Зміст.
Вступ.
1.Формування колективу.
1.1. Види коллективів.
1.2. Групи.
1.3. Адаптація персоналу.
1.4. Лідер у колективі. Хто він?
2.Соціально –психологічні аспектиуправління трудовимколективом.
2.1. Методи управління.
2.2. Дисципліна, та управління дисципліною.
2.3. Мотивація.
2.4. Конфлікт та методийоговирішення.
2.5. Стреси.
3.Створення сприятливогоклімату в колективі.
4. Висновок.
5. Список використаноїлітератури.
Вступ.
Давно відомо, що колектив — щось більше, ніж просте логічне впорядкуванняпрацівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Теоретики і практикиуправління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, девзаємодіють окремі особи і формальні і неформальні групи. І від психологічногоклімату, від настрою кожного працівника залежить і продуктивність праці, іздоров'я працівників і багато що інше.
При правильній розстановці людських ресурсів в організації, при вірній обробці конфліктних ситуаційвиникає якийсь прорив, синергетичнийефект, коли 2+2 буде 5, а не 4. Організація стаєчимось більшим, ніж сума компонентів.
Ця нова система стає значно стійкішою до дій ззовні, але легко руйнується,якщо не підтримувати цю єдність елементів. «Організм» організаціїнеобхідно забезпечити механізмом, який би забезпечував постійну регенераціюзагублених цілей, задач і функцій, визначав би всі нові і нові очікуванняпрацівників. В управлінській науці існують досить досконалісоціально-психологічні методи, за допомогою яких можна добитися потрібногоефекту.
Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретніприйоми і способи дії на процесформування і розвитку самого колективу і окремих працівників. Розділяють дваметоди: соціальні (направлені на колектив в цілому), і психологічні (направленіна окремих осіб усередині колективу). Ці методи мають на увазі упровадженнярізних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.
Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношеннякерівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної людиниокремо. Якщо в його розумінні людина представляється як ресурс, сировинна івиробнича база, то такий підхід не дасть належного результату, в процесіуправління виникне перекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконанняконкретної задачі.
1.Формування колективу.
Створення ефективної команди ( колективу) оптимальним складом неминучезв'язано з необхідністю визначати співвідношення між елементами однорідності ірізноманітності в команді. При цьому потрібно сумістити явно несумісні речі.Підбираючи людей в колектив, працедавець, як правило, здійснюють свій вибірвиходячи з навиків, знань і досвіду, що є у претендентів. Але длядосягнення ефективності колективуважливі не тільки навики, знання і досвід, але в рівному ступені особистіякості і особові характеристики членів колективу. Коли ми працюємо разом зіншими людьми у складі однієї групи, кожний з нас як член колективу привзаємодії з іншими її членами виконує ролі двох типів. Перша і найочевидніша зних це професійна, базується на професійних навиках і практичному досвіді, якіми вносимо в реалізацію проекту або рішення проблеми. Друга роль, нерідковипущена з уваги, це командна роль, в основі якій лежать наші особисті дані.Відмінність між цими двома ролями і їхзначення вивчав Мередіт Белбін ( R. Meredith Belbin) в 1981-1993 роках.Результати його досліджень на протязі декількох років проходили перевірку наряду підприємств. Виявилося, що 5-10% людей не можуть ефективно працювати вкомандах, і кожний працівник грає одну, дві, а можливо три або чотири командніролі, які є цілком природним явищем. М.Белбін виділяє дев'ять ролей. Необхідновідзначити, що в рівному ступеніважливими для ефективності командної роботи їх можна вважати за умови, що вонивикористовуються в команді в належні періоди часу і найкращим чином.Види командних ролей
Необхідні особисті якості і внесок в діяльність команди Допустимі недоліки
«Мислитель»
(генератор ідей)
Творча спрямованість, багата уява, неординарність мислення.
Прагнення до новаторства. Джерело оригінальних ідей для команди.
Недостатність досвіду, міжособового спілкування.
Психологічна нестійкість.
Може довго затримуватися на розгляді «цікавих ідей».
