Введение
Тема контрольной работы «Управление персоналомкризисного предприятия» стоит особняком в дисциплине Управление персоналом, таккак действовать в условиях кризиса может только очень опытный и грамотныйменеджер. Если предприниматель (менеджер) отчетливо представляет себе сущностькризиса, его причины и последствия, то существует большая вероятность, что естьвсе основания для преодоления негативных последствий этого явления. Можно липредвидеть кризисы и пытаться их прогнозировать? Возможно ли предвидетьпоследствия и какими они будут? Современные менеджеры часто сталкиваются стакого рода проблемами и их задача вовремя среагировать и принять верноерешение, для того чтобы нивелировать последствия того или иного кризиса.
«По данным исследователей, средний срок жизнипредприятий составляет примерно 20 лет, а средний срок жизни транснациональныхкорпораций – 40 — 50 лет.
Около 40 % американских компаний, составляющих 20 летназад известный список крупнейших предприятий Fortune500, в настоящее время прекратили свое существование.С 1970 г. ликвидировано более 60% компаний, входящих в список Fortune500.
Из 12 крупнейших и наиболее успешных компаний,работавших в 1900 г., на сегодняшний день существует лишь Дженерал Электрик,которая и сейчас показывает свою способность быстро реагировать на происходящиеизменения.
Некоторые специалисты считают, что «естественный» срокжизни предприятия составляет примерно 200 лет. Это предел, к которому следуетстремиться.
В экономиках переходного периода и развивающихсяэкономиках, отличающихся высокой сложностью и скоростью изменений, их глубинойи непредсказуемостью результатов, потребность в эффективном антикризисномуправлении как никогда и нигде высока. Особенно в России с ее огромнымиресурсами и территорией, многообразием условий и проблем.
За прошедшие почти два десятилетия лет преобразованийв нашей стране накоплен уникальный опыт антикризисного управления, которыйнуждается в анализе и обобщении». [3]
Цельконтрольной работы– рассмотретьантикризисную кадровую политику, снижение сопротивления персонала изменениям икоммуникации в антикризисном управлении персоналом. Привести примеры, сделатьвыводы.
«Для всех организаций, больших и малых,производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеетпервостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных ипрофессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможетдостичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим вконцепции антикризисного управления.
Управление персоналом в рамках антикризисногоуправления предполагает не только формальную организацию работы с персоналом(планирование, отбор, подбор, расстановка и т.п.), но и совокупность факторовсоциально-психологического, нравственного характера – демократический стильуправления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальныхособенностей и прочее. Управление персоналом в таких условиях призвано учестьцелый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиямфункционирования и развития организации. Особое внимание должно уделятьсяанализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять всоответствии с задачами, стоящими перед организацией». [6]
Контрольная работа состоит из: титульного листа,содержания, введения, в котором в сжатой форме представлена актуальность темыконтрольной работы на сегодняшний день и состояние проблемы; основной части,которая в свою очередь имеет два раздела, в одном из которых (первом)характеризуется теоретическая часть вопроса, а во втором главная проблемаиллюстрируется на практике (приведены примеры); заключения и списка литературы.
Управление персоналом кризисного предприятия
1. Кризис, причины его возникновения и последствия
Слово кризис происходит от греческого krisis, что означает решение, поворотный пункт, исход.Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всякому резкомупереходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности,существующей тенденции.
«Дж. М. Кейнс писал о том, что в экономическом циклеесть характерная черта, а именно кризис, который он определил как внезапную ирезкую, как правило, смену повышательной тенденции понижательной, тогда как приобратном процессе такого резкого поворота зачастую не бывает.
При этом происходит обострение противоречий всоциально-экономических системах, угрожающее их жизнеспособности.
К. Ф. Херман называет кризисом неожиданную инепредвиденную ситуацию, угрожающую приоритетным целям развития, приограниченном времени для принятия решений. Это резкий перелом в деятельности,последствия (параметры) которого можно измерить: сокращение объема продаж,падение курса акций, социальные конфликты и т.д.
Кризис – это изменение негативное, глубокое и частонеожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.Кризисы являются основой обучения экономических систем. Кризис открывает то,что в нормальной ситуации невидимо. Он приводит в движение силы, способствующиеразвитию системы.
