Нормирование труда управленческого персонала

Государственный комитет по высшему и среднему образованию Российской Федерации.
Саратовский государственный технический университет.
Кафедра экономики энергетики и приборостроения.
Реферат:
«Нормирование труда управленческогоперсонала».
Выполнил:студент ФЭТиП, группы ЭПУ-53
ПузанковЮ. В.
Проверил:доцент
Ефимов А.Н.
Саратов. 1998г.
СОДЕРЖАНИЕ.
1.Рабочее время и его основные элементы.
3 стр
2.Диагностика рабочего времени.
4 стр
3.     Нормирование времени исполнителей.
7 стр
4.     Планирование времени руководителей и специалистов.
9 стр
5.     Пути  повышения эффективности использования рабочего 
времени.
12 стр
6.     Список  используемой литературы
15 стр

§ 1.Рабочее времяи его основные элементы.
Под рабочим временем понимается продолжительность участия человека в организованном трудовом процессе,в течение которого ондолжен выполнять свои производственные или служебные обязанности. Оно измеряется длительностьюрабочего дня, рабочей не­дели, рабочего месяца, рабочего года и обычнорегулируется нацио­нальным законодательством, определяющим его предельную вели­чинуза календарный период, каковым чаще всего является неделя. Время, затраченноесверх нормальной величины, считается сверху­рочным и должнооплачиваться по повышенным расценкам.
Взависимости от возраста и условий труда для отдельных категорий работниковзаконодательно устанавливается сокращенное рабо­чее время. В первую очередь этоотносится к молодежи, не достигшей 18лет, лицам, занятым на тяжелой и вредной работе, и пр.
Если характер производственныхпроцессов позволяет, рабочее время может быть неполным, гибким или скользящим иреализоваться в соответствующем подходе к организации рабочего дня или недели.
Так, неполныйдень (неделя) охватывает лишь частьрабочего дня (недели) нормальной продолжительности с соответствующим пони­жениемих отплаты. Оставшуюся часть времени при этом можетбыть занят другой человек. Гибкий график работы вместо точной фиксации момента ее началаи конца предусматривает определенные про­межутки времени, в течение которых онаможет начинаться и закан­чиваться, а также период,когда сотрудники обязательно должны присутствовать на рабочем месте. Скользящийграфик предполагает возможность сдвигать момент его начала и окончания посравнению с принятыми в организации стандартами,что обычно имеет место приполуторасменной работе.
Неполный день, гибкийи скользящий графики работы, разделение ее среди нескольких сотрудников,частичное выполнение ими обязанностей на дому и пр., то есть гибкий режимтруда, становятся возможными в условиях появления новейших средств связи: пейджинговой, факсимильной, подключению к компьютернымсетям.
Само рабочее времясостоит из времени работы и времени переры­вов. В первое включается основное,вспомогательное, подготовитель­но-заключительное время и время обслуживаниярабочего места. Второе состоит из времени технологических и времени организаци­онныхперерывов.
В течение основноговремени достигается непосредственная цель данного трудового процесса,например, создается документ, происхо­дит выступление на собрании и т.п. Вспомогательноевремя охватывает выполнение действий, связанных с обеспечением основнойработы, и вместе с основным составляет оперативное время. В приведен­ныхпримерах в рамках вспомогательного времени может осущес­твляться сборнеобходимых материалов для подготовки доклада или документа.
Время обслуживаниярабочего места тратится на поддержание его в надлежащем состоянии. Оно,в свою очередь, может делиться, хотя далеко не всегда, на организационное и технологическое.В его рамках осуществляется уборка, наведение порядка, сортировка ма­териалов,подготовка к работе оборудования.
Наконец, некоторыевиды трудовых операций требуют расходования подготовительно-заключительноговремени. Например, вра­чу перед осмотром каждого больного и после егозавершения необхо­димо мыть руки.
Перерывы такженеоднородны. Прежде всего, необходимо говорить о технологических перерывах, когда основной процесс либо на времяпрекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либопродолжается без участия человека. Организационные перерывы обусловленыестественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а такжеразличного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, таки независимо от них.
Как показываютобследования, только8% руководителейполагают, что у них нет проблем со временем, хотя на самом деле таких людейнаберется не более1%.Остальные же находятся в цейтнотеи невозражали бы дополнительнополучить от10 до100% рабочей недели, причем три четверти из них претендовали быболее чем на ее половину.
Но время нельзяумножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно толькорационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успехлюбого работника, а особен­но руководителя. Чтобы справиться с такой задачей,необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее.
§ 2. Диагностика рабочего времени.
Первым шагом на пути куспеху в деле экономии и рационально­го использования рабочего времени являетсяего «инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража ифотографирования.
Под хронометражем понимаетсянаблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельныхповторяющихся эле­ментов операции или ее в целом. Непосредственным его объектомяв­ляются оперативное илиподготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результатеможно сделать расчет сред­ней продолжительности той или иной операции поформуле:


Знание средней продолжительности операциии ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру,рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.
