Трунов Роман, ведущий специалист департамента банковского консалтинга Neumark
Бюджетный цикл представляет собой совокупность действий субъектов бюджетирования по составлению финансового плана Банка, оперативному анализу и контролю его исполнения, а также по пересмотру и корректировке отдельных бюджетных статей.
Бюджетный цикл можно подразделить на два основных этапа. Это этап подготовки к процессу бюджетирования и непосредственно сам этап бюджетирования.
Рассмотрим подробно каждый из них.
Бюджетный цикл начинается с подготовительного процесса. На этом этапе выделяются следующие основные направления деятельности, а именно:
Определение стратегических ориентиров деятельности банка в целом;
Определение плановых значений макроэкономических показателей (анализ внешней среды);
Определение стратегических ориентиров по бизнес-направлениям;
Определение внутренних нормативов, в том числе по неоперационной деятельности.
К стратегическому планированию относятся первые три подэтапа подготовки к процессу бюджетирования. Зачем необходимо уделять столь пристальное внимание к стратегическому планированию?
Иногда стратегическое планирование в банке используется не более чем как для составления годового бюджета, и представляет собой скорее не цель, а средство ее достижения. В основном это происходит потому, что в условиях появления все новых и новых законодательных актов и изменений к ним, а также в связи с резкими изменениями внешней среды топ-менеджмент на оперативном уровне сталкиваться с необходимостью решения все более трудных и важных сиюминутных задач. Поэтому многие просто не видят необходимости в стратегическом планировании при столь стремительном изменении внешних условий, да и зачастую отсутствия времени на разработку этой стратегии.
Так, например, при сокращении доли банка на рынке, появляется такая тенденция, как агрессивное продвижение своих продуктов и услуг. А когда ухудшаются условия кредитования и растет невозврат кредитов, банки просто прекращают кредитование.
Причины этих действий можно легко понять, но подобная стратегия вряд ли способна изменить ситуацию к лучшему. Энергичное предложение банковских продуктов и услуг не приносит успеха, если эти продукты и услуги не удовлетворяют потребностям и возможностям потенциальных клиентов, а, возможно, и целям, поставленных учредителями перед банком. В результате сокращения объемов кредитования уменьшаются источники доходов банка. Но при этом не улучшается качество его кредитного портфеля. Эти меры не приносят желаемых результатов в первую очередь по тому, что их реализация основана на методе проб и ошибок. Напротив, программа действий и стратегия банка могут быть определены только после выработки соответствующих моделей поведения. Данный процесс реализуется через ряд взаимосвязанных решений, принимаемых в течение определенного периода, например года.
Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования.
Стратегические ориентиры представляют собой определение общего видения развития банка, приоритетных направлений его развития (приоритет в области активно-пассивных операций, отраслевой приоритет, региональная стратегия), позиционирования банка на рынке (концентрация на определенных направлениях бизнеса, клиентских сегментах и позиции на рынке). В рамках разработки стратегических ориентиров могут быть определены также прогнозные значения движения (размера) собственного капитала банка, планируемая норма прибыли на собственный капитал (рентабельность собственного капитала), рентабельность активов, финансовый рычаг (отношение заемных средств к собственному капиталу), а также другие показатели, которые руководство посчитает возможным использовать в качестве ориентиров для деятельности банка.
При этом стоит отметить, что банк не обязан в качестве стратегических целей использовать все выше указанные показатели. Возможно, будет задан только один показатель, например рентабельность собственного капитала.
Прерогатива в установлении стратегических ориентиров закреплена за Советом директоров. Именно он определяет, сколько и каких показателей использовать в качестве стратегических целей.
Также возможна ситуация, когда свои функции по установлению долгосрочных ориентиров Совет директоров полностью или частично делегирует Председателю Правления банка либо Бюджетному комитету.
Средний горизонт стратегических ориентиров, на который они устанавливаются, не должен превышать трех лет. Так как в противном случае вероятность достижения стратегических ориентиров снижается.
При этом любые стратегические цели должны отвечать следующим критериям:
быть конкретными;
быть измеримыми;
быть достижимыми;
соотносится с конкретным сроком достижения.
Таким образом, критерии отвечают за объективность установленных стратегических ориентиров.
Второй подэтап заключается в определении прогнозных значений внешней среды с целью выявления тех внешних факторов, которые способствовали развитию и росту эффективности банка в прошлом, а также их влияния на деятельность кредитной организации в будущем. Причем прогнозирование макроэкономических показателей возможно осуществлять посредством разработки ряда сценариев, определяющих их значения. Сценарии можно подразделить на оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные. Исходя из этих вариантов руководством, в лице Бюджетного комитета, с учетом мнения аналитического подразделения банка, управления ликвидности или департамента маркетинговых исследований утверждается план макроэкономических показателей.