«Виконавець»
Перетворює ідеї в практичні дії.
Перетворює рішення на легковиконуванізавдання.
Вносить впорядкованість в діяльність команди.
Недостатня гнучкість.
Неприязнь до фантастичних ідей і неприязнь до частих змін планів.
«Доводчик»
Старанність і сумлінність.
Стежить за тим, щоб завдання виконувалися повністю.
Відстежує своєчасність виконання завдання.
Наднормова стурбованість станом справ.
Схильність до внутрішніх переживань.
Небажання передоручати свої обов'язки.
Неприйняття несерйозного відношення до своїх обов'язків з боку інших.
«Оцінювач»
(експерт)
Сповідає безпристраснийкритичний аналіз ситуації.
Стратегічний підхід і проникливість в оцінках.
Точність думок, прагнення розглядати всілякі варіанти рішення.
Недооцінка фактів стимулювання і натхнення.
Недостатність натхнення і творчої уяви.
Здатність збивати інших, пригнічуючи їх ініціативу.
«Дослідник
ресурсів»
Володіння мистецтвом проведення переговорів, різноманітності контактів.
Талант імпровізатора, вивчає сприятливі можливості.
Ентузіазм, комунікабельність.
Втрачає інтерес у міру згасання ентузіазму.
Перескакує від однієї задачі до іншої.
Потребує півищеного зовнішнього тиску.
«Формувач»
Постійна орієнтованість на рішення поставленої задачі; стимулює роботу всієї команди.
Сприяє реалізації ухвалених рішень; спонукає співробітників працювати інтенсивніше.
Енергійність, прагнення до переваги і роботи з повною віддачею сил.
Легко переходить в стан роздратованості.
Імпульсивність і нетерплячість.
Нетерпимість до нечітких формулювань і не рішучість в поведінці.
Результат за всяку ціну.
«Колективіст»
Сприяє гармонізації відносин в команді і усунень розбіжностей.
Уважно вислуховує співрозмовника; спирається на думку інших.
Чуйність, відсутність наднормовоїсамовпевненості.
Нерішучість в кризових ситуаціях.
Прагнення уникати загострення ситуацій.
Може перешкодити здійсненню дій у вирішальний момент.
«Голова»
(координатор)
Чітко формулює цілі; добре виконує функції ведучого під час дискусій.
Сприяє ефективному прийняттю рішень.
Має хороші комунікативні навики; соціальний лідер.
Може справляти враження людини, схильної до маніпуляцій.
Схильність до перекладення своїх обов'язків на інших.
Може приписувати собі заслуги всієї команди.
«Фахівець»
Володіє навиками і знаннями, що рідко зустрічаються.
Цілеспрямованість і здатність концентрувати зусилля.
Ініціативність і здатність цілком віддаватися роботі.
Корисний тільки у вузькій професійній сфері.
Часто слабкі комунікативні навики.
Часто, образно кажучи, не «бачить лісу за деревами».
1.1. Види колективів.
Трудовий колектив — це живий організм, тому що вінскладається з людей, і йому також властиві нездужання і навіть хвороби,властиві живим людям. Можна лікувати слідства хвороби, для цього лікаріприписують ліки, уколи, дієти, у гіршому випадку — хірургічні операції,ефективність такого лікування часто непередбачувана, краще лікувати причинихвороби, але виявити причину захворювання дуже важко, особливо якщо хвороба запущена.
Для трудового колективу, як для будь-якого живогоорганізму, переважно профілактика, ніж лікування, мудрі і досвідчені керівникице зрозуміли давно.
У разі, коли хвора одна людина, ми набираємо «03». А щоробити, якщо хворий трудовий колектив?
В капіталістичних країнах дуже розвинена мережарізних консультаційних і психологічних служб. Вони «виховують» трудовийколектив з пелюшок. Ми тільки недавно «зачали» щось подібне, проте нашіконсультанти вже працюють на достатньо високому професійному рівні.
Отже, давайте проаналізуємо перший етап розвиткутрудового колективу.
Умовно назвемо його «сімейно-приятельський»
Типові помилки цього етапу:
1. На роботу, як правило, запрошують родичів ізнайомих.
Новоявлений директор упевнений, що цих людей вінзнає добре (вони не обдурять, невкрадуть, не «наведуть»). Ми частознаємо людей в повсякденному житті, але не маємо уявлення про їх ділові якості,а це найголовніше в бізнесі.
Важливо пам'ятати про те, що «хороший хлопець» — щене професія.
2. У фірмі немає чіткого розподілу обов'язків міжспівробітниками; кожний береться виконувати ту роботу, яку йому хочеться аботу, яка підвертається під руку, Але відомо, що «коли в товаришах згоди нема, налад їх справа не йде»
3. Під дахом фірми збираються люди з діаметральнопротилежними поглядами на бізнес. Одні шукають вживання своїм нереалізованимздібностям, для них часто навіть байдуже, в якій області працювати — космонавтиці, торгівлі, медицині. Інших привертає велика платня, третімхочеться просто десьскоротатизалишок тлінного життя і краще це зробити в приємній компанії.
На стадії організації і перших самостійних кроківновоспеченого трудового колективу проблеми носять симптоматичний характер,тому, якщо їх вчасно помітити, то рішення проблем буде не дуже складним.
По-перше, слід уточнити цілі і задачі, що стоятьперед самою фірмою і трудовим колективом. Підходи до формування команди ітренування людей на взаємодію залежать від того, що потрібне у результаті — група слухняних і відповідальних виконавців або креативна бригада, якарозробляє нові напрями діяльності або працює над маркетинговою політикою.
Девіз такої бригади: «ми різні і тому разом можемозробити більше, ніж кожний окремо».
По-друге, при підборі кадрів доцільно користуватисяпослугами психологів-психоаналітиків або спеціалізованих кадрових агентств.
Річ у тому, що кожна людина схильна вибиратисуспільство собі подібних, наприклад, по світогляду, освіті, інтересам і т.д.Керівник неусвідомлено виділяє тих, хто схожий на нього. І якщо шеф — людинаімпульсна і терпіти не може педантичних і скрупульозних людей, то хорошогоголовбуха він може і не помітити.
По-третє, потрібно, щоб в трудовому колективівідбулося розділення ролей і відповідальності, з'явилася готовність виконуватисвій об'єм роботи. Але не експериментуйте з ролевими іграми: це краще доручитипрофесіоналам.
На другому етапі життя трудового колективувідбуваються кадрові перестановки, що спричиняють за собою зміну традицій і звичаїв,що встояли.
Фінансове положення фірми стабілізується,з'являються службові автомобілі, оргтехніка і охорона. Всі співробітникиприходять в офіс у встановлений час, але тепер рідко хто засиджується допізна.Працює принцип: «якщо ти не встигаєш зробити свою роботу в робочий час, то типоганий працівник». В колективі неначебто обговорюються плани на майбутнє,зовні всі прагнуть змін для загального блага, але це тільки зовні. Всіконфлікти заховані глибоко. Дії співробітників направлені на те, щоб довестишефу: з нашим відділом все гаразд, а винуваті інші підрозділи.
Назвемо умовно цей етап «епоха змін».
Для характеристики цього етапу скористаємосярозробками канадських вчених Манфреда, Міллера, які досліджували «патологічні»випадки і описали їх за допомогою медичної термінології.
1. «Параноїдні» колективи
В таких колективах панує страх, недовірливість, підозри зприводу можливих переслідувань. Ретельно збирається вся «важлива» інформація — адже необхідно своєчасно обчислити зовнішніх і внутрішніх ворогів іпідготується до захисту. У персоналу працює мотивація на захист. Співробітникиконсервативні, бояться ризикувати, відчувають себе потенційною жертвою.Спілкування напружене, люди відчужені і холодні по відношенню один до одного.Для зниження ризику в таких організаціях розмежовуються всі виробничі процеси.
