Перспективы развития консалтинговых услуг России. Руководство: власть и партнерство

Министерство образованияРоссийской Федерации
Хабаровский государственныйтехнический университет
Кафедра «Экономики именеджмента»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по МЕНЕДЖМЕНТУ
Тема № 4 Инфраструктураменеджмента:
4.4. Перспективы развитияконсалтинговых услуг России
        Тема №16 Руководство: власть ипартнерство:
                                                     16.5. Типы власти
                                                                Выполнила студентка 3-го курса ЭУС
                                    заочногофакультета
                                                          Номер зачетной книжки — 990012
                                        Фамилия- Епифанцева
                         Имя — Марина
                                      Отчество — Сергеевна
                                                Проверила:  Бабич О.М.
Хабаровск 2001

Содержание:
Тема № 16: Руководство, власть и партнерство.
16.5. Типы власти

Введение
…………………………………………………………………….…….
3
1. Власть, влияние, лидер.
………….………………………………………….
3
1.1. Руководство в организации
……………………………………….….……..
3
1.2. Влияние и власть
……………………………………….…………………….
4
1.3. Баланс власти
……………………………………….………………….……
5
2. Формы власти и влияния
……………………………………….…………...
8
2.1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.
……………...
10
2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через

положительное подкрепление
……………………………………….………….
12
2.3. Законная власть. Влияние через традиции.
…………….…………………
13
2.4. Власть примера. Влияние через харизму
…………….……………………
15
2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру
………………………….
16
3. Убеждение и участие
…………….…………………………………………...
18
3.1. Влияние путем убеждения

19
3.2. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении
……….
21
4.  Практическое использование влияния
…………………………………...
23
Заключение
………………………………………………………………………
24
Тема № 4: Инфраструктура менеджмента

