Типология управленческого персонала

Московский автомобильно-дорожный институт
(Государственный технический университет)
Доклад на тему:
        «Типология управленческого персонала».
По дисциплине « Управление персоналом ».
Выполнил:
Студент группы №  ______
                                                         Работа Богдана
(Включите просмотр скрытого текста: Сервис – Параметры – Вид :
— Знаки форматирования – Скрытый Текст)
 
По всем вопросам связанным с курсовыми в МАДИ (экономического факультета) обращайтесь _ Email: tbd@ostrov.net — для Богдана.
Проверил:
___________________________________
МОСКВА 2002г.
Типологияуправленческого персонала :
ПЛАН:
I)           Человек как объект управления (введение);                  3
II)       Типология управленческого персонала :                       4
Ø 1) Автократическийменеджмент;                                                          4
Ø 2) Патерналистскийменеджмент;                                                          4
Ø 3) Бюрократическийменеджмент;                                                         5
Ø 4) Обороняющийменеджмент;                                                              6
Ø 5) Специализированныйменеджмент;                                                  6
Ø 6) Системныйменеджмент;                                                                    7
Ø 7) Социалистическийменеджмент.                                                       7
III)    Практика материальногостимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками;                          8
IV)    Литература.                                                                     11
I) Человек как объектуправления :
Разложим насоответствующие потребности и стимулы каждого человека, побуждающие его ктрудовой деятельности. Образ, видения работника как объ­екта управления определяетприменяемую систему управления человеческими ресурсами(ЧР) в организациях. Взападном менеджменте существует следующие подходы к модели человека:
1.    «Человек экономический»: основным стимулом дляработы является высо­кий заработок. Совокупность работников организациирассматривается как однородная масса, без выделений специфики категорий.Материальные стимулы играют наиболее важную роль на уровне исполнителей. Дляруко­водителей и специалистов решающее значение приобретают другие мо­тивы.
2.    «Человек потребляющий»: основные мотивы к труду– это стремление к са­мовыражению, статусу и власти. Недостаток такого подхода– в отсутст­вие конкретизации понятий и абстракции концепций.
3.    «Человек иерархический»: для работников важнысвобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение покарьерной лестнице создаёт иллюзию роста возможностей, хотя на самом делебольшая ответ­ственность лишает человека свободы.
4.     «Человекпрофессиональный»: основные стимулы – причастность к делам фирмы,признаний достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению  круга своей ответственности.
5.     «Человеккорпоративный»: работники должны влиться в организационный механизм фирмы,нормы которой формируют поведение работника. Такая идеология характера дляяпонского менеджмента. Работодатель имеет дело не с рабочими руками, не сотдельными сотрудниками, а с человеком как частью организационного механизма,представляющего собой группу или организацию. Нормы этого механизма влияют наповедение человека.
II) Типология управленческого персонала  :
Все современные менеджерыпризнают важность человеческого фактора в деятельности организации. Тем неменее, в практике управления существует очень большие и неоправданные различия,так как идеи о качестве персонала и роли управления человеческими ресурсамиунаследована ими от прежних ме­неджеров. Зарубежные исследования выделяют шестьтипов менеджеров  (управляющих,руководителей), последовательно появляющихся в ходе техни­ческого иорганизационного развития промышленности и секторов экономики:
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
II.1)Автократический менеджмент :
Управляющиеавтократического склада не признавали необходимости в спе­циальном управлениисвоими подчинёнными. Ключевым элементом управления была власть собственника, необременённая заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Управлениесводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения.Философия этого управления состояла в том, что хозяин должен точно указатькаждому работнику, что от него требуется, не допуская инициативы подчинённых.По мнению зарубежных специалистов, автократический менеджмент стал основойпервых версий «науч­ного управления», так как хорошо согласовывался сгосподствовавшей в то время «товарной или контрактной теорией труда» — трудможно покупать и про­давать как любые материальные ресурсы. Отсюда ираспространённые пред­ставления о неограниченной занятости и расходуемостикадровых ресурсов. Преодоление этого стиля управления способствовала активнаяборьба рабочих за свои права и технический прогресс, поставивший проблемутрудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.
