Организация бюджетирования

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
Белгородскийинженерно-экономический институт
Кафедра экономики,маркетинга и менеджмента
Курсовой проект
По дисциплине: бюджетирование
На тему: «Организация бюджетирования»
                       
Выполнила: ст-ка гр. ЭКБ-55
 
Руководитель: Г.З. Акимова
Белгород 2005

Содержание:
1.    Теоретическая часть: организация бизнеса………………3
2.    Задача……………………………………………………….25
Введение.
Бюджетирование-это система краткосрочного планирования, учета и контроляресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрамответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализироватьпрогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управлениябизнес-процессами.
Бюджет предприятия(Главный бюджет)  представляет собойсистему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожиданияменеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций впланируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметыосновных бизнес-процессов)  и системуфинансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательностиподготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на двеосновных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1)подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.
Организациябюджетирования позволяет  согласоватьдеятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегическойцели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включаютплановые и отчетные (фактические) данные.
Вбюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетированияобеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижениюзапланированных финансовых показателей в результате образования, распределенияи использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания,деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования иизменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Цель и задача бюджетирования.
Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использо­ваниеразличных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частьюфинансового менеджмента.
Бюджетирование — это процесс разработкии формирования пла­новых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные,маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментомфинансового планирования (прогнозирования), и контроля задеятельностью компании и ее структурных подразделений.
Для организациибюджетирования должны быть решены основные задачи:
•    установлениеобъектов бюджетирования;
•   разработка системы бюджетов — операционных ифинансовых;
•   расчет соответствующих показателей бюджетов;
•    вычислениенеобходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовуюустойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
•    расчетвеличины внутреннего и внешнего финансирования,вы­
явление резервов их дополнительного привлечения;
•    прогноздоходов, расходов и капитала предприятия.
В общей системе бюджетоввыделяют основной (консолидирован­ный) и локальные бюджеты.
Основнойбюджет— это финансовое, количественно определенное выражениемаркетинговых и производ­ственных планов, необходимых для достиженияпоставленных це­лей.
Локальные бюджетыслужат исходной информационной базой длясоставления основного бюджета.
Главной причиной, покоторой предприятие теряет значительную часть своих доходов, несоставляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об ихпокупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированиемреального объема производства и продаж продук­ции (услуг).
Важное значение с позицииоптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоя­щийпериод (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизироватьнепредвиденные фи­нансовые потери. Подобный контрольпредполагает выявление раз­мера отклонений фактических показателейот плановых, зафиксиро­ванных в бюджете, и принятиеоперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, иконтролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонтабюджетирования: в месячном бюд­жете — еженедельно; в квартальном —ежемесячно; в годовом бюдже­те — ежеквартально. Контроль имманентно присущбюджетированию. В процессе контроля собирают необходимуюинформацию и анализи­руют результаты выполнения бюджетов.
Процесс бюджетирования носитнепрерывный, или скользящий ха­рактер. Исходя из плановых финансовыхпоказателей, установленных на год, в течение текущего финансовогопланирования (до наступле­ния планового периода) разрабатываютсистему квартальных бюдже­тов. В рамках квартальных бюджетов составляютмесячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантируетнепрерывность опе­ративного финансового планирования напредприятии.
Основная идея системы бюджетированиясостоит в том, что ключе­вые параметры экономической деятельностипредприятия уточняют на уровне его отдельных структурныхподразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов.Для этого создают соответ­ствующие центры ответственности: доходов, расходов,прибыли и ин­вестиций. Центр ответственности — это набор статейбюджета пред­приятия (объединенных по общему признаку), запланирование и выполнение которых несет ответственностьодин из ведущих менед­жеров предприятия или руководительструктурного подразделения. В рамках процесса бюджетированияруководитель центра ответствен­ности отвечает за:
•    организациюпланирования и нормирования вверенного ему набора статей;
•    правильностьпланирования соответствующих статей бюджета;
•    контрольза выполнением плановых параметров статей бюджета;
•    принятиерешений но устранению отклонении плановых статей
бюджета от фактических параметров (если такие отклонения
превышают 5%).
По сравнению с другимиинструментами финансового планирова­ния и управленияпредприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ1:
•    планируетдеятельность предприятия в целом путем координа­ции работы ведущихспециалистов отделов и служб;
•    оказываетположительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;
•    позволяетусовершенствовать процесс распределения ресурсов;
•   помогает менеджерам низового звена понятьсвою роль на пред­приятии;
•    помесячноепланирование бюджетов структурных подразделе­нии предоставляетпользователям более реальную информациюоб объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская истатистиче­ская отчетность;
•    врамках утвержденных месячных бюджетов структурным под­разделениямпредприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;
•    минимизациячисла показателей бюджетов позволяет снизить
затраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;
•    позволяетболее эффективно расходовать денежные ресурсы
__________________________________________________________
1. [источник №3]
предприятия, что особенно важно в условияхдефицита денежной наличности;
•    служитинструментом сравнения достигнутых и желаемых ре­зультатов.
