности персонала. К профессионализму и компетентности персонала предъявляются высокие требования, поддержание которых будет осуществляться через систему регулярного обучения и повышения квалификации, а также оценки и аттестации персонала.

Во-вторых, для реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию кадровой службы. Предлагаемая реорганизация должна привести к значительному расширению, как функций подразделения, так и его полномочий. Отдел по работе с персоналом должен стать не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач по управлению персоналом предприятия, но и носителем идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления — руководителей линейных подразделений. Постановка новых задач приведет к необходимости внести организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка кадровой службы, осуществляющей управление персоналом предприятия, обоснована. Она позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с персоналом в таких направлениях, как обучение, система отбора.

Планирование средств на персонал предприятия не должно быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время на ООО «Стародубский сыр». Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой — поддерживать общую стратегию развития предприятия, его кадровую политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции затрат на прирост прибыли.

Для этих целей необходимо собирать информацию о различных сторонах управления персоналом, в том числе: об издержках на персонал; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике рабочей силы. Частично такую информацию, согласно КП-09 «Управление персоналом», в настоящий момент можно получать из его подпроцессов «Обеспечения и подготовки кадров» и «Финансовое управление персоналом». Однако данные подпроцессы охватывают только часть статей расходов на персонал, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет движения денежных средств предприятия.

Данные об издержках на рабочую силу показывают, во что обходится предприятию его работник. Издержки на профессиональное обучение считаются отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по величине статьей расходов (после заработной платы) современных компаний.

Сводный бюджет издержек на персонал позволит руководству контролировать направления средств, определять стоимость работников предприятия. При формировании данного бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи. Так, при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых видов и форм компенсационных выплат. В статье «расходы на обучение» в этот раздел можно выделить средства направляемые предприятием на обучение инженерно-технического персонала и подготовку новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление о том, какие дополнительные средства предприятие планирует вложить в развитие персонала.

В-четвертых, для удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его формирование, так или иначе, сталкивается с необходимостью планирования численности персонала, которым могут быть обеспечены условия карьерного роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе развития персонала, тем более, если речь идет о кадровом резерве для руководящих должностей Объективная необходимость этого для ООО «Стародубский сыр» объясняется еще и тем, что средний возраст руководителей и специалистов предприятия более 45 лет. Программа подготовки кадрового резерва — перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом, — может быть заложена в основу системы подбора персонала. Работу по формированию и подготовке резерва следует организовать в виде нескольких этапов.

Первый этап — подготовительная работа: поиск кандидатов для включения в резерв. Для этого необходимо провести следующие мероприятия: объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет); собрать данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-представление руководителя).

Второй этап — изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств отобранных кандидатов. Данный этап включает в себя: структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте; собеседование кандидатов с директором по персоналу в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

Третий этап — реализация программы теоретической подготовки кадрового; резерва. Задача данного этапа — актуализировать профессионально-личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту. На этом этапе методом групповой оценки изучить личности кандидатов.

Четвертый этап — окончательный выбор кандидатур на включение в кадровый резерв утвердить приказом генерального директора. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов ООО «Стародубский сыр» и планирования издержек на персонал, выявлен «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, установлено, что кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже решения проблем управления персоналом предприятия; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового потенциала предприятия; не уделяется внимание разработке форм и методов нематериального стимулирования.

Поэтому в работе был предложен ряд соображений и проектных решений выявленных проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:

1. Разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия.

2. Разработка консолидированного бюджета расходов на персонал.

3. Совершенствование кадровой службы.

4. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.

5. Формирование кадрового резерва.

Подвижки в этих направлениях позволят повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

2. Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества. Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ для работников). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, — рост производительности труда.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Достигаемые цели: участие в принятие решений, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

7. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Невозможно определенно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности реального предприятия. Эффект в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы на самом деле обходятся предприятию во вполне определенные и немалые суммы затрат и являются по сути нематериальными методами стимулирования для отдельного работника, но имеют материальную и финансовую обеспеченность в виде экономических затрат для предприятия.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала ООО «Стародубский сыр» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

В результате анализа, бесед с работниками, наблюдением за их деятельностью выявлено, что существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана и способна обеспечить только предотвращение нарушений трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Проведенный нами расчет показателя представлен в табл. 23.

Проведенный анализ форм и схем оплаты труда на предприятии показывает, что доля затрат на оплату труда в стоимости продукции довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства. То есть, при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7% от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким.
Таблица 23 — Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО «Стародубский сыр»



В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2009 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30% от прироста валовой прибыли, что по данным рентабельности деятельности ООО «Стародубский сыр» за 2008-2009 гг. составит 4,68% от выручки. Данный показатель позволяет учесть влияние на результаты деятельности предприятия, увеличение производительности труда, увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37% от суммы прироста выручки предприятия. При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Стародубский сыр» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установление льготных кредитов).

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды — источники кредитов).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной схемы оплаты труда, отмечу, что основной экономический показатель, на который воздействует новая схема стимулирования труда — это производительность труда персонала на протяжении целостного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «Стародубский сыр», т.е. обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

На установившуюся иерархию мотивационных факторов следует осуществлять воздействия с целью повышения мотивации труда, с помощью определенных методов, влияющих на эффективность применения мотивации труда работников на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что если руководство ООО «Стародубский сыр» примет предложенные в данной работе мероприятия, то предприятие имеет неплохой шанс не только сохранить основную долю объемов производства, но и улучшить свои финансовые результаты.

Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.


Заключение
Одним из наиболее значимых и перспективных направлений экономического анализа, является анализ использования трудовых ресурсов.

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Источниками информации для анализа служат план по труду статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного и отдела кадров.

Основными задачами анализа использования персонала являются:

— изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом в целом, а также по категориям и профессиям;

— определение и изучение показателей текучести кадров;

— выявление резервов персонала более полного и использования.

Анализ трудовых ресурсов и производительности труда включает:

— анализ обеспеченности предприятия персоналом;

— анализ социальной защищенности членов трудового коллектива;

— анализ использования фонда рабочего времени;

— анализ эффективности использования персонала предприятия;

— анализ направлений выделения средств на персонал.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками    продолжение
--PAGE_BREAK--