МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯРФГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ ПО ВЫСШЕМУ ОБРАЗОВАНИЮ РФМЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
КРАСНОЯРСКИЙ ФИЛИАЛ
КУРСОВАЯ РАБОТА
По курсу: «Финансы, денежноеобращение, кредит»
ФИНАНСИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ ВОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
Выполнил: СавченкоЯ. Н.
Гр. 32
Проверил: МалиноваТ.П.
К.э.н., доцент
КРАСНОЯРСК 2000
План:Введение 3
Теоретическаячасть 41. Общая характеристика инновационного процесса 41.1. Инновация как процесс и явление 41.2. Место инноватики в общей стратегии фирмы 81.3. Стратегическая конкурентоспособность организации 102. Инвестиции в инновационном процессе 133. Оценка эффективности инновационных проектов 21Практическая часть 25Библиография
ВВЕДЕНИЕ
В условиях жесткойконкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не толькоконцентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатыватьдолгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями,происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешнофункционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, навнутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использованияресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задачарационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительноважным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптациюфирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений вовнешней среде; появление новых потребностей и изменение позиции потребителя;возрастание конкуренции за ресурсы; интернационализация бизнеса; появлениеновых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки итехники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространениеи получение информации; широкая доступность современных технологий; изменениероли человеческих ресурсов и ряд других причин привели к резкому возрастаниюзначения стратегического менеджмента.
Необходимо отметить, чтов основе стратегического управления лежит фактор адаптации, приспособленияфирмы к изменяющимся условиям среды. Очевидно, что для этого фирма должначто-либо изменить в своей структуре, т.е. внедрить инновацию, которая позволитво-первых — сохранить существующее положение фирмы, и, во-вторых – получитьновые конкурентные преимущества.
Вместе с тем, инновациитребуют финансовых вложений. Для того чтобы получить дополнительную прибыль илисохранить её существующий уровень необходимо осуществить финансовые вложения вразработку и реализацию инноваций. При этом эмпирически установленазависимость: чем на больший успех в будущем рассчитывает организация, тем кбольшим затратам она должна быть готова в настоящем.
На наш взгляд, даннаяпроблема – финансирование инноваций – особо актуальна для российских компаний,что вызвано двумя факторами:Ä Ä
Поэтому тема даннойработы является актуальной, и при работе над ней были поставлены следующиезадачи:1. 2. 3.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА1.1.
В мировой экономическойлитературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциальногонаучно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах итехнологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих летразрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.
Термин «инновация» сталактивно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так идля обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность»,«инновационный процесс», «инновационное решение» и т.п. Для уточнения понятияинновации ознакомимся с различными взглядами на её сущность.
Различные ученые, восновном зарубежные (такие как Н. Мончев, И. Перлаки, В. Хартман, Б. Твисс идр.), трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своегоисследования. Например, Б. Твисс определяет инновацию как процесс, в котором изобретениеили идея приобретает экономическое содержание. Ф. Никсон считает, что инновация– это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий,приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов иоборудования. По мнению Б. Санто, инновация – это такойобщественно-технико-экономический процесс, который через практическоеиспользование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствамизделий, технологий, и в случае, если инновация ориентирована на экономическуювыгоду, то её появление на рынке может принести добавочный доход. И. Шумпетертрактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию производственныхфакторов, мотивированную предпринимательским духом. Во внутренней логикенововведения – новый момент динамизации экономического развития.
Анализ различныхопределений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновацийсоставляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности являетсяфункция изменения.
Инновация может бытьрассмотрена как в динамическом, так и статическом аспекте. В последнем случаеинновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла.Иными словами, мы имеем факт инновации как явления.
Вместе с тем инновациякак процесс представляет собой создание, освоение и распространение нововведений.
Научно-техническиеразработки выступают как промежуточный результат научно-производственного циклаи по мере практического применения превращаются в научно техническиенововведения. Таким образом происходит материализация новых идей и знаний впроцессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворенияновых потребностей потребителей. Иными словами, непременными свойствами инновациикак явления являются научно-техническая новизна и производственная применимость.Коммерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальноесвойство, для реализации которого необходимы определенные усилия.
Из сказанного следует,что инновацию как явление необходимо рассматривать неразрывно с инновацией какпроцессом.