2. «Драматичні» колективи
Вся робота — це шоу, спектакль, розрахований напубліку. Причому цією публікою можуть бути колеги, керівництво, клієнти фірми.Співробітники дуже активні, дуже невимушені в спілкуванні і надзвичайнозаповзятливі. Рішення приймаються ризиковані, засновані не на фактах, а непрагненні продемонструвати самостійність. Планомірне керівництво в цих фірмахвважається скучним заняттям, керівники одержимі новими ідеями, які швидко змінюватимутьодин одного. В такій організації неможливо розробити не тільки довгостроковийплан, але і середньостроковий. Коливання і метання, скачки з однієї ринковоїніші в іншу, видимість активності найбільш характерні для «драматичного»колективу. Фінал — банкрутство або повний розвал фірми.
3. «Депресивні» колективи
Функціонують в стабільному оточенні, без істотноїконкуренції, На ринку така організація якийсь час може протриматися за рахунок«вчорашніх» товарів-послуг. Її керівники — щось середнє між економом і нічнимсторожем. Пасивність, невпевненість в майбутньому і надія на те, що «всеяк-небудь обійдеться» — основні настрої в колективі. Виступати з пропозиціями іініціативами безглуздо, головне — зберегти статус-кво.
4. «Шизоїдні» колективи
В такій фірмі керівник вважає закраще ні в що не вплутуватися в ім'я власної безпеки, з підлеглими зберігаєвелику дистанцію, не дає їм вказівок. Його людські якості ніяк не виявляються.Співробітникам при спілкуванні з таким шефом страшнувато і «холодно». Середкерівників середньої ланки може йти мишача метушня, тобто боротьба за те, щовлаштовує керівництво, фірма розділяється на «князівства і графства». Будь-якаінформація ретельно приховується, оскільки є знаряддям влади. Процвітання іблагополуччя такій фірмі чекати не доводиться, хоча кар'єристи можутьвиштовхнути її вгору на деякий час, щоб задовольнити «відчуття власноїважливості».
5. «Примусові» колективи
В такій організації все розписано, систематизованоі затверджено до дрібниць. Дії регламентовані, а в товстих папках існуютьвказівки керівництва на всі випадки життя. Власна ніша на ринку у такої фірмигранично конкретна, всі цілі визначені. Основне прагнення співробітників — уникнути помилок і неточностей, оскільки «крок управо, крок вліво – спроба довтечі, стрибок на місці — провокація». В спілкуванні між співробітникамизначущу роль грає службове положення і місце, яке займає співробітник наієрархічних сходах. Складнощі в такомуколективі починаються тоді, коли необхідно швидко перебудується, а у фірминемає запасу гнучкості.
Розглянемо типові помилки, властиві такимколективам.
1. Керівник упевнений: краще, ніж він, ніхто несправиться з проблемами в його фірмі. Це досить поширений стереотип багатьохкерівників, В даній ситуації краще всього дати їм можливість спробувати своїсили. Світова практика бізнес-консультантів свідчить, що тільки одиницісправляються з проблемами самостійно. Як правило, це керівники достатньомогутніх корпорацій, які вкладають багато засобів в тренінги, семінари і іншіповчальні програми не тільки для себе, але і для своїх підлеглих. Менш крупніфірми частіше користуються послугами запрошених консультантів.
2. Керівник не дає можливість глибоко вивчитипроблему, намагаючись одержати відповідь після 10-хвилинної бесіди. Він нехоче, щоб хтось «чужий» дізнався про те, що відбувається в колективі.
Але ж для того, щоб з'ясуватипричину, потрібно пройти серйозне обстеження, яке повинні проводити фахівцірізних профілів, інакше істинну причину захворювання можна не знайти.
3. Керівник вважає, що є просто психологічнанесумісні люди і його задача — відразу їх розпізнати.