Следует иметь в виду, чтопри внедрении системы бюджетирования у предприятия могутвозникнуть определенные трудности:
•    высокиезатраты на разработку и реализацию данной системы;
•    конфликты между менеджерамиструктурных подразделений и
специалистами финансово-экономических служб;
•    стремлениеполучить больше ресурсов для успешной реализации
бюджета;
•    распространениенедостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.
Однако эти трудности не носятобъективного характера и вполне преодолимыв процессе внедрения новой системы финансового управ­ленияи контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителями ведущим специалистам предприятий более эффек­тивно управлятьпроизводственно-коммерческим процессом, особен­но в условияхдефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты спараметрами бюджетов, можно установить, какие расхо­ды требуют особого контроляи за счет каких факторов возможно уве­личить доходы предприятия.
Роль бюджетов в принятии финансовых решений.
Роль бюджетов в финансовом управлении ипринятии решении определяется следующими аспектами:
•    помощьв планировании хозяйственных операций;
•    координацияв деятельности различных подразделений предприятия и обеспечениегармоничности их развития;
•    необходимостьв доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;
•    стимулирование(мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;
•    оценкаэффективности работы руководителей и специалистов.
Рассмотрим данные аспекты болееподробно.
Принятие ключевых решений попланированию хозяйственных операций —составная часть процесса перспективного планирования. Процесссоставления годового бюджета предполагает его конкретиза­циюв поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годо­войбюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности мо­гутсклонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.
Составление годовогобюджета предполагает, что руково­дители будут планировать будущие операции,принимая во внимание возможные изменения условий деятельностипредприятия в следу­ющем году и принимать меры по нейтрализациибудущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляетруководителей пред­видеть проблемы до того, как они возникнут, игарантирует от непро­думанных поспешных решений, представляющихопасность для пред­приятия.
При помощи бюджетов действия различныхподразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководствакаждый менеджер может принимать свое решение, пола­гая,что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. Вотдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречитьинтересам других ведущих специалистов отделов и служб.
Таким образом, состав­ление бюджета вынуждаетруководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и впроцессе такого изучения пред­видеть и разрешать возможные конфликты.Проблематично, что пер­вый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всехнаправ­лений деятельности предприятия.
Правильно составленный бюджет способствуеткоординации различных видов деятельности предприя­тияи обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений.Бюджет может быть полезным инструментом воз­действия на работу руководителей,побуждая их действовать в на­правлении достижения главной целипредприятия.
Бюджет выра­жает собой тепараметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которыхпри определенных условиях могут быть заин­тересованы руководителиподразделений (филиалов). Однако бюд­жеты могут стать причинойнеэффективной работы и противоречий между руководителями.
Если сотрудники предприятия принимали активноеучастие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаютсяк ним за помощью в управлении отделами и службами, тоони могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджетпродиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то егоисполнение может вызвать противодействие персонала и прине­стибольше вреда, чем пользы.
Бюджет помогает руководителям в управлениидеятельностью и ее контроле в том подразделении пред­приятия,за которое они отвечают.
Сравнивая фактические резуль­татыс плановыми показателями различных видов расходов, руко­водителимогут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плануи поэтому требуют их пристального внима­ния. Данный процесспозволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когдаусилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышаютбюджетные значения.
Изучая причины отклонении, руководители должны знать та­кие недостатки, как закупка материалов низкогокачества, обязатель­ное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормыотгрузки. Работа руководителя нередкооценивается пост успехам в исполне­ниибюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностейдостигать целей, наме­ченных вжестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того,руководитель может сам оценить своиспособности.
Бюджет представляет собой полезный инструментинформирования руководителей отом, насколько эф­фективно они исполняют свои обязанности пореализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффек­тивно только при наличии полной и достовернойинформации. Это необходимо для того,чтобы подразделения предприятия имели ре­альное представление о его планах и экономической политике.
Каж­дый работник должен четко понимать своюроль в исполнении бюджета, что обеспечиваетего личную ответственность за выполнение плановых показателей.С помощью бюджета высшее руководство информирует о своихнамерениях руководителей более низких уров­ней таким образом, чтобы все сотрудники четкопредставляли эти намерения и координировалисвои действия. Информация передает­сяне только через бюджет, много жизненно важных сведений посту­пает и процессе его подготовки. Процедурыформирования и испол­нения бюджетаслужат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.
Виды и содержание бюджетов.