Необходимо такжеотметить, что на практике понятия «новшество», «новация», «нововведение» нередкоотождествляются, хотя между ними есть определенные различия. Новшеством можетбыть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, чтоновшество используется. С момента принятия к распространению новшествоприобретает новое качество и становится инновацией [9, 289]. Следовательно,научно-технические инновации должны:Ä Ä Ä
Распространениенововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.Можно выделить три логические формы инновационного процесса: простойвнутриорганизационный – предполагает создание и использование новшества внутриодной и той же организации. Новшество в этом случае не является товаром;межорганизационный инновационный процесс предполагает, что новшество выступаетв роли товара; расширенный инновационный процесс проявляется в создании новыхпроизводителей нововведений, в нарушении монополии производителя-пионера, чтоспособствует совершенствованию потребительских свойств выпускаемых товаров.
Простой инновационныйпроцесс переходит в товарный за две фазы: 1) создание нововведения и егораспространение; 2) диффузия нововведения. Первая фаза это последовательныеэтапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организации опытногопроизводства и сбыта, организации коммерческого производства. На первой фазееще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылкитакой реализации. На второй фазе эффект нововведения перераспределяется междуего производителями и потребителями.
Распространение инновации– это информационный процесс, форма и скорость которого зависит от мощностикоммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующимисубъектами, их способностей к практическому использованию полученной информациии т.п. Дело в том, что хозяйствующие субъекты, действующие в реальнойэкономической среде, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и разнуюспособность к их усвоению.
Диффузия инновации –процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационнымканалам в социальной системе во времени. Иными словами, диффузия – этораспространение уже однажды освоенной и используемой инновации в новых условияхили местах применения. В результате диффузии возрастает число как производителей,так и потребителей нововведения и изменяются их (нововведений) качественныехарактеристики. Непрерывность нововведенческих процессов определяет скорость играницы диффузии нововведения в рыночной экономике.
В реальных инновационныхпроцессах скорость диффузии нововведения зависит от различных факторов,основными из которых являются:Ä Ä Ä Ä
Один из важных факторовраспространения любой инновации состоит в её взаимодействии с соответствующимсоциально-экономическим окружением, существенным элементом которого являютсяконкурирующие технологии. Согласно теории нововведений И. Шумпетера, диффузиянововведения – это процесс кумулятивного увеличения числа имитаторов(последователей), внедряющих нововведения вслед за новатором в ожидании более высокойприбыли.
И. Шумпетер считаложидание сверхприбылей главной движущей силой принятия нововведений. Однако наранних стадиях диффузии нововведений никто из хозяйствующих субъектов не имеетдостаточной информации об относительных преимуществах конкурирующихнововведений. Но хозяйствующие субъекты вынуждены внедрять одно изальтернативных нововведений под угрозой вытеснения с рынка.
Во всех случаях дляпринятия решений каждым субъектом альтернативные технологии сравниваются срешениями, принятыми сравниваются с решениями, принятыми предыдущимиреципиентами. Но получить такую информацию достаточно сложно, так как этосвязано с конкурентным положением фирм на рынке. Каждая фирма может бытьзнакома с опытом ограниченной выборки фирм, меньшей, чем все множество реципиентов.Это обуславливает неопределенность процессов принятия решений и диффузии в рыночнойэкономике. Другая причина неопределенности связана с самими нововведениями. Наранних стадиях диффузии их потенциальная прибыльность неизвестна. С накоплениемопыта внедрения и использования нововведения неопределенность может бытьустранена, или хотя бы снижена. Однако со снижением неопределенности и рискаприменения нововведения исчерпывается потенциал его дальнейшего использования иснижается его прибыльность. Возможность извлечения дополнительной прибыли отиспользования любого нововведения временна и снижается по мере приближенияпредела его распространения.
Следовательно, диффузиянововведений зависит как от стратегии инноваторов, так и от стратегиипионерских реципиентов. Организации-новаторы открывают новые возможности, но ихреализация зависит и от выбора организации-имитатора (в данном случае подорганизацией-новатором понимается организация, разрабатывающая новшество, а подорганизациями-имитаторами – организации, первыми осваивающие его). Вероятностьдоминирования на рынке будет больше для новшества, внедряемого большим числомимитаторов. Разумеется, результат конкуренции новшеств определяется выборомвсех агентов на рынке, но влияние более ранних реципиентов будет больше, чемпоследующих.