4.4. Перспективы развития консалтинговых услуг России………………………
26


Руководство, власть и партнерство
Типы власти

Введение:
Неформальные организациимогут оказывать сильное влияние на поведение от­дельного человека и наэффективность организации. Руководи­тель должен направлять усилия группы иличности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этомвзаимоотноше­ния не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Ос­новноймеханизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельные,но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Глава концентрируетвнимание на пробле­мах власти и влияния, чтобы заложить основу для болееширокой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в какойделегированные полномочия определяют компетенцию руково­дителя в формальнойорганизации, так и диапазон власти како­го-то лица определяет его или еевозможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимаютвласть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, дляуспеха организации власть необходима.
1.     ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР
Слушатели школ бизнеса частобывают удивлены тем, насколько низко ставит руко­водитель-практик научнуютеорию управления. Конечно, хорошо поговорить об организации, планировании,мотивации и контроле, соглашается такой критик от практики. Изучение того,почему определенные методы дают результат, и рассужде­ние о том, как эффективнее всего выполнять свои функции— это все интересные, но чисто интеллектуальные упражнения. Однако, никогдатеории управления не слави­лись тем, что побуждали к действию. Когда выпокидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работаруководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать что-то и так,как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считают эти критики, такэто — эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.
Эта точка зрения возниклазначительно раньше, чем появилась профессия менед­жера. Знаменитая работаНикколо Маккиавелли «Ярикц», появившаяся в самом начале ХУIвека,написана о том, что власть и манипулирование ею являются рыча­гами управлениягосударством. Популярность книги Энтони Джея «Управление и Маккиавелли» и Майкла Корды «Власть» говорит о том, насколько живучи и дейст­венны этиконцепции и в наше время.
Укрепилось и стало весьмараспространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболеедейственными инструментами эффективного управ­ления. Однако, если кто-нибудьдумает, что одного этого достаточно, тот, по мень­шей мере, близорук. Для того,чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимообеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессамиобщения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видомдеятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективновыполнять функции планирования, организации, мотива­ции и контроля, если нетэффективного руководства.
1.1.        Руководство в организации
Несмотря на то, чторуководство — существенный компонент эффек­тивного управления, эффективныелидеры не всегда являются одно­временно и эффективными управляющими. Обэффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют надругих. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации.Например, вли­ятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовойколлектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары илиуслуги низкого каче­ства. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерст­вом: «Управлениеможно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому,что подчиненные выполняют предписанные им официаль­ные поручения и решаютопределенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощьюкоторого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
Управляющий становится воглаве организации в результате намеренного дейст­вия формальной организации —делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по волеорганизации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путемделегирования полномочий. Члены организации зна­ют, кто их руководитель, а вотведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров неограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часторуководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ееформальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситу­ацияхподчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
В данной книге первостепенный интерес для наспредставляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizationalleader)— человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своимиподчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполнялиработу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организациимногие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, которыйвносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как«оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механическогоисполнения рутинных поручений организации» В своем определении лидерства ПитерДрукер развивает эту мысль дальше: «Лидерство — это способность поднятьчеловеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективностьдеятельности человека на уровень более высоких стандар­тов, а также способностьформировать личность, выходя за обычные, ограничиваю­щие ее рамки».
Ниже мы приводим наше определение лидерстваприменительно к управлению:
«ЛИДЕРСТВО —это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,направляя их усилия на достижение целей организации».
1.2.        Влияние и власть
ВЛИЯНИЕ — это «любоеповедение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения,ощущения и т.п. другого индиви­да». Конкретные средства, с помощью которых однолицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы,высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условияхорганизации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может такжевлиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда неимел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации иникогда лично не использовал такое средство как наси­лие, имел непреднамеренноевлияние на ход событий двадцатого столетия. Руково­дители должны оказыватьвлияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто кпринятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому длядостижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияниеэффективными, руководитель должен развивать и приме­нять власть.
У широкой общественностипонятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как ЛордЭктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная властьразвращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой иагрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе властилежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилиюместо лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательныйкомпонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже вбархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а неувеличить власть. По определению:
ВЛАСТЬ — это возможностьвлиять на поведение других.
НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ ВУПРАВЛЕНИИ.