Це не зовсім правильна точка зору. Дуже часто водній фірмі працюють абсолютно несумісні люди, а фірма процвітає. Буває інавпаки. Одна з головних задач керівника — об'єднати людей для виконанняконкретної задачі, тоді у них не виникатимуть думки про несумісність. Запанування переконання, що всі люди відрізняються один від одного, і щовідмінність може приносити користь, конфліктів практично не буде. А для більшефективного досягнення бажано не «ставити в одну упряжку» двох лідерів, якщовони відносяться до категорії «рішучих, упертих і настирних». Краще, коли у відділі (або групі) буде один«ведучий» і декількох «відомих».Стадії розвитку колективу
У міру розвитку колективи проходять через певний ряд послідовних етапів.
1. Притирання. Люди дивляться одинна одного і намагаються визначити наскільки вони хочуть у все вникнути.Справжні відчуття ховаються. Справжнього обговорення цілей і методів роботимайже немає.
2. «Палацовий» переворот.Оцінюється внесок лідера, утворюються клани, угрупування, розбіжностівиражаються відкритіше. Можлива боротьбаза лідерство; лідер або підтверджує свої повноваження або поступається більшсильному.
3. Результативність. Потенціалколективу зростає. Методи роботи переглядаються, з'являється бажанняексперементувати, і вживаються заходи по підвищенню продуктивності. Частіше завсе швидко досягаються високі результати.
4. Ефективність. Колектив набуваєдосвіду в успішному рішенні проблем і задач і використовуванні ресурсів. Акцентробиться і на уточнення задач.
5. Майстерність. Діють міцнізв'язки між його членами. Людей приймають і цінують по достоїнствах, а не попретензіях.
6. Старіння. Зовнішні умовизмінилися, а колектив продовжує працювати над раніше поставленими цілями, що вже не відповідають задачамнового часу. Тривалий час функції, структура, положення, інструкції і методироботи не міняються. В колективі нагромадилася утомленість, частіше за вседомінують формальні взаємостосунки і огляд на лідера.
7. Смерть. За якоїсь причиниколектив припиняє своє існування.
На окремих стадіях колектив може знайти, що зростання його показників загальмувалося. Один з симптомів обмежень, щоз'явилися, – це психологічні конфлікти і невисокі результати. Ось обмеження зякими часто стикаються колективи:
1. Невідповідність керівника і колектива.
2. Некваліфіковані співробітники,що не розвиваються.
3. Поганий соціально-психологічнийклімат.
4. Нечіткість мети або критеріївроботи.
5. Низька результативність роботиколективу.
Як створитиефективний колектив?
Існує багато оригінальних програм створення працездатних груп, протескладно запропонувати універсальний метод їх формування.
Поради
Пояснення
Встановіть ясні цілі
Мета повинна бути викликом, а критерії її досягнення цілком зрозумілими. Розумні колективи часто самі знаходять шлях, якщо знають, до чого треба прийти.
Починайте з малого
«великий дуб зростає з маленького жолудя». Успіх укріплює довір'я і створює основу для нового успіху. Люди віддають перевагу ідеям, в яких вони можуть розібратися.
Перш ніж діяти, добийтеся згоди
Без згоди майже нічого не можна змінити. Причетність зростає на основі справжнього розуміння. Досягнення згоди вимагає чималого часу.
Складіть реальний графік перетворень
«Москва не відразу будувалася». Іноді навчитися означає від чогось відучиться. Культурний рівень міняється дуже поволі.
Радьтеся часто і щиро
Люди можуть сказати багато цінного. Коли радяться, тим самим укріплюють згоду. Маніпулювання підриває можливість створити колектив.
Зв'яжіть створення колективу з організаційною роботою
Розробіть нову структуру, положення і інструкції. Люди з більшою готовністю підуть на експеримент, якщо це не вимагає більшого об'єму додаткової роботи.
Сміливо зустрічайте складні проблеми
Не кладіть складні питання під сукно, прагніть вирішити їх в першу чергу.
Заохочуйте відвертість і щирість
Із забобонами і помилковими поглядами легше справиться якщо обговорювати їх відкрито. Не пригнічуйте дискусії і опонентів.
Не викликайте помилкових надій
Обіцяти легше всього, складно виконувати. Невиконані обіцянки дискредитують.