Большинство показателей внешней среды относится к экономической сфере деятельности, а именно:
прогноз уровня инфляции;
прогноз индекса РТС (ММВБ);
прогноз процентных ставок на рынке МБК;
прогноз учетной ставки Банка России;
прогноз ставок Mibor, MIACR, Libor, депозитных ставок банка России;
прогноз курса доллара США;
прогноз доходности государственных ценных бумаг, корпоративных векселей и др.
Эти показатели позволят Отделу бюджетирования при составлении бюджетов контролировать обоснованность прогнозных данных, предоставляемых соответствующими ЦФО.
Помимо экономических факторов следует выделить:
факторы законодательного характера (изменение уровня достаточности капитала, размеров резервных требований, уровня ставок ФОР, переход на международные стандарты отчетности, вероятность налоговой реформы);
факторы конкуренции (финансовое положение конкурентов, их планы развития на будущее, уровень банковских тарифов банков-конкурентов);
политические факторы (проведение предвыборных кампаний в органы власти различного уровня, наличие/отсутствие «личных» связей в госаппарате);
рыночные факторы (профиль клиента банка и его положение на рынке).
Факторами неэкономического характера нельзя пренебрегать. Их воздействие в российской действительности на деятельность банка обычно значительно выше, чем это может показаться на первый взгляд. Так, появление на региональном рынке крупного московского банка может стать для местной кредитной организации более серьезной проблемой, чем повышение уровня инфляции или процентных ставок на рынке МБК. Это и демпинговые цены на традиционные банковские услуги, и более широкий круг предлагаемых банковских операций, и поддержка со стороны администрации области, края взамен на инвестиции в регион и многое другое. Аналогичное негативное воздействие оказывает и отсутствие «своих» людей в органах власти, что может выражаться в частых проверках, более тщательном и придирчивом анализе проводимых банком операций со стороны контролирующих органов, невозможности обсуживать финансовые потоки бюджетных организаций и бюджета региона.
Опираясь на данный план показателей внешней среды, с учетом стратегических ориентиров, выработанных Советом Директоров, Бюджетный комитет, представленный начальниками ЦФО, разрабатывает более детальные количественные и натуральные ориентиры по каждому направлению деятельности банка на ближайшие три года с разбивкой по годам.
Необходимость разработки стратегических ориентиров по бизнес-направлениям продиктована, во-первых, тем, что следует детализировать по сферам, в которых работает банк, те стратегические цели, которые были установлены для банка Советом директоров. Во-вторых, конкретные долгосрочные цели по соответствующим бизнес-направлениям, определение приоритета развития того или иного направления позволяет более объективно и менее конфликтно решать вопросы корректировки финансового плана банка. При отсутствии таких ориентиров по сферам бизнеса решения будут приниматься исходя из уровня влияния и положения того или иного начальника в банке, что в явном виде порождает конфликтные ситуации из-за субъективности выносимых решений.
Данные ориентиры по бизнес-направлениям могут включать в себя следующие показатели:
минимальный/максимальный размер объема операций (например, кредитного портфеля, средневзвешенных остатков на счетах клиентов или рекламного бюджета, бюджета капитальных затрат, представительских расходов);
средневзвешенная процентная ставка привлечения/размещения;
средневзвешенный срок привлеченных/размещенных ресурсов;
приоритет в данной области по типу клиента (например, крупный, средний или мелкий, юридические или физические лица);
размер валютной составляющей в общем объеме привлечения/размещения;
доля данного вида бизнес-направления в общем объеме рабочих активов или структуре пассивов и др.
После определения стратегических ориентиров по бизнес-направлениям начальник Отдела бюджетирования выявляет несоответствия в представленных данных (например, значительные расхождения между объемами привлечения и размещения) и выносит на Бюджетный комитет предложения по их корректировке.
Для проверки реальности планируемой структуры баланса Отдел бюджетирования разрабатывает и использует внутренние нормативы, состав и ставки которых утверждаются Бюджетным комитетом. Внутренние нормативы подразделяются на общебанковские внутренние нормативы, необходимость определения которых продиктована контролем ликвидности, достаточности собственного капитала, открытой валютной позиции банка, эффективности работы ЦФО, а также других показателей деятельности банка, и на внутренние нормативы по неоперационной деятельности, расчет которых осуществляется в целях:
лимитирования (нормирования) отдельных видов неоперационных расходов, в том числе по ЦФО;
ускорения составления бюджетов неоперационных расходов по ЦФО и по банку в целом;
возможности моделирования оптимального размера административно-хозяйственных расходов в зависимости от уровня деловой активности банка и отдельных бизнес-направлений.
Список внутренних нормативов для каждого банка индивидуален и формируется в зависимости от потребностей конкретного банка, развитости аналитического блока и системы бюджетирования.
В качестве возможных общебанковских внутренних нормативов можно использовать нормативы, разработанные Банком России, а также разработанные сотрудниками кредитной организации для нужд банка, к примеру:
норматив достаточности капитала;
норматив мгновенной ликвидности;
норматив текущей ликвидности;
отношение работающих активов к неработающим активам;
отношение неоперационных расходов к операционной прибыли и др.
