ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования.
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра теории организации и управления
Институт информационныхсистем управления.
Специальность: Прикладнаяинформатика в управлении.
Форма обучения: дневная,очная.
Курсовая работа
По дисциплине: «Менеджмент».
По теме: «Социально-психологическиеметоды управления и проблемы их использования».
Исполнитель: Студент 2 курса 1 группы _____________ / Воробьев М.А. /
Руководитель: кандидат экономических наук, доцент ___________/Иванова И.А./
МОСКВА 2005 г.
Содержание.
Введение.
3
I.
6
1.
1.1.
1.2.
1.3. .
1.4.
1.5.
7
2.
8
2.1. Содержательные теории.
2.2. Процессуальные теории.
10
3.
11
3.1. Группы и их значимость.
3.2. Как повысить эффективность групп.
15
II.
19
1.
20
1.1
1.2
1.3
1.4
21
1.5
2.
22
3.
23
4.
24
4.1 Ситуационная модель руководства Фидлера.
4.2 Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса.
25
4.3 Теория жизненного цикла.
28
4.4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
29
5.
30
III.
31
1.
1.1
1.2
32
1.3
1.4
1.5
33
1.6
2. Негативные последствия психологического влияния.
34
Заключение.
36
Приложения.
37
Список использованной литературы.
42
Введение
Актуальность данной темы объясняется появившимися в двадцатом столетиитенденциями к рассмотрению менеджмента как процесса управления людьми и взглядна человека как на объект управления, а не часть механизма.
На это указывает не только развитие школ управления, но и появление вконце девятнадцатого века школы психоанализа, созданной З. Фрейдом иобозначившей серьезный перелом в структуре философского и психологического (кактеоретического, так и прикладного) знания. В частности, Фрейд указал,рассматривая патологические случаи, на наличие многих, не учтённых ранеефакторов, влияющих на поведение людей.
Можно провести параллель между развитием медицины, в частности,психологии, и развитием различных школ управления. Позволю себе привестицитату: «Медики были воспитаны в духе исключительно высокой оценкианатомических, физических, химических моментов. К оценке психического они небыли подготовлены, то есть они относились к нему безразлично или отрицательно.Они, очевидно, сомневаются в том, что психические факторы вообще допускаютточное научное толкование. В этот материалистический, или, лучшеговоря, механистический, период медицина сделала колоссальные успехи, но вместес тем она в близорукости своей проглядела самые важные и самые трудные проблемыжизни» [3, с. 55]. Возможностьпроведения параллели я вижу в том, что существовавшие до двадцатого века теорииуправления почти не обращали внимания на то, что, в конечном счете, объектомуправления, так или иначе, является человек.
Если говорить об исторических предпосылках таких изменений, то можноупомянуть известные из истории социологии факты, имевшие место в начале исередине девятнадцатого века, то есть, в период, непосредственнопредшествовавший появлению социологии как самостоятельной науки. Одним изнаиболее важных факторов я бы упомянул отмена 21 июня 1824 года вВеликобритании законов, запрещавших создание рабочих профсоюзов [4, с. 686]. Данные действия повлеклилегализацию и, следовательно, укрепление отношений внутри коллективов.Профсоюзы постепенно стали реальной силой, и это было одним из первых шагов к социальнойориентированности управленческой деятельности. Оказало также влияние и уже упомянутоеобособление социологии и начало активного рассмотрения сущности и природы социальныхпроцессов, в результате чего, безусловно, были подвергнуты изучению и отношенияв трудовых коллективах.
Как писали еще Тейлор и Гилбрет, «Новости о теории подсознательногоЗигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однакотезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным,и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлениипсихологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйостало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация потипу кнута и пряника является недостаточной, и как раз в связи с этим методомощущается граница между материальными и нематериальными (социальными ивластными) методами мотивации.
Элтон Мэйо был одним из немногихакадемически образованных людей своего времени, который обладал как вернымпониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Онсоздал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого натекстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы напрядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участкахсоставляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства,предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучестькадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился спросьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изученияситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностейдля общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, чторешение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, ане в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качествеэксперимента установил для прядильщиков два десятиминутных перерыва для отдыха.Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силырезко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильновозросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуациявернулась к прежнему состоянию.
Эксперимент с прядильщиками укрепилуверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во вниманиепсихологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел кследующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованияхпромышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькиенелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в егодействиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят«срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понялважности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще взачаточной стадии развития.
Первые крупные исследованияповедения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов вХоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Онизакончились спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы,особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют напроизводительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа,работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента –концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управленияхдо середины 1950-х годов.
Однако эксперименты вХоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительныемотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздопозднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время [1, гл. 13].
В настоящее время полки книжных магазинов пестрят книгами о психологиималой группы, о психологии коллектива, о значении правильного психологическогоклимата в организации. Такое засилье книг по данной тематике заставляетпредположить не только актуальность, но и востребованность прикладных разделовданной области человеческого знания.
Одной из причин интереса к данной теме послужило моё увлечениепсихологией, в том числе и в рамках получаемого мной высшего образования, тоесть, с некоторым уклоном в науку управления.
При работе над данным курсовым проектом я ставлю перед собой задачурассмотреть черты и свойства социально-психологических методов управления,составить собственную классификацию этих методов, указать на их сходства иразличия, а также особое внимание уделить возможным негативным последствиям ихиспользования, как представляющим наибольшую опасность для социальной ипсихологической устойчивости как отдельных людей, так и общества в целом.
I. Общаяхарактеристика, основы и обоснованность применения социально-психологических методовуправления.
1.
1.1. Социально-психологическиеметоды предназначены для воздействия на социально-психологические отношения междулюдьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересахличности и коллектива в процессе управления. Описание целесообразно начать с ихперечисления и составления некоторых схем, облегчающих понимание сущности изадач конкретных методов.
1.2. Одна из общепринятых классификаций:моральное поощрение; социальное планирование (установление и развитие социальных норм поведения); убеждение; внушение; личный пример; регулирование межличностных и межгрупповых отношений; создание и поддержание морального климата в коллективе. [5, гл. 5, п.3]
1.3. В рамках данной работы я считаю целесообразным дополнить даннуюклассификацию следующими методами:формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей; удовлетворение культурных и социально-бытовых потребностей; [6]
1.4. Кроме того, существуют ещё несколько методов, служащих для выявленияфакторов, влияющих на эффективность производства и качества труда:анкетирование; применение специальных тестов; хронометраж; опросы; специальные социологические исследования [7].
Так как последняя группа методов довольно очевидна и не требуетподробного рассмотрения, считаю возможным рассмотреть относящиеся к ним вопросыи замечания в рамках данного раздела. Практика показывает, что умеренность виспользовании этих методов значительно важнее, чем при использовании других.Это тоже связано с особенностями человеческой психики, и зачастую постоянноеиспользование их приводит к спаду работоспособности в связи с необходимостьютратить время на заполнение анкет или написание отчётов. Так, в одноймосковской организации, работающей в сфере высоких технологий, в феврале 2005года сотрудников аналитического отдела обязали сдавать еженедельные отчёты позагрузке за неделю, вплоть до минут-часов. При этом начальство отказываетсяслушать доводы о том, что аналитики тратят рабочее время на бесполезное, на ихвзгляд, занятие. Следствием этого явилось нарастание конфликта между начальствоми трудовым коллективом [8].
1.5 Место и роль социально-психологических методов управления всовременной организации.
В последние годы роль социально-психологических методов усилилась. Этосвязано с ростом образованности, квалификации работников и общественности вцелом, которые требуют от руководства применения более сложных и тонких методовуправления. Сегодня необходимо управлять через установление и проведениецеленаправленных коммуникаций с различными группами общественности – спартнерами, средствами массовой информации, с местной и с широкой общественностью,с госструктурами, с финансовыми кругами, с занятыми.
Местосоциально-психологических методов очень сильно зависит от политики руководства,но замечу, что в развитых странах сейчас становится невозможным не использоватьих по крайней мере частично. Связано это, в частности, с ростом уровня потребностей,о котором речь пойдёт далее, в пункте 2.1.
2.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения непозволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однакоисследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснениямотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника нарабочем месте. Теории мотивации можно разделить на содержательные ипроцессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутреннихпобуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действоватьтак, а не иначе.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, какведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальныетеории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивацииПортера-Лоулера.
Эти теории расходятся по ряду вопросов, но они не являютсявзаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционированный, ане революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневновозникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
2.1. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараютсяопределить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определенииобъема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивациинаибольшее значение имели работы трех человек: Абрахма Маслоу, ФредерикаГерцберга и Дэвида МакКлелланда.
По теории Маслоу все потребности можно разделить в виде строгой иерархическойструктуры (см. Приложение 1). Этим он хотел показать, что потребности нижнихуровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человекапрежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Более подробное рассмотрение пирамидыМаслоу выходит за границы данной работы, и было уже неоднократно рассмотрено влитературе, поэтому обратимся к использованию теории Маслоу в управлении.Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит воснове стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать,что мотивация людей определяется широкимспектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека,руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшиепотребности посредством такого образа действий, который способствует достижениюцелей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивироватьподчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, посколькуповедение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработками социальнымблагам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования,даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации,стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Для более полногоознакомления с методами, предлагаемыми Маслоу, можно ознакомиться с таблицей,приведенной в Приложении 2.
Далее логично упомянуть недостатки теории Маслоу. Основная критика еёсводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Какотмечает Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или инойсотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из вашихподчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любятразные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своихподчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высшихуровней, была теория Дэвида МакКелланда. Он считал, что людям присущи трипотребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-томежду потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чащевсего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиесяконфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую онихорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку онодает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью вуважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется непровозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, апроцессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любятситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поискрешения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если нужно мотивировать людей с потребностью успеха, нужноставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи,делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу врешении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии сдостигнутыми результатами.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Грецберг с сотрудниками разработалеще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводамГерцеберга, есть две большие категории факторов: «гигиенические факторы» и«мотивация».