Система бюджетирования на любом предприятиисостоит из двух ключевых подсистем:
•    бюджетовструктурных подразделений, составляемых по центрам ответственности(центрам финансового учета);
•    сквозного(сводного) бюджета, характеризующего деятельность
предприятия в целом.
Система бюджетовподразделяется также на операционный и фи­нансовый бюджеты.
Операционный бюджетвключает в себя бюджет доходов и расхо­дов, базой для разработкикоторого являются более частные бюдже­ты: производства; продажипродукции; прочих доходов; затрат на ма­териалы и энергию; оплатытруда; амортизационных отчислений; общепроизводственных иобщехозяйственных расходов; налоговый и др.
Финансовый бюджет состоит из бюджетадвижения денежных средств и прогнозного баланса активов ипассивов (бюджета по балан­совому листу).
Состав­лениебюджета доходов и расходов является отправной точкой про­цессасквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджетпредставляет собой расчетную оценку доходов и расходов, атакже их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную частьбюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходнуючасть бюджета разделяют на три составляющие:
1)         доходы от реализации продукции;
2)                    доходы от прочей текущей деятельности;
3)                    доходы по финансовой деятельности.
Расходная часть состоит из текущих расходов,связанных с произ­водством и сбытом продукции; расходов навыплату налогов; расхо­дов по финансовой деятельности.
Необходимо отметить, что пересмотрбюджета доходов и расходов возможен в случаях:
•    егодефицита (превышения расходов над доходами);
•    еслиплановая рентабельность продаж и собственного капитала
находится, по мнению руководства, па недостаточномуровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственномукапиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.
Концентрация всехвидов планируемых де­нежных потоков получает отражение вспециальном финансовом документе — бюджете движения денежныхсредств. Бюджет движения денежных средств составляютв несколько этапов:
♦  бюджетпоступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);
♦  бюджетпрочих поступлений;
♦  бюджетзакупок материалов;
♦  бюджетплатежей по оплате труда;
♦  бюджетвыплат по общепроизводственным расходам;
♦  бюджетвыплат по общехозяйственным расходам;
♦  бюджетналоговых платежей (включая косвенные налоги);
♦  бюджетвыплат по финансовой деятельности;
♦ сводныйбюджет движения денежных средств.


Условия создания системы эффективного бюджетного управления.
Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в усло­виях экономической нестабильности иотсутствия четких перспектив развития1.   
Прежде всего данный процесс должениметь организацион­ное, информационное и кадровое обеспечение, а такжевозможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалистыпредприятия затра­чивают много времени.
Наиболее характерный недостатоксоставляе­мых бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процессбюджетирования и управления (принятия решений), слож­ностьформирования гибкой системы оценки результатов деятельно­стиструктурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).
Основ­ные проблемы бюджетирования:
•    четконе обозначена концепция управления;
•    отсутствуетуправленческий (производственный) учет;
•    основойбюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;
1. [источник №5]
•    процедурыучета, анализа, планирования и контроля не формализованы, неразграничена ответственность должностных лиц;
•не определены принципы централизации идецентрализации.
Следовательно, для успешногоформирования и функционирова­ния системы бюджетного управлениянеобходимо соблюдение ряда обязательных условий.
1.  Целесообразносоздание новой организационной структуры управленияпредприятием, определяющей права и ответственность
руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов,влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.
2.        Обязательна интеграция бюджетирования сорганизационной и
информационной структурами предприятия и системой испол­нения  бизнес-процессов  (производством товаров).  Наиболее предпочтительным являетсяподход, когда происходит закрепле­ние организационнойструктуры в соответствии с целями и зада­чами предприятия, а такжеситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации(документов,
регистров, отчетов и др.),которая отражает результаты деятельности предприятия в целом иего подразделений (филиалов).
3.         Для успешногопланирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью ихсовместного использования всемиструктурными подразделениями (бизнес-центрами, цен­трами ответственности и т. д.).
В этих целях необходиморазработать следующие внутренние нор­мативные документы:
•    положениео конвертации и консолидации данных бухгалтерско­го учета;
•    плансчетов налогового учета;
•    положениео формировании налоговой отчетности;
•    положениео системе управленческого учета и отчетности;
•    классификаторпервичных элементов производственной логис­тики, идентифицированных вовремени и пространстве;
•    классификаторпервичных планово-учетных единиц бюджетно­го управления и др.
4.        Необходимо четкое структурирование всехпроцессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за резуль­татыхозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условияпозволяет автоматизировать все не­обходимые для этого операции и значительноупростить систе­му бюджетирования.
5.    Внедрение бюджетированиядолжно базироваться  на  каче­ственном финансовом анализе,прогнозировании тенденций рыночнойконъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:
•    составитьнабор аналитических показателей для подразделе­ний;
•    обеспечитьих сопоставимость во времени и пространстве;
•    определитьнабор стандартных аналитических форм.
6.         Внедрение бюджетированиясопровождается разработкой учет­нойполитики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), сис­темы осуществления бухгалтерского учета, типологиибухгал­терских проводок, которыеможно использовать для описания хозяйственныхситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансовогоанализа и контроля, они должны бытьдополнены системой управлен­ческогоучета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.
7.   В конечном итоге окончательный контурбюджетного управле­ния должен включать:
•    формулированиецелей и задач предприятия;
•    финансовоепланирование и контроль за реализацией планов;
•    учети контроль результатов;
•    расчетпараметров для анализа отклонений от плана;
•    принятиерешений по регулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и устранение отрицательных).
В любом случае перед руководствомпредприятия стоит сложная за­дача: квалифицированно внедрить системыбюджетного управления, одновременно решив две проблемы —организационную и техническую. Обязательным условием формированиясистемы бюджетирования яв­ляется разработка регламента, определяющегопоследовательность по­строения бюджетов, поскольку каждый из нихтребует не только согла­сования со смежными бюджетами, но и сдругими функциями управления предприятием.
Периодбюджетирования.
Подготовка к разработке бюджетов наследующий год должна начи­наться за несколько месяцев до началаэтого года. Если бюджет основан на календарном годе, топредварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября.Бюджет может охватывать любой временной пе­риод. Однако чем большийвременный лаг выражает бюджет, тем он ме­нее надежен. Краткосрочныйбюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражаетсодержание оперативных планов и тактиче­ские действия предприятия.
Период бюджетирования зависит от тактическихзадач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектовпроизводства и продаж, техноло­гии и цикла производства,достоверности данных об ассортименте про­дукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (мате­риальных, трудовых и финансовых),уровня предпринимательского риска и государственного регулирования(налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетнаяставка банковского про­цента и др.).
Сезонные колебания возникают подвлиянием ряда факто­ров объективного характера (климатическиеусловия, возможности транспортировки сырьяи материалов, поставкиэнергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательскийспрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.
Детализированный бюджет длякаждого структурного подразделения (филиала, центраответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовойбюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он можетбыть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девятьмесяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние изних могут быть детализи­рованы по декадам и пятидневкам. Например, втечение первого квар­тала с появлением новой информации могут быть измененыбюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план напервый квартал следующего года.
Данный процесс называют непрерывным, илискользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячногобюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, кактолько истекает срок бюджета предыду­щего квартала. В течение года период, на который составленбюджет, будетсокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.
Итак, скользящие бюджеты гарантируютнепрерыв­ность планирования — это не единовременное событие,происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когдаруководители чув­ствуют необходимость заглядыватьвперед и пересматривать планы на будущее.
Более того, вполне вероятно, чтофактические результаты бу­дут сравниваться с более реалистичнымиплановыми параметрами, по­сколькуоперативные бюджеты систематически пересматривают и кор­ректируют.
Поскольку бюджеты пересматривают в концекаждого квартала или месяца, то существует опасность, чторуководители не бу­дут уделять достаточного внимания подготовкебюджетов на следую­щий период, поскольку знают, что они,возможно, изменяться в процес­се ежеквартального пересмотра. Однакоданный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдатьдолжностные обязанности инструкциина каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях обюджетном управлении.
Непрерывностьбюджетирования в значительной мере обеспечива­ют с помощьюприменения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро иточно выполнять финансовые расчеты, про­водить необходимые сравнения ипостоянно отслеживать результаты отклонений от планов.Моделируя различные ситуации, руководи­тель (менеджер) выбирает изнабора альтернатив наилучшийспособ действий. Еслиего не устраивают результативные показатели, то он вправеизменить свои решения и установки. Существует также специ­альное программноеобеспечение для бюджетирования.
Технология разработки бюджетов.
Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменногофинансового планирования и позволяет оперативно коор­динировать и оцениватьдеятельность структурных подразделении предприятия.
 С бюджета начинается процесспостановки конкрет­ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателейв процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устране­ниюнегативных отклонений. В состав процедур финансового управ­лениявключают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещениевременно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению кбюджетированию две последниепроцедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что безчеткого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действияпо привлечению и размещению денежных средств могут ока­заться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой ус­тойчивостии платежеспособности субъектахозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощьюбюджет­ных форм, инструкций и процедур, разработанных самимпредприя­тием.
На этапе первоначальнойподготовки бюджета управление процес­сом бюджетирования обычноначинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает заподготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных,проверку информации и пред­ставление отчетов. Директором побюджету обычно назначают финан­сового директора (вице-президента поэкономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта икоординирует деятельность отделов и служб.
Комитет по бюджету — этосоставленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, котораяможет вклю­чать и внешн