Перечень внутренних нормативов по неоперационным расходам, относимым на ЦФО, может быть достаточно большим. Это связано с тем, что большая часть административно-хозяйственных затрат имеет возможность нормирования. К тому же сам банк заинтересован в нормировании максимально большого количества неоперационных расходов.
В качестве нормируемых затрат можно рассмотреть следующий перечень:
стоимость оборудования рабочего места на 1 сотрудника;
стоимость канцелярских товаров на 1 сотрудника;
разовые канцелярские расходы на одного сотрудников при приеме на работу;
социально-бытовые расходы на 1 сотрудника;
страхование персонала на 1 сотрудника;
ремонт помещения на 1 кв.м.;
эксплуатационные и коммунальные расходы на 1 сотрудника;
стоимость подбора 1 сотрудника;
страхование помещений на 1 кв. м.;
амортизационные нормы по имуществу, в том числе по КС и оргтехнике;
норма использования автомобиля в зависимости от километража и его марки;
стоимость сопровождения программного обеспечения, внутренний ремонт и эксплуатация компьютерной и оргтехники;
стоимость пользования интернетом и электронной почтой на 1 сотрудника;
стоимость расходных материалов к оргтехнике и банковскому оборудованию на 1 сотрудника (возможно ранжирование в зависимости от отдела);
стоимость сотовой (пейджинговой) связи на 1 сотрудника в зависимости от занимаемой должности;
командировочные расходы (суточные, гостиница, проездные билеты) на 1 сотрудника в зависимости от занимаемой должности, места командировки;
норма охранных услуг на 1 кв.м.;
налог на имущество в размере 2% от среднегодовой стоимости имущества ЦФО;
налог на рекламу в размере 5% от объема оказанных рекламных услуг и др.
Расчет нормативов по неоперационным расходам, относимым на ЦФО, может осуществляться Отделом бюджетирования либо как среднемесячное значение фактических данных за предыдущие шесть месяцев, либо как директивная максимальная ставка, утвержденная Бюджетным комитетом. Внутренние нормативы пересматриваются не чаще одного раза в месяц.
Ряд внутренних нормативов по неоперационным расходам применяется не для всех ЦФО, что связано со спецификой деятельности отдельных подразделений. Так, по службе инкассации и транспортному отделу рассчитывается норматив по канцелярским расходам на одного сотрудника только для начальников этих подразделений, в то время как для водителей и инкассаторов он не используется.
Отдельно следует отметить, что в рамках расчета внутренних нормативов осуществляется определение трансфертных цен по привлекаемым и размещаемым ресурсам. Они также должны быть заранее определены, так как в зависимости от их уровня центры прибыли будут планировать объемы активных и пассивных операций. В отличие от стратегических ориентиров банка в целом и по бизнес-направлениям, а также внутренних нормативов (за исключением нормативов по неоперационным расходам) пересмотр уровня трансфертных цен может осуществляться ежемесячно.
Также банку рекомендуется разработать систему нормирования трудовых затрат, т.е. определение времени, которое сотруднику необходимо затратить для выполнения той или иной операции.
Особенно это актуально для крупных банков, где масштабные проекты, планы развития банковских продуктов требуют не только привлечения значительных денежных ресурсов, но и существенных трудовых затрат, которые в свою очередь могут кардинально изменить финансовый результат той или иной банковской операции. Например, план увеличения кредитного портфеля за счет роста количества ссуд среднему и малому бизнесу влечет за собой дополнительный набор персонала в кредитный департамент, бухгалтерию (или бэк-офис), службу внутреннего контроля и в другие подразделения. Это в свою очередь ведет к необходимости не только создания нормальных условий их работы (оборудование рабочего места, канцелярские расходы, страхование, обучение, социально-бытовые расходы), но и увеличение банковских площадей, что требует уже инвестиционных затрат или дополнительных расходов по аренде площадей. Отсюда увеличиваются эксплутационные и коммунальные расходы и т.д. Как видно из примера, нормирование трудовых затрат наряду с внутренними нормативами и стратегическими ориентирами является важным элементом системы моделирования банковской деятельности. Конечно, найдутся оппоненты, которые будут утверждать, что далеко нелюбую банковскую операцию можно пронормировать по времени, например поиск новых клиентов или разработка новых банковских продуктов. Согласен, что существует определенный спектр творческой работы в банке, которую невозможно измерить с секундомеров в руках, так как каждый раз будут получаться совершенно различные результаты. Однако повышение стандартизированных, автоматизированных банковских операций значительно упрощает прогнозирование и расчет норм. К этому стремиться любой банк, так как высокое качество и быстрота проводимых операций является одним из основных преимуществ в конкурентной борьбе.
После построения модели развития банка начинается второй этап — этап непосредственного бюджетирования.
Первоначально осуществляется доведение Отделом бюджетирования утвержденных на Бюджетном комитете трансфертных ставок и внутренних нормативов по неоперационным расходам до всех ЦФО, если они были пересмотрены. --PAGE_BREAK--