Московский ГосударственныйУниверситет Экономики, Статистики и Информатики
Кафедрабизнеса, финансов
и банковского дела
Курсовая работа
на тему:
”Стратегическое планирование в банке”.
руководитель: Хабаров В.И.
Москва 1996
План:
Введение_________________________________________3
Сущность стратегического планирования___________4-7
2. Системастратегического планирования в банке _____8-22
3.Содержание стратегического плана _________________23-27
4.Стратегическое планирование в России _____________28-29
Заключение________________________________________30
Список литературы_________________________________31
Введение.
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей ихдостижения. Стратегическое планированиеобеспечивает основу для всехуправленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которымукрываются все управленческие функции, не используя преимуществастратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративногопредприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалииобстановки в нашей стране, можно отметить,что стратегическое планирование становится все более актуальным для российскихбанков, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собойтак и с иностранными банками.
1.Сущность стратегическогопланирования.
Слово “стратегия” произошло отгреческого strategos, “искусствогенерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления.Именно strategos позволило АлександруМакедонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижениеего целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть понятыи, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегиябольшей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но еереализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическийплан должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк долженпостоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли,конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, чтопозволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекатьработников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработанытак, чтобы не только оставатьсяцелостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими,чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляетдеятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себеотчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановкаделает постоянные корректировки неизбежными.
Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая:связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результатыдеятельности банка.
Глобальная цель. Решение,направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектомстратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано сглобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее обэкономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а необ эффективности (степени соответствия результатов целям организации).Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е.взаимосвязью между результатами и целями).
Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (аименно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер.Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например сколькорасходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.
Ориентация набудущее. Решение, относящееся к какому–либо элементу банка являетсяориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существуетв полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достиженияцелей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения затрагивающиетекущий ассортимент и существующие рынки, как правило не являются стратегическимипо своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, напримеррассмотрение вопроса о снятии какой–либо услуги, часто носят стратегическийхарактер.
Аналогичным образом решение о найме конкретного работника,как правило не является стратегическим (хотя при найме руководителя самоговысокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочьорганизации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).
Внешние факторы. Стратегическоепланирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезноевоздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступитьк вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить,какие социальные, экономические, научно–технические, юридические и политическиефакторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию,которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономическийспад или изменения в расстановке политических сил.
Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их воздействиина глобальные цели банка — практически все, что существенно изменяет характербанка или направления его развития, является объектом стратегическогопланирования.
2.Система стратегическогопланирования.
Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимостьпланирования и других функций и видов деятельности банка, указывая нанеобходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планированияв банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иныхпроцессов и систем.
Схематически систему стратегического планирования можно представить следующимобразом(схема “элементы системы стратегического планирования”).
Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистемууправления планированием и частично — три других элемента: подсистемыорганизационного обеспечения, информационного обеспечения и принятиярешений.
схема: “элементысистемы стратегического планирования”
Система планов. Результатом процесса стратегического планирования,его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), вкоторой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующихпериодов.
Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанныхпланов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем такжедостаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких стольразных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовыеи так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.
Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержатьпредлагаемые “решения” сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны,чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия немогут служить адекватным средством решения проблем современного банка. Скорее,это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающихи учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится банкв будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов банка, атакже связи между теми или иными элементами этих планов.
Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненнуюроль по отношению к сводному плану.
а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.
б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающийперспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпускунового поколения услуг, выполняемых банком.
в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно наодин–два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.
г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, какразработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новыхтехнологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельныхподразделений банка, слияний с другими банками и так далее.
Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановойдеятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти видыпланов предназначены также для согласования результатов планирования,получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, атакже охватывающих разные периоды времени.
В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижениягенеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный планбанка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительныйпериод времени, учитывает возможности введения новых услуг и использованияновых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, нопо другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы(проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированына достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого кругаресурсов.
Два вида планов названных первыми являются основным выходом системыстратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планыпроектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственныеи специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частьюсистемы стратегического планирования.
Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования,их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации,позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот,сворачивать деятельность.
Такими механизмами могут быть планы поглощения других банков, планы развитияресурсной базы, способствующие достижению генеральных целей банка и множестводругих элементов, обеспечивающих процветание банка в будущем, которое можетвесьма резко отличаться от текущей ситуации.
Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использованиесложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекатьорганизованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невеликлибо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателейпланов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования —получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи,взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности ипрограмм, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект впланировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использованияэтих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимостиразличных планов и подразделений банка.
Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующихблоков: предварительное описание целей,прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей банка,оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий.
Предварительное описание целей.Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определенияцелей банка. Определение этих целей носит предварительный характер и предназначенодля установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению ккоторой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этихвозможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезныетрудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными оттех, которые используются в повседневной практической деятельности.
Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов — взгляд вбудущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояниявнешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических,правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело вбудущем.
Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержатосновную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Онимогут быть конкретными, например относиться к темпам инфляции, либо более общими,такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.
Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, котораясодержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемуюмодель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки ивыбора стратегических целей.
Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение,детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенныецели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.
Оценка альтернатив. Следующий этап процесса — определениеи оценка альтернативных способов использования ресурсов банка для достиженияего целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собойпринятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданных ограниченияхи условиях будущего.
Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты — выгоды”должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно,приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками рискаи неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования.Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии стем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целейбанка и возможных факторов риска — в будущем.
Разработка планов. После тогокак выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессеразработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей иальтернатив, подготовленных различными подразделениями банка и для разных видовего деятельности. На данном этапе также предпринимается все необходимое, чтобыэти планы соответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальнойформе фиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которыеобеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализациейпредшествующего.
Слишком часто это — единственный этап, который более или менее эффективновыполняется в банках, стремящихся наладить планирование.
Разработка стратегий внедренияпланов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей спомощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь жесерьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегияприменения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработкепланов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например,если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно,будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительнойплощадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации плановогорешения о постройке нового здания.
Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который частобывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей.При этом плановику следует задаться следующими вопросами: каковабудет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанныйплан, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этогоплана можно огласить? Когда?
Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служитдля совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегияпредназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, ане только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основнымрезультатом планирования.
Подсистема принятия решений. Из описания процесса планированиявидно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях.Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной безупорядоченного подхода к его важнейшей фазе — принятию решений.
Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностьюобъективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценокруководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служитьподсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок иформального анализа усиливает возможности руководителей приниматьстратегические решения в сложных ситуациях.
Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений,в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка(например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемымипараметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модельпринятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическимиусловиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора,как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).
Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программи других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделейизбавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только наинтуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок.
Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит длятого, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений,а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информациии такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.
Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планированииобусловлены отсутствием необходимой плановой информации(“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация,обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественноописательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности егоподразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим.Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должнапоказывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды иконкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.
Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процессапланирования, а также с различными источниками плановой информации можноследующим образом (схема“Информационная основа стратегического планирования”).
схема “Информационнаяоснова стратегического планирования”
Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановойинформации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизацияплановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящиевычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов навопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные?Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будетанализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собраннуюинформацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии?Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями?
Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегическогопланирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, вразличных сочетаниях формируя один из следующих профилей:
Сильнаяцентральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.
Центральная служба планирования,обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационнымподразделениям, участвующим в планировании.
Децентрализация полномочий по долгосрочномупланированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов натех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.
Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическомупланированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такоеподразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочногопланирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана кним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.
Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическоепланирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важнымиэлементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке.Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесспланирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же,как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введениелибо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегиивнедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться,и этим процессом следует руководить.
Планирование — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, онодеградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное кнему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другимивидами деятельности в банке.
Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационномуклимату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действеннымметодом создания такого климата является поощрение широкого участия впланировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобыони предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификациивыпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новойстратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы идокументально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть,насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.
3. Содержание стратегическогоплана.
Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения родаинформации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Однако,несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:
А) миссия банкаопределяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий ислужит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то,к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений,очерчивая круг их деятельности.
Миссия банка, или его основная задача представляет собойчетко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачиорганизации, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссияформулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегдапрослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общейзадаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направлениедеятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг, обслуживаемыхгрупп потребителей.
Вот как Сберегательный банк России определяет свою миссию:содействие социально-экономическому развитию страны и благосостояниюобслуживаемого им населения путем предоставления качественных банковских услугна розничном сегменте рынка.
Выбор миссии банка — очень ответственный этап стратегическогопланирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, неопуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банкаограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты припринятии решений.
Б) целиформулируются иустанавливаются на основе общей миссии банка и определенных ценностей ицелей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинныйвклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
— конкретностью и измеримотстью
— ориентацией во времени
— достижимостью.
Например, главной стратегической целью деятельности Сберегательногобанка является упрочение достигнутых им позиций универсального коммерческогобанка, сохраняющего специализацию и лидерство на розничном рынке банковскихуслуг, активно расширяющего свое присутствие на других секторах рынка при минимизациирисков, адекватно условиям рыночной экономики и занимающего достойное место вмеждународных рейтингах крупнейших кредитных институтов мира.
В) исходноеположение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельныхсегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента сиспользованием так называемых рыночно–производственных характеристик,осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить встратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка,и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов ицелесообразности их обслуживания.
Г) оценка факторов,воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегическогоплана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Этаоценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно— при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценкасильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только,имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении долиобслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.
Д) оценка опасностейи возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночныхопасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом изсегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Этаоценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.
Е) стратегияразвития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, гдедействует банк, определяет приоритетные направления инвестиций. Однако само посебе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтомустратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого изтаких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.
Ж) стратегическиеизменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно частои неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане непредставляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных,которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. Наосуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выборкоторых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. Вразвитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своимизадачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.
З) ожидаемые финансовые результаты— возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостнойоценке.
4.Стратегическое планирование вРоссии.
Сделать реальный анализ практики стратегического планирования российскихкоммерческих банков, к сожалению, крайне сложно, так как, такое планирование только начинаетвнедряться. Вместе с тем, стратегические подходы в развитии банковского секторанашей экономики в самое последнее время стали серьезно изменяться. Экспансия,лежавшая в основе стратегии развития крупных российских банков, заменяетсяориентацией на укрепление позиций посредством решения внутренних проблем.Имеются в виду изменения в кредитном портфеле, трансформация организационныхструктур в соответствии с новыми задачами, отказ от клиентуры, которая невписывается в новую стратегию банка.
Сошлюсь на стратегию развития на 1995-1996 гг., разработанную Инкомбанком.Основные ее особенности: отказ от дальнейшей экспансии; стратегия развитиявширь заменяется стратегией развития вглубь. Инкомбанк предполагает перестройкуструктуры активов, намечается использование новых возможностей для размещениясредств, прежде всего на отечественном и международном рынках ценных бумаг.
Инкомбанк планирует преобразовать кредитный портфель за счет существенногосокращения удельного веса рискованных кредитов. Предполагается географическаядиверсификация активов для сбалансирования политических аспектов риска. Системапринимаемых мер должна укрепить позиции банка в соответствии с международнымистандартами на основе Базельской конвенции. Намечено также преобразование организационнойструктуры Инкомбанка с целью отхода от жесткого централизованногоиерархического подхода.
В пассивных операциях стремление привлечь максимально возможное количествоклиентов заменяется серьезным анализом клиентской базы, выявлениемперспективных групп партнеров, на которых и будет сделана ставка. Речь идет окрупных и средних корпорациях, состоятельных частных клиентах. В стратегии развитияИнкомбанка намечено формирование серьезной основы для сотрудничества смеждународными финансовыми организациями. Запланированы ограничения в развитиисети филиалов исходя из их экономической целесообразности.
Пример Инкомбанка свидетельствует о новых тенденциях в развитии российскихкоммерческих банков, направленных на укрепление рыночных позиций, преобразованиевсей деятельности на основе международных стандартов и требовантй.
Заключение.
Стратегическое планирование — это то звено, ухватившись за которое можновытянуть всю банковскую цепь России, включая средние и небольшие банки. Главное— использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами,так и внутренней средой ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, чтобанки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние.В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования.Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того,насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики.Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача банков и, вто же время гарантия их преуспевания.
Список литературы:
1.
2.Уткин Э.А./ Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков.—М.1996
3./ Стратегическое планированиев организациях.—М.1994
4.