А. А. Богданов говорил о том, что для разрешениякризиса экономические системы трансформируются, перестают быть тем, чем онибыли, соединяясь в новую систему или разъединяясь на отдельные комплексы.
В периоды экономического процветания новое растет, нои старое не разрушается, однако рано или поздно накопление внутреннейнеустойчивости доходит до кризиса, который обычно раздражается под воздействиемвнешнего удара». [3]
Под основной функцией кризиса понимается разрушениетех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, которые в наибольшеймере организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание еестройности.
В экономике кризис разрушает множество наиболее слабыхи наименее целесообразно организованных предприятий, отбрасывая устарелыеспособы производства, устаревшие формы организации предприятий в пользуспособов и форм, более современных, какие только находятся. Общее крушениеувлекает много передовых предприятий.
Большое разнообразие кризисов порождается огромнымколичеством причин:
— объективные– связанные с циклическими потребностями модернизации и реконструкцииэкономических систем;
— субъективные– отражают ошибки в управлении;
— природные – характеризуют экстремальныеприродно-климатические условия;
— внешние –связанные с тенденциями макроэкономического развития;
— внутренние– связанные с внутриорганизационными проблемами;
— случайные– кризис как результат случайных явлений, процессов;
— закономерные– регулярно повторяющиеся, устойчивые прогнозируемые.
Последствия большинства кризисов непредсказуемы, номожно попытаться предположить, что кризисы способны ослабеть или обостриться,выход из кризиса может быть мягким или с некоторыми количественнымиизменениями, система после кризиса может оздоровиться или, наоборот, разрушиться,изменения могут быть как обратимыми, так и необратимыми, кризис можетисчезнуть, а может возникнуть новый.
Ярчайшими примерами производственного кризиса и выходаиз него могут служить такие промышленные гиганты как «Крайслер» и «Боинг».
1970-е годы становятся для компании «Крайслер» убыточными: сказался и энергетический кризис,и непродуманная производственная политика. В 1978 руководство отделением«Крайслер Европа» передается концерну «Пежо—Ситроен» (Peugeot—Citroen), но«Крайслер» по-прежнему остался на грани банкротства. Для спасения компании былприглашен известный менеджер Ли Якокка,которому удалось получить крупный заем от федерального правительства, доказав,что закрытие заводов такой гигантской корпорации, как «Крайслер», было бы национальнойтрагедией Америки. Якокка удалось вывести компанию в ряд прибыльных к 1983.
В 1997 годупроизводственный кризис чуть было не привел Boeingк краху. «В тотмомент компания пыталась повысить эффективность всей производственной цепочки,одновременно захлебываясь в потоке новых заказов. Система не выдержалаперегрузки, что обошлось Boeingв 2,6млрд., и впервые за полвека компания закончила год с убытками.
Тогда на сцене появился Алан Малалли, только-только назначенный главой подразделениявоздушных гражданских судов. Он быстро устранил причины неприятностей:неэффективные производственные технологии, плохие взаимоотношения споставщиками, слишком амбициозные сроки ввода в строй новых машин икорпоративная культура, при которой поощрялось затушевывание проблем. Черезнесколько недель после прихода он впервые за все время существования Boeingсделал производственных менеджеров ответственными заприбыли и убытки. «Мы праздновали каждый сданный самолет и любой приростпроизводства», — рассказывал Малалли в интервью BusinessWeekв 2001 году. К 1999 годупортфель заказов его подразделения почти удвоился, достигнув 620 машин, аоперационная маржа возросла впятеро». [5]
2. Кадровая политика в условиях кризиса
Под кадровой политикой понимается обоснованная системацелей, задач, ориентиров, приоритетов, форм управления персоналом на различныхэтапах жизнедеятельности организации. Кадровая политика в условиях кризисадолжна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитиеорганизации, на привлечение к работе людей предприимчивых и с новаторскимизадатками. Она должна быть единой для всей организации, но в то же времямногоуровневой (филиалы, дочерние фирмы и т.д.), охватывающей все группыперсонала и управленческие процессы при различных механизмах воздействия наних.
В условиях кризиса кадровая политика трансформируется,что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационныхпреобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численностиперсонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовомколлективе.
Задачикадровой политики в условиях кризиса:
— формирование команды менеджеров, способныхразработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
— сохранение ядра кадрового потенциала организации:менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность дляпредприятия;
— реструктуризация кадрового предприятия по причине:организационных преобразований в ходе реструктуризации, реализацииинвестиционных инновационных проектов, диверсификации производства,реорганизация предприятия;
— снижение социально-психологической напряженности вколлективе;
— обеспечение социальной защиты и трудоустройствавысвобождаемых работников.
Формированиеантикризисной команды.
Антикризисная команда это руководители и специалисты,объединенные общей целью и интересами, связанные с оздоровлением и развитиемпредприятия, профессионально подготовленные и способные обеспечить достижениепоставленных целей, готовые к сотрудничеству и взаимодействию.
Менеджеры в этой команде должны уметь: легкоадаптироваться к любым изменениям; если понадобиться, возглавить любыеструктурные подразделения; мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач антикризисногоуправления; снимать психологическое напряжение в коллективе.
В такую команду не следует включать людей, которые не идентифицируютсебя с общими целями и интересами; профессионально расходятся с принятойстратегией и тактикой оздоровления предприятия; надеются, что легко найдут другуюработу.
Руководитель такой команды должен суметь найтиподходящих членов, согласовать их личные интересы с целями организации,провести их подготовку для решения конкретных задач оздоровления предприятия,выявить расхождения в профессиональной оценки проблем и способов их решения инайти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.
«Школы подготовки морских пехотинцев становятся всеболее популярными среди американских менеджеров многие компании направляют нанесколько недель своих сотрудников в школу по подготовке офицерского составаморской пехоты.
Там им приходится совершать марш-броски, на практикепознавать технику выживания, обходясь без сна и пищи, коллективно таскатьбревна и ползать по грязи, находиться под перекрестным пулеметным огнем истоять навытяжку перед ругающимся сержантом.
Для фирм все более важной становится моральная, и дажеидейная мотивация. Воспитание морского пехотинца основывается на четырехосновных понятиях – это честь, мужество, солидарность и готовность ксамопожертвованию во имя своих идеалов.
Для сотрудников компаний, которые находятся на порогекризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чемпринятая в морской пехоте выучка и система организации. Прошедшие такой курс обученияменеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации,нехватки времени и психологического давления извне». [3]
Сохранениекадрового потенциала.
Кадровый потенциал характеризует ценностьчеловеческого капитала (ресурсов) предприятия, т.е. самых главных составляющих.Существуют два основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:
— модели активов или затратный подход (учет затрат начеловеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативныесроки амортизации и списание потерь);
— модели полезности (оценка эффекта (полезности)кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в поведениилюдей после проведения мероприятий (рост производительности труда, качествопродаж и т. д.)).
Индикаторами кадрового потенциала могут служить такиепоказатели, как численность персонала его профессионально-квалификационный иполовозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям ипрофессиям и т.д.
Для анализа используются и качественные характеристикиперсонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальныевзаимоотношения, социально-психологический климат и другое.
Для анализа можно использовать качественныехарактеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура,неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и др.
В любомколлективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяеткачество кадрового персонала:
· Первоклассныеспециалисты (имеют изобретения, знающие уникальные технологии и секретыпроизводства, получившие награды различного достоинства);
· Высококвалифицированныеработники, которые вносят основной вклад в результаты работы предприятия;
· Разработчики идейс высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;
· Управленческаяэлита;
· Лица, имеющиесвязи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятие ворганах власти, СМИ и так далее, они оказывают существенное влияние на ходэкономической деятельности предприятия;
· Конфликтныеличности, часто вызывающие конфликтные ситуации и ухудшающиеморально-психологический климат на предприятии;
· Так называемыйкадровый «балласт» (люди, не имеющие видимых перспектив развития и обучения донеобходимого уровня).
Реструктуризациякадрового потенциала
Необходимо сразу определить важные показателикадрового потенциала: численность высвобождаемых работников и ихпрофессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями рынкатруда, численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства,численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты, численность ипрофессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихсяпроизводств.
Затраты на реконструкцию кадрового потенциаласкладываются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, наизучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходное пособие, повышениеквалификации или переподготовка для трудоустройства, социальная защита).
Реструктуризация персонала всегда связана с текучестьюкадров. Как текучесть влияет на организацию?
Низкий уровень текучести может означать: сотрудникамявно переплачивают, предъявлены заниженные требования. Все это может привести кзастою новых идей и подходов в организации.