Фотографирование рабочего дняпроисходит с помощью наблюде­ния и измерения всех без исключения полезныхзатрат и потерь времени на протяжении всего дня иликакой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме само фотографирования, так и приучастии специальных людей—нормировщиков, мас­теров и т.п.
В результате проделанной работысоставляются две таблицы, в од­ной из которых отражается расход времени вминутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй— потери времени, их причи­ны, конкретныевиновники, период, когда они имели место.
Понятно, чтофотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакойпользы. Ведь полученные данные до­лжны помочь ответить на вопросы: на чторасходуется время; сколь­ко его нужно для выполнения тех или иных конкретныхопераций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.
В результате анализаданных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, вчастности:



где:
ПЗ—подготовительно-заключительное время;
ОП— оперативное время;
ОМ— время обслуживания рабочего места;
ОЛН— нормативное время на отдых и личные надобности; ПР— перерывы, зависящие от работника;
ПН— потери рабочего времени, не зависящие отработников.
На основе знания данных показателейопределяется коэффициент КППТ возможного повышенияпроизводительности труда за счет устранения потерь времени:

Приняв перечисленныепоказатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников,направленное на повышение их производительности, более рациональноеиспользование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.
Выявление видов деятельности, накоторые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до25% );которые могут (возможно, с большимуспехом) выполнять другие лица; кото­рые отнимают время у других, называется диагностикойвремени. Для облегчениядиагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:
èобдумывание проблем, выработка решений,подготовка докумен­тов;
èруководстволюдьми (распределение заданий, инструктаж,консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);
èпрогнозирование и планирование деятельности на перспективу;
èподготовка совещаний, выступлений, различныхмероприятий; è контроль за деятельностью подчиненных;
èосуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, 1 обмене опытом, конференциях).
После группировки работ им даетсяоценка на предмет их необходимости,целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени.
В процессе анализа определяется, какиефакторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми«до­рогостоящими»: визиты, встречи, телефонные разговоры, посетите­ли,подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы из­менения структурызатрат времени, которая бы в наибольшей степе­ни способствовала достижениюцелей организации, и обуздать на­иболее злостных его «расхитителей».
Опыт показывает, что, если в одномслучае из десяти работа руко­водителя не требовалась— значит, он недостаточно доверяет подчи­ненным; если в одномслучае из десяти момент начала работы был оп­ределен спонтанно или на неезатрачено больше времени, чем предус­матривалось нормативами— в организации плохо поставлено плани­рование.
Исследования свидетельствуют, что20 — 30% своего времени ру­ководитель тратитна разбор корреспонденции, просматривая в день до100 документов, из которых лишь30по настоящему нужны; ему приходится ставить в год до20 тыс. подписей, затрачивая на это око­ло трех недель.Подсчитано, что в деловой переписке объем ненуж­ных сведений доходит до15—20%, а по всем каналам из внутреннихисточников сведений поступает на30%,а из внешних— на40% больше, чем требуется.
Основными причинами потерь времениявляются:
èнечеткая постановка целей и определение приоритетов, в резуль­тате чего люди немогут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либослишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;
èнеудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер несправляется с распределением времени на вы­полнение тех или иных дел, а то ипросто не знает, как к ним под­ступиться;
èслабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;
èотсутствие необходимой информации для принятия решений, в
результате чего их приходится постояннооткладывать;
èнерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными,посетителями, телефонными звонками, прово­дить собрания и совещания.
§ 3. Нормирование времени исполнителей.
Там, где режим работызадается технологией, основой более ра­ционального использования времени ипреодоления его потерь явля­ется нормирование, то есть определение норм инормативов его рас­ходования. Под нормой времени понимается егорегламентируемая величи­на, необходимая для производства единицы продукции, еепартии, или выполнения той или иной работы одним или группой исполните­лейсоответствующей квалификации в определенных организацион­но-технических иприродно-климатических условиях.
Устанавливается нормав человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает следующиеэлементы: норму подготови­тельно заключительного времени, нормы основного ивспомогатель­ного времени, нормы времени на организационно-техническое обслу­живаниеоборудования и других производственных объектов, пере­рывы, обусловленныетехнологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.
Суммирование нормвремени по отдельным операциям дает ком­плексную норму времени, характеризующуюего совокупные затра­ты на выполнение полезного объема работ в предусмотренныесроки.
При нормированииручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, то есть его регламентируемые затратына выполнение отдельных производственных операций, ус­тановленные для обычныхусловий с учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителямисоответствующей квалифи­кации, современного оборудования.