Гигиенические связаны с окружающей средой, в которой осуществляетсяработа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.
2.2. Процессуальные теории мотивациирассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человекраспределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретныйвид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей,но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласнопроцессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятияи ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного имтипа поведения.
Теория ожиданий частоассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, чтоналичие активной потребности не является единственным необходимым условиеммотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен такженадеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворениюили приобретению желаемого.
Менеджерам, которые стремятсяусилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различныевозможности.
Поскольку разные люди обладаютразличными потребностями, то конкретное вознаграждение они оцениваютпо-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставитьпредлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их всоответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценкиработниками.
Для эффективной мотивации менеджердолжен установить твердое соотношение между достигнутым результатом ивознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только заэффективную работу.
Теория справедливости постулирует,что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения кзатраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей,выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс инесправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую жеработу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и длявосстановления справедливости исправить дисбаланс.
Основной вывод теории справедливостидля практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнусчитать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремитьсяуменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носитотносительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другимисотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющиханалогичную работу. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновенияу сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения суммвыплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но изаставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет.Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то, как этоследует из теории ожидания, организация рискует потерять положительноймотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением послужбе.
3.
3.1. Группы и их значимость. Человек нуждается в общении с себе подобнымии по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активноищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другимилюдьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людейпроводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, онипостепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга.Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильнозависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такогоосознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают ичего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять своеповедение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений.Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Большинство людей,помимо семейных групп, принадлежат также к нескольким группам друзей – кругулюдей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, скоторыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и ихмиссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к нейинтерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколькостудентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену.
Группы могут делиться на формальные и неформальные.
Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделениетруда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Вкаждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десятокуровней управления. Производство на заводе можно делить на более мелкиеподразделения. Например, производственный персонал, занимающийсямеханообработкой, можно разделить на несколько меньших групп по 10-15 человек,таким образом, большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малыхгрупп.
Эти группы, созданные по воле руководства для организациипроизводственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они нибыли, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению корганизации в целом является выполнение конкретных задач и достижениеопределенных, конкретных целей. В организации существует три основных типаформальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя иего непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут бытьруководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичнаякомандная группа.
Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычносостоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них естьобщий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у нихзначительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своеготруда.
Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективноработать – как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов,которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению,руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личныйвклад в достижение общих целей.
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по волеруководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях можетфактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилияруководства. Более того, неформальные организации имеют свойствовзаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они самипримыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.
Начало исследованиянеформальных групп было положено серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо[1, с. 437]. Пусть и не безупречно,эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторовповедения, эквивалентное воздействию Форда на организацию производственныхпроцессов.
Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которыевступают в регулярное взаимодействие для достижении определенной цели. Как и уформальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальнойорганизации. Обычно в большой организации существует не одна неформальнаяорганизация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтомунекоторые авторы считают, что неформальные организация – это, по существу, сетьнеформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которыеони оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как иформальные организации – у них имеется иерархия, лидера и задачи. В спонтанновозникших организациях также имеются неписанные правила, называемые нормами,которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти норма подкрепляютсясистемой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организациясоздана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее всегоявляется спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Люди обычно знают,почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотятосуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода илиими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этойорганизации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальныеорганизации, но они часто не осознают их.
Самой первой причинойвступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувствепринадлежности, – одной из самых сильных нашей эмоциональных потребностей.
В идеально варианте подчиненные должны иметь возможность без всякогостеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или дляобсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следуетвнимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любомслучае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник вформальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, каким выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждойорганизации есть множество неписанных правил, которые касаются мелкихпроцедурных вопросов и протокола. С данными вопросами работник предпочитаетобращаться к своим коллегам, и, следовательно, потребность в помощи приводит квозникновению неформальной организации.
Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причинойвступления людей в реальной физической опасности на рабочих местах, самыепервые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались впивных и обсуждали свои претензии к начальству. Иногда руководители тожеобразуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычноявляется защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.
Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если этозатрагивает их работу, отсюда важной причиной объединения является общение.
Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективномууправлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокоемнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать,что неформальная организация – это результат неэффективного управления. Посуществу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьмараспространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другимфакторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные,так и положительные моменты.
Некоторые неформальныегруппы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижениюформальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи,приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятыегруппой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет нижетой, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам итенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимуюмодернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение частоявляется реакцией на отношение начальства к этой группе. Члены группы считают,что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человекна то, что уме кажется несправедливым.
3.2. Как повысить эффективность групп.
Группа сможет более илименее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влиянияследующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности,конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
— Размер. Теоретикиуправления посвятили много времени определению идеального размера группы.Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должнабыть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвидса, идеальная группадолжна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, теоретик,посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количествочленов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собранияв группу приходят от 5 до 8 человек.
По некоторымисследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов,обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этойчисленности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее членыиспытывают обычно большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшегоразмера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах издвух или трех человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональнаяответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, вгруппах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытыватьзатруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
— Сос