В дополнение к формальным полномочиям, руководителютребуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд,так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, чторуководителю необходимо развивать власть, «потому что руководи­тели всегдазависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому чтопрактически никто в современных организациях не примет и не будет полностьюподчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он илиона — начальник. Во всех организациях для достижения эффективногофункционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководительзависит от своего непос­редственного начальства, подчиненных и коллег.Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды.Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять своифункции. Многие руководи­тели также напрямую зависят от людей и организаций,находящихся вне их собст­венной организации — поставщиков, заказчиков,конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальномварианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем ипредоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации.К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когдаруководитель обладает четко определенными полномо­чиями направлять усилияподчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард икак мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказатьсявыполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия.Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смирятьсяс традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы невозникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально неподчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперьвсе больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у негонет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть толькосовещательные полномочия, и в осуществлении своих реко­мендаций аппаратчикизависят от линейных руководителей.
Эта зависимость от факторови людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причинойтрудностей, которую испытывает руководящий персо­нал. Однако, страдают нетолько чувства. Если руководитель не в состоянии эффек­тивно взаимодействоватьс этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнятьсвою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность какиндивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть ивлияние, инструменты лидерства, являются фактически един­ственными средствами,которыми располагает руководитель для разрешения подо­бных ситуаций. Еслируководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от когозависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы,необходимые для определения и достижения целей через других людей. Такимобразом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимымусловием успешной деятельности организации. Как утверждает соц­иолог РобертБирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее струк­туру. Безвласти нет организации и нет порядка».
1.3.        Баланс власти
Концепция зависимости такжеподтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти.Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможностьнавязывать свою волю, незави­симо от чувств, желаний и способностей другоголица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегдаимели бы власть для оказания влия­ния, по крайней мере, на своих собственныхподчиненных. Однако, сейчас повсеме­стно признается, что влияние и власть вравной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также отситуации и способности руководителя. Не сущест­вует реальной абсолютной власти,так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации,например, власть только отчасти определяется иерар­хией. Сколько власти имееттот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальныхполномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость отдругого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующейформулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степенизависимости лица                          Б от лица А.
ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ.
Обычно руководитель имеетвласть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах,как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе,расширение полномочий, удовлет­ворение социальных потребностей и т.п. Однако, внекоторых ситуациях подчинен­ные имеют власть над руководителем, так какпоследний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решенийинформация, неформальные кон­такты с людьми в других подразделениях, чьесодействие необходимо для руководи­теля, влияние, которое подчиненные могутоказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Яркимпримером власти подчиненных над руково­дителем являются исключительноблагоприятные контракты, которые могут пол­учить известные артисты испортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому болеемиллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок.Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, онисами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, аконкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Суммируя факторы, которыеспособствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Механик заключает:
«В той же степени, в какой одно лицо зависит отдругого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутриорганизаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа кинформации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом:
Информация включает знанияоб организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди — это все те,кто состоит в организации, от кого зависит организация.
Инструментарий — это любой аспект физических средстворганизации или ее ресурсов (оборудо­вание, машины, деньги и т.п.).
Научные исследованияподтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало,что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащиеврачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дняврачей, огромного объема необходимой административ­ной работы и малойзаинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливыйсговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полно­мочий дляпринятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некото­рых административныхфункций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал емуинформации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавалотрудности в обработке необходимой документации и получении уточнен­ноймедицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.
Другое исследованиеобнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степе­ни также зависят отзаключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных занеповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление,что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок.Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со сторонызаключенных в обмен на более покорное поведение.
Руководитель должен сознавать, что посколькуподчиненные часто тоже облада­ют властью, использование им или ею водностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненныхтакую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственнуювласть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий иснизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель стараетсяподдерживать разумный баланс власти: доста­точной для обеспечения достиженияцелей, но не вызывающей у подчиненных чув­ства обездоленности и, отсюда, —непокорности. Этот баланс представлен на рис. 1. Кроме подчиненных, надруководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель пофинансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработкеданных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшеезначение компьютеров в организациях привело к тому, что воз­росла властьперсонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсовили услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этимдругим руководителем.