II.2)Патерналистский менеджмент:
Постепенноавтократическому менеджеру пришло более благожелательное руководство, считавшеесвои организации чем-то вроде семей. «Послушные дети» получают «родительскиеподарки» — жильё от компании, страховки, пен­сии и т.д., «плохие» — наказания,часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлениемросту активности профсоюзов после Первой мировой войны.
Разнообразныепатерналистские программы не привели к повышению произ­водительности труда и непредотвратили создание профсоюзов. Более того, все компании, известные своимипатерналистскими схемами управления, впослед­ствии стали ареной острыхстолкновений между рабочими и руководством. Па­тернализм потерял популярность вСША и в других промышленно развитых странах, где рабочие предпочитают права,гарантированные контрактом или силой профсоюзов. Однако он ещё широко распространёнв развивающихся странах. В настоящее время их индустриально развитых странтолько Япония даёт пример расцвета патернализма в индустриальной системе.
II.3)Бюрократический менеджмент :
В начале ХХ в. возниклостремление заменить научным управлением сугубо индивидуализированный стильуправления менеджера-собственника, уподоблявшего работника машине. Существующаясистема зарплаты душила инициа­тиву и не была связана с результатами. Началисьэксперименты с самыми разно­образными схемами стимулирования, разработкарациональных технологических инструментов и рабочих приёмов.
Достижения психологов вотборе рекрутов для военной службы, перенесенные в промышленность, позволилисоздать тесты-оценки личных качеств персо­нала. Интеграция усилий инженеров ипсихологов привела к тому, что облегчало подбор персонала.
Всё это создало основудля появления менеджера бюрократического типа. Первые попытки введениярациональных процедур найма сводились к регистра­ции, для чего и были впервыеорганизованы отделы кадров. Они составляли до­сье на всех членов организации синформацией о поступлении на работу, обра­зовании, взысканиях, вели учётрабочего времени для начисления зарплаты, т.е. выполняли функции службуправления ЧР.
Постепенно осуществлялсяпереход от чистого документирования к форму­лированию и закреплениюсоответствующих стратегий и процедур в области управления. Так, были узаконеныставшие сегодня привыкшими правила равной оплаты за равную работу, равенствапри приёме в организацию. Кодификация этих правил свела к минимуму случайные идискриминационные действия.
Вбольшинстве компаний США и промышленно развитых странах Западной Европыдоминировала система управления производством с высокой степенью централизациивласти, директивным стилем управления (руководства), бюрократизмом, хорошо развитойсистемой вертикальных линейных связей и практическим отсутствием связей горизонтальных.В подобных условиях компании доста­точно эффективно использовали профессиональныезнания и навыки своих ра­ботников.
Принятыесистемы стимулирования направлялись на поощрение действий подчинённых,отвечающих требованиям вышестоящего линейного руководителя. Поэтому работники,помышлявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением своего начальника,а все свои усилия направляли на лавирование между инстанциями. Тем самым вкомпаниях стимулировался образ мышления, тормо­зящий проявлениесамостоятельности, подавлялась инициатива, снижалась про­изводительность трудауправленческих и инженерно-технических рабочих.
Отрицательныепоследствия этой системы управления и стимулирования: пе­регруженность высшихзвеньев управления текущими задачами, практическая безнаказанностьруководителей высшего ранга за допущенные ошибки, недос­тупность информации,взаимное недоверие между руководителями и подчинён­ными, деформация систем оценкиперсонала и, как общий итог, плохой соци­ально-психологический климат на предприятияхи в организациях, падение эф­фективности управления.
II.4)Обороняющий менеджмент :
В1930 — 1940-х гг. на отделы кадров  быливозложены функции найма и увольнения, установление зарплаты и порядкапродвижения по службе. В центре их деятельности оказались отношения спрофсоюзами, проводившими активную политику. Осуществление мероприятий вобласти занятости компании также по­ручали отделам кадров. Всё что ограничивалосвободу деятельности линейных руководителей, «загоняло их в угол», ставило их воборонительною позицию, мешало свободе творчества, подавляло инициативу.
Внекоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и внастоящее время – при растущем давлении со стороны правительства (особенно вформе законодательства в области занятости), женского давления и наступлениядискриминируемых меньшинств.
II.5) Специализированный менеджмент:
Постепенно сфера управления стала объектом растущей специализации.Исследования в области теории административного управления, индустриальной и со­циальнойпсихологии потрясли упрощённые основы научного управления. Эф­фективность сталаозначать нечто большее, чем подбор нужного человека на оп­ределенное рабочее место.Центр внимания сместился с индивидуальных харак­теристик работников на рольгрупп в формировании трудовых установок и пони­мания производительности, всопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов истилей управления. Всё это оторвались от главного дела фирмы – производства.
привело к появлению менеджера — специалиста. Методыуправления в отдель­ных областях были доведены до уровня высокого искусства, нов то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полногоосознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордилсясвоей технической виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозре­ния втом, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а неэффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управленияперсонала, которые во многих случаях от главного дела фирмы – производства.
II.6) Системный менеджмент:
В США на развитие новой системы управления ЧР большоевоздействие ока­зала борьба работников за свои права и принятие следующихзаконов:
(1)    
(2)    
(3)    
(4)    
С другой стороны, стали появляться научные бихевиористскиетеории, доказы­вавшие, что ЧР можно и нужно «вкладывать» средства, таккак может при­нести значительные прибыли для компании.
В странах Западной Европы во второй половине 70-ч гг.изучение японского менеджмента и его сопоставление с американским и собственнымевропейским опытом способствовало пониманию сущности проблем и недостатков вобласти управления персоналом и отдельными сотрудниками. Социально — психологическиеосновы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управ­ленияповедением стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источникиповышения эффективности всей системы управления производством. Особуюзначимость для решения производственных и коммерческих проблем компаний,действующих в таких новых и наукоёмких отраслях, как робото­строение,электроника, производство компьютеров, создание программного обеспечения длякомпьютеров, имеет мобилизация творческого потенциала ра­ботников. Работа слюдьми, совершенствование трудовых навыков, стиль руко­водства и взаимоотношений,учёт индивидуальных запросов подчинённых в та­ких организациях имеют, по мнениюспециалистов, большее значение, чем пра­вильный выбор стратегий, структур исистем управления. Главное – это созда­ние корпоративной культуры, умелое руководствоперсоналом, основанное на научных теориях социально -психологической мотивациилюдей.
II.7) Социалистический менеджмент:
Идеологическипереломленная форма управления ЧР (приоритет не эффек­тивность организации, а,к примеру, воспитание масс) существовала и в СССР. Наряду с попытками внедренияразработанных на Западе методов управления ЧР, применялись методология ипрактика социального планирования и управле­ния. По мнению многих отечественныхспециалистов, эта система значительно превосходит существующую за рубежомпрактику управления ЧР. Но для её применения в современных рыночных условиях требуетсязначительная коррек­тировка, основанная не только на идеологических, ни и наболее оптимальных экономических и управленческих ориентация.
III)Практика материального стимулирования при 
         управлении наиболееталантливыми работниками :1
В основе эффективного управления человеческимиресурсами в современной рыночной обстановке лежит умело продуманная системастимулирования ра­ботников, которая часто бывает более важной чем сам методуправления ЧР ус­тановленный в данной организации.
— Какфирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и по­среднических услугв области финансов, бухгалтерского учёта, организации контроль и ревизий, привлекаюти удерживают наиболее талантливых сотруд­ников?
— Достаточно ли солидной репутации фирмы или талантливые специалисты могутпрельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме?
— Чтоправильнее: установить жёсткую систему оплаты труда или платить дополнительноза каждый сверхурочный час?
— Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адопта­цию к особымусловиям, характерной для данной фирмы, каждого их новичков?