Помимо норм и нормативоввремени на производство, определя­ются нормы затрат времени на отдых, находящиеся в зависимости от степениутомляемости работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываютсяна специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативномувремени. В частности, це­лесообразно использовать для компенсации затратвследствие:
èизлишних физических усилий— до1—9% оперативного
времени;
èповышенного нервного напряжения с учетом сложности и опас­ности работы—до1—5%;
èусилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым количеством движений вминуту, а также неудобным рабочим пол­ожением—до1—4%;
èповышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью
операций— до1—3%;
èсверх нормального уровня температуры и влажности, загрязнен­ности,характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе— до15%;
èповышенного шума, вибрации— до1—4%;
èнедостаточной освещенности—до2% оперативного времени.
Затраты оперативного времени и временина отдых лежат в осно­ве расчета такого важнейшего социального показателядеятельности организации как коэффициент улучшения условий труда КУут:Тоф Тон

где:
 Тоф—фактическое время на отдых в соответствии с нормативамии реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;
Тон—нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улуч­шению условийтруда;
Топф—фактические затраты оперативного времени;
Топн— оперативные затраты оперативного времени.
Большинство нормативов времениустанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностямиработы оборудова­ния и характером организации технологических процессов (массо­вым,поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также от­носиться и к служащим,чья работа не содержит творческих функций, выполнение"которых не поддается нормированию. Рационализация труда тех, кто связан створчеством, имеет в основе иные принципы.
§ 4. Планирование временируководителей и специалистов.
Планированиевремени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любогоруководителя, но, к сожалению, как по­казывают исследования, отечественныеменеджеры уделяют этому немного времени—в3,5 раза меньше, чем их американскиеколле­ги, зато на оперативную работу— повсем меркам менее важную— тратят натреть больше.
Процесс планированиявремени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий периодсоставляется перечень дел и воз­можных препятствий, на преодоление которыхуйдет определенное время. Впоследствии этотперечень регулярно дополняется, обновляется,корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказываетсянесущественным.
Как считает один изкрупнейших западных специалистов в облас­ти менеджмента Питер Друкер,менеджер должен планировать свое время укрупненнымиблоками, ибо, когда речь идет о работе с людь­ми, а также о выполнении чистоинтеллектуальных функций, дроб­ление не приводит к положительным результатам.Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителяостается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или нанизовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более точным опреде­лениемсроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возмож­ность затрачивать навыполнение своих прямых обязанностей не бо­лее25% лимита времени.
Планирование временипозволяет руководителям и специалистам прежде всегокритически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы ихреализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создатьнеобходимые резервы для решения непредвиденных проблем.
Далее, планирование дает возможностьруководителю сконцен­трироваться на важнейшихвопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рациональнораспределить среди подчинен­ных. В основе этого оценка каждой работы с точкизрения необходи­мости; последствий в случае отказаот выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможностиих снижения, реальной отдачи.
Наконец, планирование времени даетвозможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня исоставить его расписание.
Планирование времени, отводимого на решение тех или иныхпроблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности. То есть сначала планируются дела сфиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, атакже неприят­ные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далееследует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третьеместо отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим многовремени, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планированииустанавливается точный срок завершения работы.
Если предстоящий объем работы взаданные сроки может быть не выполнен, в плане предусматриваются возможности ихперенесения на более поздний период.
Планом должно охватываться не более60% рабочего времени, а остальное составляютрезервы на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышениеквалификации. Непредвиден­ные проблемы возникают обычно в связи с неожиданнымипосетите­лями, телефонными звонками, необходимостью исправить ранее до­пущенныеошибки. Создание резервов времени значительноповыша­ет гибкость планов и облегчает корректировку.
Предпосылкой планирования времениявляется его тщательное документирование и контроль за его использованием,позволяющие иметь точные представления о нем, лучшераспределять осуществле­ние тех или иных работ, а также согласовывать своидействия в об­ласти планирования времени сподчиненными и коллегами.
На практике существует несколько типовпланов использования времени. Прежде всего, это долгосрочные, с помощью которых рас­пределяетсявремя на реализацию крупных жизненных целей, тре­бующих многих лет, а порой и десятилетий: получения образова­ния, продвижения до определенной должности вослужебной лес­тнице и т.п. К среднесрочным планам можно отнестигодовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но болееконкретных задач, прежде всего производственного характера.
К краткосрочным планам использованиярабочего времени, кон­кретизирующим среднесрочные, относятся квартальные,месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализируетпредшествующий. Для их составления необходимо определить цен­тральную, наиболеетрудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящиеза них задачи, к решению ко­торых нужно приступить, и трудности, которые в связи с этим могут возникнуть.
В месячных планах расход времени накаждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже вчасах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время,необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период нерешается, работу с ней начинает другое лицо.
Но самый важный план— дневной. Он включает в себя не более десяткапроблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которымиосуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируютсяна утренние часы, с тем чтобы к вече­ру их удалось завершить. Однородные задачигруппируются в днев­ном плане работы блоками, что позволяет не«перескакивать» с одной проблемы на другую и экономить таким образомвремя.
Одновременно вдневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общуюработоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнеенарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера испециалиста. Исследования по­казали, что за первые восемь часов рабочего дняруководитель в сред­нем принимает9,3решения в час; в течение девятого часа—2,5ре­шения; в течение десятого— 0,9решения.
При составлениидневных планов использования времени обяза­тельно учитываются особенностииндивидуальных биоритмов с та­ким расчетом, чтобы наиболее трудныезадачи попадали на «пик» ра­ботоспособности. У так называемых«жаворонков» он приходится на утренние часы; «голуби»обычно активны в середине рабочего дня; а «совы»— под вечер. Однако при этом не следует путатьбиоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естествен­но,минимальна в утренние часы и после достаточно продолжитель­ного перерыва.
Знание всего этогопозволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые исложные, ответственные и неответ­ственные, напряженныеи ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образомв соответствии с колеба­ниями трудоспособности.
Как и все другие,дневные планы расходования времени составля­ются в письменной форме, ибо такимобразом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записиразгружают память, дис­циплинируют, позволяют четче распределять работу, делатьее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выпол­нениепланов и оценивать их итоги.
Составление дневного плана начинаетсянакануне вечером и про­исходит в несколько этапов. Сначала формулируются егозадачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (де­кадного)планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решен­ные к настоящемумоменту; не планируемые заранее вследствие пов­торяемости; могущие внезапновозникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа ихрешения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случайнеобходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы послекаждого часа работы.
Затем еще раз уточняются приоритетностьзадач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, иуточняется, кому из подчиненных что можно поручить.
Утром составленный накануне дневнойплан еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем,чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, пос­тупившиеза ночь документы.
Как любой другой, дневной планиспользования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются тольковопросы, связан­ные с приглашением людей, например, совещания, прием посетите­лейи т.п.
Все планы расходования временирегулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимыезадачи; соответствует ли фактически расходуемое вре­мя тому, что былозапланировано; рациональны ли нагрузки на ис­полнителей; почему было потеряновремя; можно ли было сделать больше.
§ 5. Пути повышения эффективности использования рабочего времени.
Планирование временислужит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, чтодень лучше всего начи­нать в одно и то же время, ибо человек— раб своих привычек. Это обеспечивает хорошийтонус и позволяет на деле реализовывать при­нцип «человек— хозяин работы, а не работа— хозяйка человека».
Предпочтительно,чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, чтобы до их прихода наработу у него была возмож­ность уточнить для них задания и принять всенеобходимые меры для успешного преодолениятрудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а вовторой половине дня— легкие. Такаяпоследовательность обусловлена не только нарастани­ем усталости, но и тем, чтопосле обеда подчиненные, контакты с ко­торыми впервой половине дня ограничены, обычно приходят с про­сьбами о помощи иразъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматьсяделами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты,или решением проблем, которые вновь появились с утра.
Для экономии времени в процессе работы необходимо избегатьимпульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающиепроблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы целесообразнозафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже, что позволит завершитьначатое, а проблемам «отлежать­ся» и принять более зримые очертания.Фиксация материала необхо­дима также при внезапных перерывах работы, посколькупозволяет быстрее вновь сосредоточиться.
В заключениеприведем рекомендации известного американского предпринимателя и теоретикаменеджмента Харви Маккеятем, кто желает сэкономить время:
èустановить телефон в своем автомобиле;
èвсегда заблаговременно предупреждать о намечающихсявизитах;
èоставлять машину там, где гарантировансвободный выезд;
èникогда не совершать поездки, не имея при себедиктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себяслужебные записки;
èположить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой
рядом с кроватью;
è всегда иметь при себе какой-нибудь полезныйматериал для чте­ния;
èпопробовать всю неделю читать публикации по бизнесу вместо спортивных страниц изанятных материалов о всякой всячине;
èпройти курс техники скоро чтения;
èиспользовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы до­ма, что даствозможность избавиться от бесполезных разговоров;
èстараться проводить как можно больше совещаний по телефону
вместо заседаний снепосредственным участием сотрудников;
è всегда просить подчиненных предварительнократко излагать ре­комендации, а потом заслушиватьобоснования;
èслушать магнитофонные записи и радиопередачипо вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;
èхвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела, и выражать недовольствосотрудниками, не умеющими так поступать;
èизбегать тех, кто тратит время;
èсмотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙЛИТЕРАТУРЫ.
1.    Фролов Е. А. Проектирование общего менеджмента напромышленном предприятии. 1997 г.
2.    Веснин В. Р. Основыменеджмента. 1997 г.
3.    Эмерсон Г. Двенадцатьпринципов производительности.
1997 г.
4.    Кондратова И. Г. Основыуправленческого учета. 1998 г.