Якщо потрібно, перебудуйте свою роботу
Створення колективу може збільшити об'єм роботи, методи ухвалення рішень і стиль керівництва.
Ніколи не пасуйте перед труднощами
Пам'ятайте, що невідоме лякає більше, ніж відоме. Якщо проблему висловити вголос, вона вже не здається страшною.
Краще бути дипломатом, ніж автократом
Людей не можна примусити змінити відношення. Людей можна примусити прикинутися що вони міняються. «ви можете загнати коня у воду, але не примусите пити»
Подумайте про кар'єру своїх співробітників
Люди люблять бути самі учасниками процесу ухвалення рішень. Керівник може відчути небезпеку швидкого просування молодого підлеглого. Окремі співробітники можуть перерости свої нинішні функції, і треба їх вчасно просунути. Можливий індивідуальний розвиток.
Заохочуйте творчу ініціативу
Нові ідеї породжують подальшу творчість. Існуючі методи і системи можуть виявитися під питанням.
Делегуйте повноваження
У людей різні сильні сторони і досвід. Делегування повноважень звичайно означає розвиток.
Приймайте допомогу ззовні, якщо це необхідне
Ретельно вибирайте, до кого звертатися. Приймайте на себе відповідальність за свої дії. У кожної людини із сторони свій погляд на проблему і досвід. Люди із сторони не хочуть брати участь в організаційній роботі.
Вчіться на помилках
«досвід – це сума накопичених помилок». Визнавайте свою неправоту. Регулярно аналізуйте хід справи. Заохочуйте зворотний зв'язок – це найцінніше, що можуть дати колеги. Справи говорять самі за себе.
1.2. Групи.Поняття груп і їх значення
Людина потребує спілкування з собі подібними і, мабуть, одержує радість відтакого спілкування. Більшість з нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. Убагатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні і незначні. Проте,якщо двоє або більше людей проводять достатньо багато часу в безпосереднійблизькості один до одного, вони поступово починають психологічно усвідомлюватиі існування один одного. Час, потрібний для такого усвідомлення, і ступіньусвідомлення дуже сильно залежать від ситуації і від характеру взаємозв'язкулюдей. Проте, результат такого усвідомлення практично завжди один і той же.Усвідомлення того, що про них думають і чогось чекають від них інші, примушуєлюдей деяким чином міняти свою поведінку, підтверджуючи тим самим існуваннясоціальних взаємостосунків. Коли такий процес відбувається, випадкове скупченнялюдей стає групою.
Кожний з нас належить одночасно до багатьох груп. Ми – члени декількохсімейних груп: своєї безпосередньої сім'ї, сімей бабусь і дідусів, двоюріднихсестер і братів, родичів дружини або чоловіка і т.д. Більшість людей належитьтакож до декількох груп друзів – громадянству, які досить регулярно бачатьсяодин з одним. Деякі групи виявляються недовговічними, і їх місія проста. Колимісія виконана, або коли члени групи втрачають до неї інтерес, групарозпадається. Прикладом такої групи можуть бути декілька студентів, якізбираються разом для підготовки до майбутнього іспиту. Інші групи можутьіснувати протягом декількох років і робити істотний вплив на своїх членів абонавіть на зовнішнє оточення. Прикладом таких груп можуть бути об'єднанняшколярів-підлітків.
За визначенням Марвіна Шоу, «група – це двох осіб або більш, яківзаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа робить вплив на інших іодночасно знаходиться під впливом інших осіб».Формальні групи
Виходячи з визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого розмірускладається з декількох груп. Керівництво створює групи по своїй волі, колипроводить розподіл праці по горизонталі (підрозділи) і по вертикалі (рівніуправління). В кожному з численних відділів великої організації може існуватидесяток рівнів управління. Велика організація може складатися буквально зсотень або навіть тисяч малих груп.
Ці групи, створені по волі керівництва для організації виробничого процесу,називаються формальними групами. Як би малі вони не були, це – формальніорганізації, чиєю щонайпершою функцією по відношенню до організації в цілому євиконання конкретних задач і досягнення певної, конкретної мети.
В організації існує три основні типи формальних груп:
- групи керівників;
- виробничі групи;
- комітети.
Командна (супідрядна) група керівника складається з керівника і йогобезпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками.Президент компанії і старші віце-президенти – ось типова командна група. Іншимприкладом командної супідрядної групи є командир авіалайнера, другий пілот ібортінженер.
Другий тип формальної групи – це робоча (цільова) група. Вона звичайноскладається з осіб, що разом працюють над одним і тим же завданням. Хоча у нихє загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що у нихзначно більше самостійності в плануванні і здійсненні своєї праці.
Третій тип формальної групи – комітет .
Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати –як єдиний злагоджений колектив. Тепер уже немає необхідності доводити, щоефективне управління кожною формальною групою усередині організації маєвирішальне значення. Ці взаємозалежні групи є блоками, створюючими організаціюяк систему. Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачітільки за умови, що задачі кожного з її структурних підрозділів визначені так,щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група в цілому впливає наповедінку окремої особи. Таким чином, чим краще розуміє керівник, чим же єгрупа і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективногоуправління групою, тим більше вірогідності, що він зможе підвищитипродуктивність праці цього підрозділу і організації в цілому.Неформальні групи
Не дивлячись на те, що неформальні організації створюються не по волікерівництва, вони є могутньою силою, яка за певних умов може фактично статидомінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва. Більш того,неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Деякікерівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до одній або декількохтаких неформальних організацій.
1.3. Адаптація персоналу.
Адаптація персоналу – це процес пристосування колективу до умов зовнішньогоі внутрішнього середовища організації, що змінюються.
Адаптація працівника – це пристосування індивідуума до робочого місця ітрудового колективу.
Розрізняють наступні етапи і форми адаптації персоналу:
- випробувальний термінтривалістю 3-6 місяців;
- адаптація молодих фахівцівтривалістю до 3-х років;
- програма введення в посадукерівного працівника тривалістю до 1-го року;
- наставництво і консультування;
- розвиток людських ресурсів.
Виділяють два напрямки адаптації:
- первинний, тобто пристосуваннямолодих співробітників, які не мають досвіду професійної роботи;
- вторинний, тобто пристосуванняпрацівників при переході на нові робочі місця.
Психофізіологічна адаптація – пристосування людини до нових фізичних іпсихологічних навантажень, фізіологічних умов праці.
Професійна адаптація – повне і успішне оволодіння новою професією, тобтозвикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації.
Соціально-психологічна адаптація – це пристосування людини до виробничоїдіяльності, до нового колективу, його традицій і не писаних норм, до стилюроботи керівників.
Виробничий колектив, як суб’єктивний фактор виробничого середовища, має складнуструктуру: формальну і неформальну. Працівникові властива потреба влитись вколектив. Виділяються декілька етапів соціально-психологічної адаптації, яківідрізняються мірою пристосування особистості до колективу.
Початковий етап – зовнішня переорієнтація, коли працівник не визнаєціннісних орієнтацій данного колективу.
Другий етап – особистість і колектив взаємно визнають систему еталонівповедінки один одного, але не змінюють своїх позицій.
Третій етап – особистість приймає систему цінностей колективу, який теж підїї впливом змінює свою систему цінностей.
Четвертий етап – це заключна форма адаптації. Коли особистість повністювнутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком перебудовуєсвою психологію та поведінку. Останній етап, не зовсім бажаний, бо на цьомуетапі особистість розчиняється в колективі, втрачає частину своєї цілісності.
Організаційна адаптація – засвоєння ролі та організаційного статусуробочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а такожрозуміння особливостей організаційного та економічного механізму управлінняпідприємством.
У вирішенні кадрових проблем в організації важливе значення мають всірізновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу потрібно враховувати,що плинність кадрів або їх закріплення у більшості випадків залежить відрезультатів адаптації.
Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними із яких є:
- якісний рівень роботи з питаньпрофорієнтації потенційних працівників;
-