Необходимо такжеотметить, что оценить относительные преимущества нововведений в ранней фазе ихдиффузии трудно, особенно если речь идет о радикальных нововведениях. В такихситуациях значительную роль в деле будущего технологического развития играетвыбор последователей. Дело в том, что каждый сделанный выбор позволяет повыситьконкурентоспособность соответствующего новшества и увеличивает его шанс напринятие последующими хозяйствующими субъектами, которые будут учитывать ранеесделанные выборы. После накопления достаточного опыта, когда уже многими хозяйствующимисубъектами освоены альтернативные новшества и их относительные преимуществаизвестны с высокой достоверностью, последующие реципиенты принимают решенияосновываясь на ожидаемой прибыльности альтернативных новшеств. В результатеконечное разделение рынка новыми альтернативными нововведениями определяетсястратегиями имитаторов.
Деятельность,представляющая инновационный процесс, распадается на отдельные различающиесямежду собой участки и материализуется в виде функциональных организационныхединиц, обособившихся в результате общественного разделения труда. Экономическоеи технологическое воздействие инновационного процесса лишь частично воплощаетсяв новых товарах или технологиях.
Значительно больше онопроявляется в увеличении экономического и научно-технического потенциала какпредпосылки возникновения новшеств, т.е. повышается технологический уровеньинновационной системы и её составных элементов, тем самым повышаетсявосприимчивость общества к инновациям.
Среди основных элементовинновационной системы мы можем выделить:Ä Ä Ä Ä [5,15]
Для анализа даннойсистемы нам необходимо абстрагироваться от факторов обратной связи между еёразличными элементами; учесть длительность цикла «Фундаментальные исследования- Освоение нововведений», который может продолжаться более десяти лет; учестьотносительную самостоятельность каждой из фаз.
Начальной стадиейинновационного процесса являются фундаментальные исследования, конечнымрезультатом которых является получение и переработка новых оригинальныхдоказательных сведений и информации только в области теории вопроса.
Часть информации,полученной в ходе фундаментальных исследований, разрабатывается далее в ходеприкладных исследований, разработки и проектирования нововведений.
Таким образом, обобщаявсе вышесказанное, мы можем сказать, что организации в соответствии со своеймиссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели полученияустойчивых прибылей, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочнойперспективе. Средствами достижения целей, т.е. стратегиями, в этом случаеслужат как интенсивное развитие всех элементов производственно-хозяйственнойсистемы организации, так и их инновационное развитие. Первое обеспечиваетсохранение потенциала организации в случае, если во внешней среде не происходитзначительных изменений, что сегодня встречается очень редко. Второеобеспечивает повышение уровня организационного потенциала, в случае устойчивойвнешней среды, либо, как минимум, его сохранение, если внешняя средавысокодинамична.
Рассмотрим теперь какимобразом инновации влияют на выживание фирмы в долгосрочной перспективе.
1.2. Место инноватики в общей стратегии фирмы.
Очевидно, что принятиерешения о внедрении нововведений может аргументироваться двумя факторами:Ä Ä
Таким образом, в первомслучае, мы наблюдаем запаздывание реакции организации на изменения, так как,обобщая опыт экономического развития мира, мы можем сказать, что кризис естьрезультат плохой адаптации хозяйствующих субъектов к накопленным изменениям. Вчем же причина запаздывания практических действий? Проиллюстрируем их на рис.1.
А0
А1
А2
А3
А4
А5
время
инвестиции
Операционные потери
Издержки реакции
Рис. 1. Запаздывание реакции организациина внешние изменения и издержки реакции
Первая причина замедленияреакции – «ротозейство» (этап А0 – А1 на рис. 1), когда проходит не один месяц,прежде чем руководство компании обратит внимание на снижение объемов продаж.
Вторая причина –промедление (А1 – А2). Обычно менеджеры низшего уровня уже прекрасно осознаютналичие серьезных проблем, но не имеют возможностей повлиять на развитиеситуации, так как реальная власть в бюрократических структурах находится вруках высшего управленческого звена, которое нередко имеет лишь отдаленноепредставление о текущих маркетинговых и технологических проблемах. Непониманиеситуации способствует задержке с принятием решения.
С психологической точкизрения, очевидно, что сотрудники компании будут противиться изменениям,означающим, что навыки персонала и техническая база устарели. При достиженииситуацией кризисного уровня (точка А3 на рис. 1) руководство компании будетвынуждено действовать. Обычно его первая реакция направлена на сокращениерасходов, уменьшение потерь за счет снижения издержек и сокращения издержек.Однако, чаще всего, проблема заключена не в уровне эффективности производства,а в его целесообразности. Потери компании обусловлены не низкой эффективностьюпроизводства, а тем, что она неэффективно адаптировалась к изменившимсяусловиям среды.
Наконец, при провалеполитики сокращения расходов условием выживания компании являются принудительныеизменения (А3 – А4), связанные, как правило, со сменой команды менеджеров.Эффективные действия новой команды предполагают разработку стратегииприспособления компании к изменившейся ситуации (А4 – А5).
Так выглядит«классическая» схема реакции организации на изменения во внешней среде. Её недостаткиочевидны – прежде всего, это высокий уровень операционных потерь (как прямых,так и косвенных). Именно поэтому современная парадигма стратегическогоменеджмента исходит из того, что компания должна активно адаптироваться кизменяющимся условиям своей деятельности, в результате чего операционные потерикомпании резко снижаются (смещение точки А4 на рис. 1 влево).
Каким же образомпроисходит адаптация организации к изменившимся условиям, и какие факторыопределяют её способность к адаптации?
Очевидно, что для эффективнойадаптации организация должна привести свою внутреннюю среду в соответствие свнешней средой. Для анализа такого соответствия мы выделяем следующиеподсистемы в организации:1. 2. 3. 4. 5.
Инновациимогут внедряться в каждую из подсистем организации, однако степень их«усваиваемости» в каждой из подсистем будет неодинакова, что обусловлено различнойспособностью к восприятию инноваций. Очевидно, что легче всего внедряются инновации,непосредственно не влияющие на структуру формальных и неформальных взаимоотношенийработников в организации. Наиболее сложновнедряемыми инновациями будут те, чтозатрагивают систему интересов участников организации.
Такимобразом, мы можем выделить следующие типы нововведений:1. 2. 3. Ø Ø Ø 4. 5.
Однакомы до сих пор не ответили на вопрос: когда организация должна внедрятьинновацию, разумеется до того, как наступает кризис? Обобщая всевышеизложенное, мы выдвигаем следующую гипотезу:поскольку адаптацияорганизации к внешней среде предполагает проведение изменений, т.е. внедрениенововведений, а изучает процесс осознанных изменений именно стратегическийменеджмент, то ответ на вопрос: «внедрять или нет инновацию» заключен в ответена вопрос: «насколько она необходима с точки зрения стратегической конкурентоспособностиорганизации». Однако, что же такое стратегическаяконкурентоспособность организации, и чем она отличается отконкурентоспособности тактической, и правомерно ли вообще разделять эти двапонятия?
1.3. Стратегическая конкурентоспособностьорганизации.
Очевидно,что конкурентоспособность организации определяется наличием у неё каких-либоконкурентных преимуществ, т.е. «отличительных способностей» организации в какойлибо области деятельности по сравнению с конкурирующими фирмами. Термин«отличительные способности» нуждается в дополнительном внимании. Так сложилось,что сегодня отличительные способности организации фактически отождествляются сеё сильными сторонами. На наш взгляд это неверно. Сильные стороны компании –это не то же самое, что и её отличительные способности. Многие сильные стороныорганизации не являются уникальными по своей сути и могут быть легкоскопированы существующими или новыми конкурентами.
Мыисходим из предположения о том, что если сильная сторона организации может бытькуплена или приобретена в результате определенного организационного мероприятия(например, слияние двух компаний), то она не является отличительной особенностьюорганизации. Если бизнес компании складывается только из таких компонент, тодолгосрочный потенциал прибыли организации является уязвимым, а бизнес,соответственно слабым. Сильный бизнес содержит элементы, которые создавались ворганизации длительное время и которые уникально принадлежат даннойорганизации.
Если анализировать и планировать стратегиюкомпании так, как это предполагает «классическая» теория стратегическогоуправления, т.е. углубляясь в основы корпоративного бизнеса, а не так, как этопринято в «классических» моделях стратегического планирования, то организациюнеобходимо представлять себе как своеобразный интегратор определенныхспособностей, необходимых и достаточных для осуществления определеннойпроизводственно-коммерческой деятельности, а не как простой набор отдельныхвидов деятельности.
Необходимотакже учитывать, что организация может считаться успешной лишь тогда, когда онадостигает своих целей. Очевидно, что для большинства организаций (заисключением так называемых «неприбыльных» или «некоммерческих») одной из основныхцелей является получение прибыли. В таком случае текущая эффективность организацииопределяется тем, что создаваемая ею стоимость превращается непосредственно вприбыль. И, следовательно, стратегическая успешность, а стратегическаяконкурентоспособность организации определяется ожиданиями владельцеворганизации относительно прибыли, которую организация будет получать в будущемза счет как текущей создаваемой стоимости, так и стоимости, которая будетсоздана в будущем.
Такимобразом, основу конкурентоспособной организации могут создавать лишь такие видыдеятельности, посредством которых может быть создана определенная стоимость, закоторую определенная группа потребителей готова заплатить определенную цену.Такая стоимость может создаваться посредством соединения ряда факторов и отличительныхспособностей организации в новой отличительной комбинации, о которой раньшеникто не догадывался.
Поэтому организация, стремящаяся кстратегическому успеху, должна:Ä Ä Ä
Очевидно,что для этого требуется: во-первых – хорошо знать потребности потенциальныхклиентов и полезности, которыми эти потребности способны удовлетворяться;во-вторых – четко понимать, с помощью каких способностей можно создавать данныеполезности и располагает ли такими способностями компания (и если располагает,то в какой степени); в – третьих – быть способным выразить то, каким образом иза счет чего будет появляться предпринимательская маржа и как она может бытьмаксимизирована.
Такимобразом, стратегическая конкурентоспособность складывается как бы как мозаикаиз:1. 2. 3. 4.
Иногдавдруг оказывается, что новая комбинация может быть легко воспроизведенадругими. В таком случае вскоре появятся новые конкуренты, и успех будет оченькратковременным. Напротив, может быть создано что-то отличительное либоуникальное в комбинации особых способностей, делающее её очень трудной длякопирования другими.
Поэтому,рассматривая стратегическую конкурентоспособность организации, необходимовсегда задаваться вопросом: «что такого уникального есть в данной формуле ипочему другие будут не в состоянии воспроизвести её»?
Иногдав литературе указывается следующие пять источников отличительности:Ä ØØÄ ØØØ
Если определенная способность основана на подразумеваемомнерасшифровываемом институциональном знании, она не может быть скопирована. Вданной области наличие уникального знания самого по себе далеко не достаточно.Способности должны принадлежать организации в целом, как институту, каксистеме, а не эксклюзивно её членам индивидуально. Если компания полагается наотдельного специалиста для того, чтобы добиться успеха в своем бизнесе, то еёприбыль потенциально может присваиваться лично. При таких обстоятельствахпрактически невероятно, что организация окажется способной превратить своисильные стороны в конкурентные преимущества на устойчивой, стратегическойоснове. Однако если бизнес организации базируется на институциональном знании,то потенциальная прибыль может поддерживаться достаточно длительное время. Поэтому,определяя стратегические преимущества необходимо различать личное и институциональноезнание. Часто отдельная личность может использовать свои сильные стороны толькотогда, когда поддерживается сильными сторонами организации. Такая поддержкаможет быть осязаемой (например, в форме компьютерного оборудования) или неосязаемой(например, в форме вспомогательных знаний или советов со стороны коллег в организации).Таким образом, институциональное знание создается людьми, связанными друг сдругом организационно, и процессами, протекающими в организации.
Второй источник отличительности относится к конкурентам,создающим подобную стоимость в надежде на соревнование за потенциальнойприбылью. Например, новый конкурент, возможно должен будет сделать инвестиции,которые существующие компании уже сделали. Если это инвестиции в имущество,приобретаемое на рынке, то в этом плане нет конкурентных различий междусуществующими и новыми участниками. При этом следует помнить, что существующиеучастники рынка должны рассматривать свое имущество также, как и новые, т.е.непродажа имущества порождает такие же убытки и барьеры для существующихучастников, как и произведение инвестиций в первый раз для новичков рынка.
Стратегический анализ бизнеса организации должен начинатьсяс анализа стратегической конкурентоспособности не случайно. Дело в том, что уорганизации, стратегически неконкурентоспособной, не может быть собственногобизнес-пространства, а следовательно, оценить её стратегические позиции,принять стратегические решения относительно дальнейшего существования иразвития, а тем более выстроить какой-то план действий