   

Власть руководителя
над подчиненными
Зависимость подчиненных от руководителя
Власть подчиненных над руководителем
Зависимость руководителя от подчиненных

  ▲
Рис.1. Балансирование властируководителей и подчиненных.
Поскольку секретариначальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретнуюинформацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П.Коттер отме­чает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другимвозможность уви­деть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимыхдля их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации,услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.
Дэйвид МакКлеланд, чьиисследования показывают, что эффективный руководи­тель имеет большуюпотребность во власти, также замечает, что эффективный руко­водитель никогда небудет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот,позитивное или социализированное лицо, осущест­вляющее власть, скорее заботитсяо реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечиваягруппу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждаядля каждого объем его компетенции. Некоторые реко­мендации по достижению иприменению власти даны в             примере 1.

2.     ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ.
Мы уже отмечали, что длятого чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметьоснову власти. Здравый смысл подсказывает нам, что для того чтобы обладатьвластью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо,имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависи­мость от вас изаставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у насвсех. По определению Маслоу — основные потребности следующие: физиоло­гическиепотребности, потребность в защищенности, социальные потребности, по­требности вуважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностямисполнителя.
Все формы влияния побуждаютлюдей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенныепотребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или небудет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы ужеговорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти,если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение,человек начинает пред­ставлять в уме воздействие его или ее поведения насостоянии его или ее потребно­стей. А руководитель также представляет эффектсвоего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель иисполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этотпроцесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис.2.
ПРИМЕР 1
Бизнес по Маккиавелли
Доказательством того, чтоидея Макиавелли все еще состоятельны, служат следующие рекоменда­ции профессораКорнельсхого университета Артура Д. Ковера, который ведет аспирантский курс,названный «Бизнес по Макхиавелли». Если вам требуется власть (или для того,чтобы приказывать другим, что они должны делать, или для того, чтобы защищатьсебя от других, которые могут захотеть распорядиться вашим будущим), то первоеправило звучит так: Добейтесь власти какможно скорее. Займите должность, где решения принимать будете вы. Этозначит, что вы быстро утвердитесь в роли принимающего решения. Вам следуетсбалансировать реальную власть и эту аг­рессивную установку с уступками тем,кто имеет власть в организации. Сделав это умно, вы отыще­те свою нишу, асделав плохо, создадите впечатле­ние, что пресмыкаетесь. Подчиненный, которыйизучит все слабости своего начальника и постара­ется компенсировать их, окажетуслугу своему на­чальнику, организации и себе самому. Это быстро поставит его вположение контролирующего не­кую функцию, имеющее большое значение для егоначальника и для организации, а это само по себе уже источник власти. Общее правила: Никогда не наживай себеврага, если можешь избежать этого. Деловой мир так те­сен, и твой сегодняшнийвраг может завтра ока­заться твоим начальником. В некоторых ситуациях следоватьэтому правилу чрезвычайно трудно. Пример:Вы и ваш коллега являетесь кандидата­ми на повышение по должности. Повышениеполучаете вы. Он или увольняется, или остается в организации и начинаетненавидеть вас. Как рассеять этуненависть и добиться его содействия? 'Как можно скорее последуйте первомуправилу обре­тения власти: в данном случае передайте власть своему коллеге,который теперь является вашим подчиненным. Отдайте часть своих полномочий иответственности ему — я вы создадите основу для его верности. В противномслучае он будет ждать подходящего момента, чтобы вонзить вам нож в спину.
Другойпример.
Когдавы кого-нибудь увольняете, проявите свое участие. Не объясняйте все его не­доработками, примите часть вины насебя, на орга­низацию, мол, не сумели удовлетворить его потребности. А затемдайте ему время и окажите помощь в подыскании новой работы. Если нигде недопустить ошибок, человек выйдет из этой си­туации без морального ущерба (этоочень важно), и вы расстанетесь друзьями. Маккиавелли оставил нам сотнирекомендаций, начиная с составления меморандумов, кончая тщательно продуманнымсозданием врага для укреп­ления своей власти. Не забывайте только, что все этирекомендации содержат элемент риска. Смело применяйте их, когда чувствуете, чтоони принесут вам пользу. Помните: эти правила используются также для защиты, ане только для нападения.
Власть может принимать разнообразные формы, френч иРэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработалиудобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пятьосновных форм власти:ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ.
 Исполнитель верит, что вли­яющийимеет возможность наказывать таким образом, который помешает удов­летворениюкакой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другиенеприятности.ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ.
 Исполнитель верит, что влияющийимеет возможность удовлетворить насущную потребность или доста­витьудовольствие.ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.
 Исполнитель верит, что влияющийобладает специаль­ными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера).
 Характеристики или свойствавлияю­щего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть такимже, как влияющий.ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ.
 Исполнитель верит, что влияющийимеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он илиона исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинениеприведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть оченьчасто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ.
Законная власть бывает дейст­веннатогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только по­тому, чтоон или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Тип власти, используемый руководителем

Представление и ожидание последствий желаемого ведения подчиненного
Ценность последствий поведения подчиненного
Попытка влияния руководителя
Влияние на потребности подчиненного
Поведение подчиненного и его последствия


Рис. 2. Модельвлияния руководителя на подчиненного.
Все руководители пользуются законной властью, потомучто им деле­гированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы властиявляются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненныхвыполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они такжеявляются средствами, которые могут быть исполь­зованы неформальным лидером,чтобы помешать достижению целей организа­ции.
2.1.        Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх
Власть посредствомпри-нуждения, влияние через страх — так пред­ставляют себе власть люди,критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженныйпистолет, угроза пытки, подне­сенный к лицу кулак. Но если бы физическая больбыла бы единствен­ным механизмом страха и принуждения, власть, основанная напринуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипацияотменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, ноникогда не явля­ется целью. Когда у человека замирает сердце от страха, этопроисходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности —выживанию или защи­щенности.
Методика принуждения, какправило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительночто-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркийпример этого «что-то» — своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Ноесть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие людииспытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишитьсязащищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие неприсутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди