ПЛАН :
· Введение.
· Что такое организация.
· Общие характеристики организаций.
· Общие факторы в работе руководителей.
· Составляющие успеха организации.Введение.
Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Нашеобщество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, ноисторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политическойжизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — отадминистративно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращениеего из “винтика” в самосто-ятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такиеизменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, чтоони требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию, американцы привыкшие крезким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом “вызов”(challenge). По их понятию, каждыйвызов таит в себе для личности, организации, страны, как возможности, так иугрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколенийвызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научитьсяпользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировойопыт, — постижение науки и искусства менеджмента. С легкой руки американцев этоанглийское слово стало известно сегодня практически каждому образованномучеловеку.
Вупрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей,использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски “управление” — функция, вид деятельности по руководству людьми всамых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческогознания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент каксобирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слойтех, кто осу-ществляет работу по управлению. Значимость менeджментабыла особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, чтодеятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельнуюдисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу.Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о “революции менеджеров”, когда оказалось, что существуюткорпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным,научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами.Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политическойсилы великих наций.
Отних зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер,простирая свои производственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру. А значит,решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определятьсудьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Но в рыночной экономике неменее важен и малый бизнес. По количеству — это более 95% всех фирм, позначению — это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и вто же время полигон технического прогресса и других нововведений. Длябольшинства населения — это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе — значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать — тоже вопрос эффективногоменеджмента.
Можноли считать, что английское понятие “менеджмент” и русское “управление” и,соответственно “менеджер” и “руководитель”- это одно и тоже. И да и нет. Вобщем смысле пожалуй,-да. Вместе с тем есть и отличия. Во-первых, говоря о“менеджменте”, американцы почти всегда подразумевают фигуру “менеджера”- человека, субъекта управления, действующего внекоторой организации.
Вболее общем смысле они применяют термин “администрация”, который в большейстепени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят“менеджер”, то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего,осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер илиэкономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек,прошедший, как правило, специальную подготовку.
Вкультуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень частососедствует с понятием бизнес. Бизнес — это деятельность, направленная наполучение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг.“Управление бизнесом” (business management) — это управление коммерческими,хозяйственными организациями. Термин “менеджмент” применим к любым типаморганизаций, но если речь идет о государственных органах любого уровня, болееправильно использовать термин “public administration” — “государственноеуправление”. Что такоеорганизация
Почему крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм”заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар СиЭй”, потеряли свои состояния? Как“МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать ихи получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов нев состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Почему после столькихлет существования “Сирс” и “Мицукоси” до сих пор являются ведущими компаниями врозничной торговле в своих странах, а другие, например, “У.Т. Грант” обанкротились?Почему религиозное учреждение, такое как католическая церковь, может процветатьв 2000 году, если оно действует по принципам и в соответствии с практикой,которые привели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов?
Успехи провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являютсяорганизациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она являетсяпричиной, обуславливающей существование менеджмента.
Некаягруппа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобысчитаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие по крайней мере двух людей, которыесчитают себя частью этой группы
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е.желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую всечлены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренноработают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мыполучаем важное определение:
Организация — это группа людей,деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели илицелей.1
Приведенноевыше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют такженеформальные организации, группы,которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг сдругом достаточно регулярно.Неформальные организации существуют во всехформальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких.И хотя у них нетруководителей, неформальные организации очень важны.
Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальнаяорганизация.
Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель,разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редкоимеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент -этоуправление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанныхцелей.
Одинпростой пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из 7 с лишнимтысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкойбольшого числа организаций, работающих “ за кулисами”, ведущих строительствомагазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов,разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждоезаведение “МакДоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждаявспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупкаговядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.
Например,ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, толькоесли служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количествобулочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей,технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д. Основная причина,позволившая “МакДоналдсу” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире,заключается в том, что компании удается не только достичь всех вышеперечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами.Общие характеристики организаций
Все сложные организации являются не только группами,целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный наборвзаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организацийхарактеристики.
Этиобщие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добитьсяуспеха, организацией нужно управлять.
Ресурсы.
Вобщих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов длядостижения результатов.
Основныересурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал,материалы, технология и информация.
Процесс преобразования ресурсов легчевсего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания инекоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и “АйБи Эм” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей(материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплатызаводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли быпродать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно длясвязи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информацияотносящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукцияимеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает иминформацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость иобъем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идеткомпания на пути достижения желаемых результатов.
Осознание важности информации как видаресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации,такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно росли.
Зависимость от внешней среды.
Одной из самых значимых характеристикорганизации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация неможет быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающегомира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношениипотребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Терминвнешняя среда включает экономические условия, потребителей,профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации,систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию идругие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, чтопроисходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированнойтехнологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.
Но,чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людейс определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают этуновую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышаетсяили если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации можетбыть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов наработу. При их найме организации придется соблюдать государственноезаконодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все этифакторы меняются постоянно.
Большое значение имеет и тот факт, что,хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило,находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители вкомпании “Ай Би Эм” ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскуюкомпанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делаетнекоторые виды продукции “Ай Би Эм” устаревшими.
И“МакДоналдс” не добьется никакого успеха пытаясь помешать федеральномуправительству поднять минимальную заработную плату, что
увеличитее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.
Скаждым годом руководству приходится учитывать все большее количество фактороввнешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добитьсяуспеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоятьконкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целойновой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например наяпонский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногиеамериканские компании такие как “Кока-Кола” и “МакДоналдс”. А ведь наамериканском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое числояпонских фирм.
Горизонтальное разделениетруда.
Вероятно, самой очевидной характеристикойорганизации является разделение труда.Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели,они должны делить работу между собой.
Например,организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленногона 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествияуправлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющиекомпоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделениебольшого объема работы на многочисленные небольшие специализированные заданияпозволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то жесамое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлениюи подаче еды клиентам между 12работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотнираз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с однимповаром и несколькими официантами.
Вочень малых организациях горизонтальное разделение труда может непрослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно иуправляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, тообслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого родагоризонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и целидеятельности.
Классическимобразцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии,например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собойосновные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирмадобилась поставленных целей.
Подразделения.
Сложные организации осуществляют четкоегоризонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющихспецифические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей.Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют такжеи многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основнойфункции организации — отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности ит.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие,более конкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной ишироко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическомупринципу, так и по отдельным видам деятельности.
Отделнедвижимой собственности разделяется на подотделы — выбора размещения новыхмест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этихподотделов имеются группы по географическим зонам такие как группа Восточногопобережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы и т.д
Каки целая организация, частью которой они являются, подразделения представляютсобой группы людей, деятельность которых сознательно координируется инаправляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие исложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретныхцелей взаимосвязанных организаций имногочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
Вертикальное разделениетруда.
Поскольку работа в организацииразделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группыдля того, чтобы она была успешной.
Возвращаяськ нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себяобязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы сманеврами парусов, чтобы судно держалось курса,- группа плывущая на судне,вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажетсятам, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).
Итак, в организации существуют двевнутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда накомпоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальноеразделение труда.
Второе, называемое вертикальным, отделяет работу покоординированию действий от самих действий. Деятельность по координированиюработы других людей и составляет сущность управления.
Необходимость управления.
Для того, чтобы организация смогладобиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредствомвертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важнойдеятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеетсячетко выделенной группы управляющих.
Например, в небольшом магазине, управляемом двумяпартнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняятем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй — в течениедругой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленныхподчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Нооба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей ираскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяиномили управляющим.
Но,хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция — координирование — выполняется.
Дажев крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, несвязанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, вкомпании
“АйБи Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, длятого чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всехорганизациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так многовремени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.
По мере разрастания организации людям сложнееориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этомуровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа поуправлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е.организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей иответственности. Фактически, суперкрупные организации современного обществастали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимостьотделения управления от коммерческой или технической деятельности.
Все организации имеют некоторые общие характеристики,включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческаяработа также имеет много общих характеристик. Руководитель — это руководитель,и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работапрезидента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере. Общие факторыв работе руководителей.
Аспекты управленческой деятельности, которыеявляются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менееочевидно, чем различия в их работе.
Суть управленческойдеятельности.
В качестве убедительного примера,подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно,можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа поуправлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и самируководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намногоотличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным,если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почтиодинаковое вознаграждение за свою работу.
Ноисследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильноотличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеетгораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей,которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщившийболее ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучениютруда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге “Природауправленческого труда”: “Почти всякая работа в обществе требует специализации иконцентрации.
Станочники, овладев техникой изготовления какой-тодетали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этойоперацией, инженеры и программисты затрачивают порой месяцы на разработкукакого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизнипроводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправеожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будеткратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности.Гест, согласно исследованиям которого мастера выполняют в среднем 583 различныхоперации по управлению в день, замечает:
“Интересно отметить, чтохарактеристики работымастера, включающие разнообразиепрерывистостьв выполняемыхдействиях и их фрагментарность,диаметрально противоположныработе многихмехаников-повременщиков, работа которых очень
рационализирована,носит повторяющийся
характер,непрерываетсяи выполняется в
постоянном,устойчивом, неизменном ритме
движущегосяконвейера.”
Ролируководителя.
Касаясь содержания работы менеджера,
Минцберг находит еще однуобщую черту
управленческой работы — ролируководителя.Роль,по его определению, является “набором определенных поведенческихправил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точнотак же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себяопределенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестверуководителей определенных организационных подразделений и именно этоопределяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характерисполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играютзаранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственнуюинтерпретацию этих ролей”.
В своих работах Минцберг выделяет 10ролей, которые, по его мнению, принимают на себяруководители в разные периоды и в разной степени. Он класси-фицирует их врамках трех крупных категорий: межличностные роли, информа-ционные роли и ролипо принятию решений.
Роль
Описание
Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный руко-води-тель
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера
Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности
Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связую- щее звено
Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги
Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Прием-
ник инфор-
мации
Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организацию
Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распро-
страни-
тель инфор-
мации
Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации
Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы)
Пред-
стави-
тель
Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли
Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Пред-прене-матель
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие
изменени, контролирует разработку определенных проектов
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствова-
ния деятельности
Веду-
щий перего-
воры
Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах
Ведение переговоров
Устра-
няющий наруше-
ния
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
В таблице представлена такая типизация ролей иприводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут бытьнезависимы одна от другой. Наоборот они взаимозависимыи вазимодействуют для создания одного целого. Межличностные роли вытекают изполномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферувзаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителяпунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременнозаставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центраобработки информации. Принимая на себя межличностные и инфор-мационные роли,руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределениересурсов, улажива-ние конфликтов, поиск возможностей для организации.
Всеэти 10 ролей, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджера,независимо от характера конкретнойорганизации.
Например, заведующий секцией магазина“Сирс” каждый день взаимодействует с продавцами.
Ониприходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах инуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто простопообщаться.
Заведующийполучает большой объем информации о том, как работают секции. Например, вотношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, неможет быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет опроданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильныерешения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когдазаведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, онпередает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то иобеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.
Составляющие успеха организации.
Выживание.
Некоторыеорганизации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченныхцелей. Примером такой организации может служить любая правительственнаякомиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя, этонезафиксированно часто в письменной форме, выживание, возможность существоватькак можно дольше является первейшей задачей большинства организаций.
Этоможет длиться бесконечно долго, потому, что организации имеют потенциалсуществовать бесконечно. Рекорд в насто-ящее время принадлежит римской като-лическойцеркви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет. В истории отмеченосуществование некоторых правительствен-ных организаций на протяжении несколькихсотен лет, некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгихлет. Так знаменитая фирма “Французские винодельческие предприятия” и сейчас,после почти века существования, также сильна, как и раньше. Однако, для того,чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходитьсяменять периодически свои цели, выбирая их соответственно изменяющимсяпотребности мира.
Английская монархия, например, выжила как институт,потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своейвласти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующеедемократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодическиразрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.
Результативность и эффективность
Чтобы быть успешной в течении долгоговремени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной.
Пословам популярного исследователя Питера Друкера, результативность являетсяследствием того, что “делаются нужные, правильные вещи”. А эффективностьявляется следствием того, что” правильно создаются эти самые вещи”. И первое ивторое одинаково важно.
Всекомпании, добившиеся значительных успехов, делали “правильные вещи”, выбравцель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире.Кроме того, эти организации делали ”свои вещи правильно”. “МакДоналдс”определили способы приготовлениягамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокоекачество.
Производительность.
Результативность, в том смысле, что“делаются правильные вещи” является чем-то неосязаемым, что трудно определить,особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можноизмерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценкуее входов и выходов.1Относительная эффективность организации называется производительностью.Производительность выражается в количественных показателях.
Производительность — это отношение количестваединиц на выходе к количеству единиц на входе.
Чем более эффективна организация, темвыше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализациитовара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств,повышает этим самым свою произ-водительность. Точно так-же, как и сборочнаябригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делаетэто без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеетболее низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Тоже самоесправедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевойсоставляющей производительности является качество.
Произво