Пытаясь,вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма«Прайс Уотерхауз» ввела в 1987 г. новую систему оплаты труда, отменяющую всякиедоплаты за сверхурочные работы и вводящую вза­мен значительные прибавкижалования. Только подготовка перехода на новую систему заняла более года.
— Почему руководство компании сочло необходимо пойти на такие затраты времени иресурсов, для чего вообще была нужна эта система?
В наиболее концентрированном виде проблема работы свысококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальнымиспециалистами стоит перед организациями, деятельность которых в целом можноотнести к консуль­тационной.
Руководительслужбы работы с персоналом компании Ф. Бонсиньоре в своём интервью журналу “JournalofAccountancy” попыталсяответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том. Что при старойсистеме компания теряла слишком много талантливых работников. Часть их нихуходила после несколь­ких лет работы, а часть – просто не доходила до порогафирмы по пути из кол­леджа или университета. Проблема усугубилась тем, чтоспособных специали­стов в области бухучёта вообще слишком мало и конкуренция заних всегда весьма высока.
Длярешения данной проблемы руководство «Прайс Уотерхауз» разработало программу,включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программыстал центральный отдел управления ЧР в Нью-Йорке. Ак­тивное участие в нейприняли руководители подразделений ЧР всех 11 регио­нальных отделений фирмы. Программаподразумевала резкое изменение «кри­вой доходов» для более чем 6500 работников– специалистов по бухучёту, нало­гообложению и специальным «предпринимательским»услугам. Назовём ука­занные четыре элемента программы:
1)   
2)   
3)   
4)   
Повышениезарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат и былоскорректировано на величину инфляции. Реальный прирост со­ставил от 8 до 11 %.Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной зарплатызависит от индивидуальных достижений отдель­ного работника. Обязательный дополнительныйэлемент новой программы – специальные премии, выплачиваемые работникам всехуровней. Премии выпла­чиваются на основе индивидуальных оценок сотрудников:качества их работы, успехи в разрешении особо сложных задач.
Впервый год после введения программы, выдавалось особенно много пре­мий: в переходный период нужно дополнительно создаватьположительную мо­тивацию. Наибольшую критику со стороны оппонентовпрограммы вызвала от­мена дополнительной оплаты за сверхурочные часы работы. Вусловиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы,этот шаг может привести к тому, что всё большее число профессионалов будетуходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки.Многочис­ленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают нижесобственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По ихмнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычныйрабочий день, а если не успел – то это его проблемы, и он сам прило­жит всесилы для того. Чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплатысверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становитьсяповышение зарплаты в целом. Все партнёры – совладельцы фирмы отнеслись спониманием к необходимости значительных дополнительных за­трат. Более того, всеони признают, расходы по увеличению заработной платы сотрудников – это лишьчасть общих затрат. В дальнейшем надо будет инвести­ровать значительныесредства в разработку и реализацию новой концепции раз­вития фирмы, поиск новыхвидов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата.Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет полученаблагодаря повышению не 3% стоимости консультационных услуг «Прайс Уотерхауз» вобласти налогообло­жения и предпринимательского финансирования. Остальная частьсредств по­ступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должновызвать недовольства клиентов: оно должны понимать, что это приведёт кзначитель­ному росту качества обслуживания.
Подводя итог, Бонсиньоненапомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера «Мегатренд»:
«В современноминформационном обществе человеческий капитал стано­вится основнымстратегическим ресурсом компании, отнесся на второй план капитал ”долларовый”».
IV)ЛИТЕРАТУРА:
1)   П.В. Журавлёв, Ю.Г. Одегов, Н. А. Волгин.
    «Управление человеческими ресурсами», Москва: 2002 г.
2)   П. В. Журавлёв, С. А.Карташов и др.
«Типология управленияперсоналом». Москва: Экзамен, 1999 г.
3)  1– Постатье: Liebtag B. / Compensation Curves // Journal of 
          Accountancy, Oct. 1987.