Большую текучесть могут позволить себе компании, которыене связаны с интеллектуальными услугами (розничный магазин). Их последствия вданном случае менее ощутимы, так как розничные продажи происходят поопределенной схеме и отношения с конечным потребителем не устанавливаются наконкретном сотруднике.
Необходимо добиться такого положения дел, при которомуход сотрудника из организации не приводит к потере знаний и клиентов. Тогдасменяемость будет приемлемой и компания не получит сильный финансовый удар.
«В России в производственной сфере нормальной считаетсятекучесть около 10%.
В активно растущем бизнесе, особенно на стадиимассового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%.
В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в30% не вызывает беспокойства, а у некоторых ритейлеров даже текучесть 80%считается нормальной.
В крупных городах средние нормы текучести по всемотраслям колеблются от 10 до 20%. В небольшом провинциальном городе этотпоказатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местностивозможность выбора работы меньше.
Есть промежуток времени, в течение которого человекполностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Это обычно 1,5 – 2года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в карьерном плане, сним лучше расстаться.
В производственных подразделениях этот период можетдлиться 5-7 лет. Здесь уровень текучести ниже – 5-10%.
Каждой компании следует рассчитать свой идеальныйразмер текучести (смены) персонала. Стоит разделить уход сотрудников на:
— активный – когда люди покидают компанию пособственному желанию;
— пассивный – связанный с желанием работодателей.
В идеале текучесть должна быть только пассивной. Нопод текучестью часто понимают именно уход по собственному желанию». [3]
3. Снижение сопротивления персонала переменам
Кризисная ситуация на предприятии всегдасопровождается изменениями в деятельности персонала, а любое изменениевстречает сопротивление. Противоречия между новой стратегией и прежнимитрадициями управления вызывают системное сопротивление, от преодоления которогозависит предупреждение или преодоление кризиса.
Необходимо проанализировать и предсказать, какоесопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможногоминимального уровня это сопротивление; упрочить новое состояние.
Формысопротивления
Обычно анализируются формы скрытого сопротивления, таккак открытое сопротивление изменениям сопряжено с риском: отвлечение ресурсовна выполнение других проектов; использование инерции (сотрудники ожидаютдействий руководителей); расплывчивость и сложность целей (формулируются какможно более абстрактно); ограничение информации; распыление энергии (сотрудникипроводят исследования, собирают и анализируют данные, составляют отчеты,проводят собрания и т.д.); ограничение влияния «защитников» изменений, сомнениев их надежности (распространение слухов).
Источникисопротивления
Выделяют индивидуальное сопротивление переменам иантиинновационные барьеры на уровне организации.
Индивидуальное сопротивление переменам наступает тогда,когда человек не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах ипоследствиях изменений, страх перед неизвестным). При этом вынужден рисковать(что противоречит его натуре), чувствует себя лишним, не способен выполнятьновую роль и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваиватьновый стиль поведения.
Антиинновационными барьерами на уровне организацииявляются: инертность сложившихся организационных структур, трудностьпереориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; сопротивлениепередаче привилегий определенным группам и возможным изменениям, переменам,навязанным внешними консультантами.
«К. Денис считает, что следует выделять экономические,личные и социальные причины сопротивления персонала переменам:
а) экономические причины: боязнь безработицы,сокращения продолжительности рабочего дня и заработка, снижение статуса иосновной зарплаты, интенсификация труда и сокращение прогрессивной его оплаты,т.е. здесь главный мотив – боязнь потери заработка (полной или частичной);
б) личные причины: восприятие критики как обиды;боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, будет ущемленапрофессиональная гордость; уверенность в том, что изменения приводят кповышению монотонности труда и уменьшения чувства собственной значимости;нежелание расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда;страх перед неопределенностью из-за непонимания сути и последствий изменений;
в) социальные причины: нежелание приспосабливаться кновому социально-психологическому климату; стремление сохранить привычныесоциальные связи; боязнь, что новая обстановка приведет к уменьшениюудовлетворенности работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и клицам, осуществляющим изменения; недовольство незначительностью своей роли привнедрении нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодныпредприятию, а не работнику или обществу». [3]
Конфликты
Конфликты вызывают следующие основные факторы:готовность (неготовность) коллектива предприятия к необходимым изменениям;взаимовосприятие (принятие/непринятие) руководителя и работников; особенностиорганизационной культуры предприятия.
Готовность коллектива к изменениям определяетсяхарактером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции. Возникаетмножество конфликтных ситуаций и их можно классифицировать по-разному.Рассмотрим классический вариант классификации конфликтов.
Ситуация А.Работники хотят работать в новых условиях и хорошоподготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой степеньюготовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношениек профессионализму руководителя.
От руководителя требуется умение сформулировать образбудущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.
Ситуация Б. Работники хотят работать в новых условиях, нонедостаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступаютфункционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя –организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников.Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников и у руководителя.
Руководству нельзя включаться в конфликтные отношенияс персоналом, следует переводить возникающие противоречия в планпрофессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов дляруководителя – инструктаж подчиненных.
Ситуация В.Работники не хотят работать в новых условиях, нохорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационныеконфликты. Задача руководителя – повысить уровень мотивации работников. Можноприбегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов.
Руководителю либо удается убедить работников вправильности предлагаемых изменений либо придется избавляться отсопротивляющихся работников.
Ситуация Г.работники не хотят работать в новых условиях инедостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступаюткоммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функциональнорулевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всюответственность на руководителя.
Рекомендации по управлению работниками на основе ихспособности справляться с неопределенностью или неизвестностью приведены втабл. 3.1.
Способы управления людьми на основе их способностисправляться с неопределенностью или неизвестностью.
Таблица 3.1
Люди способны справиться с неизвестностью и неопределенностью
Люди не любят иметь дело с неизвестностью и неопределенностью
Менее структурированная деятельность
Более структурированная деятельность
Меньше писаных правил
Больше писаных правил
Многообразие организационных форм
Большая унификация организационных форм
Менеджеры больше вовлечены в стратегическую деятельность
Менеджеры больше занимаются деталями
Менеджеры более ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления
Менеджеры больше ориентированы на выполнение задачи и последовательны в стиле управления
Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения
Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения
Высокая текучесть кадров
Низкая текучесть кадров
Более амбициозные работники
Менее амбициозные работники
Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность
Более высокие требования, обеспечивающие удовлетворенность
Большую роль играет организационная (корпоративная)культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всеподразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативусотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.
Методыуправления сопротивлением
Основная задача – преодолеть сопротивление путемрасширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразования.
«Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий списокметодов преодоления сопротивления при проведении изменений:
· Образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задачпреобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний ираспространений докладов; предполагается, что недостаток информации илинеправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;
· Участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию иосуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченностипоследствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний;считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала инаиболее экономичной;
· Помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут импреодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;
· Переговоры и соглашение: цель обмена мнениями – достижение взаимоприемлемогокомпромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуетсявнести коррективы в план изменений; но, договорившись с одними, можно вызватьтем самым претензии у других;
· Манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников ивыборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимуществаизменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальнымпротивникам привилегий в процессе принятия решений;
· Открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективыперевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки);используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшиезатраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угрозабудущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управлениясопротивлением». [3]
Весьма популярна и классификация методов проведенияизменений, данная И. Ансоффом, который выделяет четыре типа управленияпреобразованиями и сопротивления персонала:
· «принудительное управление переменами:предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Методдорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времениреагирования, и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени,если неясна природа сопротивления;
· кризисное управление(в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознаютэто раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса инеобходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот процесс, донастоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», чтоснижает сопротивление переменам и увеличивает шансы на успешный вывод изкризисной ситуации;
· адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительныхперемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое и конфликтыразрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Используется, когда усторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация квнедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть иособой срочности нет;
· методуправляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними)метод – с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, суменьшением срочности – к адаптивному. Используется поэтапный подход.Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовойплощадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в труднопрогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Методэффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда всистеме управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциалдля реагирования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требуетспециальных навыков (см. табл. 3.2)». [1]
Сравнение методов преодоления сопротивления.
Таблица 3.2
Метод
Условия применения
Преимущества
Недостатки
Принудительный
Большая срочность
Быстрота изменений
Большое сопротивление
Адаптированный
Небольшая срочность
Слабое сопротивление
Медленность
Кризисный
Угроза существования
Слабое сопротивление
Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управляемое сопротивление
Средняя точность
Слабое сопротивление. Подгонка к моменту
Сложность