Министерствообразования Российской Федерации.
Колледж управления информатики и сервиса. — г.Краснодар
Курсовая работа
по дисциплине: «Экономикаорганизации».Тема: «Организационная структура
управления предприятием».
Выполнила: студентка 2 курса,
группа «Экономика, бухгалтерскийучёт»
ГузикАлександра Андреевна.
Проверила: Кабанец Наталия Ивановна.
Краснодар 2004
Содержание
Введение 3
1. Понятия и подходы к построению структуры управления 4
Организационная структура иструктура управления 4
Определение понятий структурыуправления. 4
Характеристики структурыуправления 6
Типовые подходы к построениюструктуры управления 8
2. Выбор структуры управления 11
3. Виды структур управления 13
Линейнаяструктура управления 13
Функциональнаяструктура управления 14
Линейно функциональнаяструктура управления 15
Дивизиональнаяструктура управления 17
Проектнаяструктура управления 22
Матричнаяструктура управления 23
Бригаднаяструктура управления 25
4. Принципы построения структуры управления 29
Заключение 31
Приложение 32
Список литературы 33
Введение.
Функции управления деятельностью предприятия реализуютсяподразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этомвступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другиеотношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся междуподразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют егоорганизационную структуру.
Под организационной структурой управленияпредприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений ваппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности иподотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также наборкоординационных и информационных связей, порядок распределения функцийуправления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационнойструктуры управления предприятием является организационная структурапроизводства. Многообразие функциональных связей и возможных способов ихраспределения между подразделениями и работниками определяет разнообразиевозможных видов организационных структур управления производством. Все эти видысводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным,функциональным, дивизиональным и адаптивным.
1.Понятия, принципы и подходы к построению структурыуправления1.1Организационная структура и структурауправления организацией
Построениеструктуры управления организацией — это важная составная часть общей функцииуправления — организовывания, одной из центральных задач которойявляется создание необходимых условий для выполнения всей системы плановорганизации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации,так и ее управляющей системы, а также создания условий для формированиявысокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура каксложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и нормповедения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана сорганизационной структурой.
Междуструктурой управления и организационной структурой существует тесная связь:структура организации отражает принятое в ней разделение работ междуподразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмыкоординации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самойорганизации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями идр.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.1.2 Определениепонятий структуры управления
Структурауправления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньямии работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В нейвыделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы —это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления всоответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальныесвязи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает прииерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональныйхарактер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информациимежду так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностьюотвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческихрешений по тем или иным функциям управления.
В рамкахструктуры управления протекает управленческий процесс (движение информации ипринятие управленческих решений), между участниками которого распределенызадачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за ихвыполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как формуразделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которойпроисходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целейорганизации.
Всоответствии с этим построение организационной структуры управления требует:группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальныхисполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений междуотделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций,обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов,обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведемопределение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение кпостроению структуры управления.
Полномочия— это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлятьусилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также какделегированное или присущее данной должности право использовать ресурсыорганизации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи иотвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой:полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти иразнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимыхполномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношениялица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач иполномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять ихдействовать в определенном направлении.
Для поведения работников, наделенных властью иправом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целейи стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда,постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста,забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другимработникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера,выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.1.3 Характеристики структурыуправления
Структуру управления характеризуют с помощью такихпонятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмыкоординации.
Сложностьорганизационной структуры управления определяется по количеству отделов,групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры ворганизациях могут существенно различаться в зависимости от принятогоразделения работ и характера связей между ними.
Количество и состав отделов, групп,высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться присущественных изменениях как в структуре самой организации, так и в ееотношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортиментавыпускаемой продукции может вызватьнеобходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала иформирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую,географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это можетповлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровеньцентрализации принятия решений, механизмы координации, сложность.
Формализация характеризует масштабы использования правил ирегулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровеньстандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможностивыбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должнавыполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описаниемпроцедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значениепри снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большаясвобода выбора и возможностей принятия собственных решений.
Централизация отражает степень концентрации принятия решенийна самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределениеправ, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровеньхарактеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятиюуправленческих решений. Управление централизовано, если все ключевыерешения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровнейнезначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструюреакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекаетсябольшее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем.Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации вуправлении организацией, связаны с оценкой системы отношений междуисполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, междуменеджерами и клиентами и т.п.
Координация базируется на использовании механизмов интеграцииразделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали,«сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяясистему прав сверху вниз.
Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеетбольшое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать большерешений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальнуюинформационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровеньпроблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать ихсверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии ииспользовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы —это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержаниястандартного поведения, делегирование, создание других координационныхмеханизмов.1.4 Типовые подходы кпостроению структур управления
Структуры управления во многих организациях сложилисьбольше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированиюи улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившиенаибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управленияисходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализацииуправления — иерархический тип. Второй исходит из необходимостипостоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды,получивший название органического. При первом подходе главное вниманиеуделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственностиработников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетийорганизации создавали формальные структуры управления, которые получилиназвание иерархических, или бюрократических.
Концепцияиерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером,разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержаласледующие принципиальные положения:
1) четкое разделение труда, следствием которого являетсянеобходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящийуровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающиходнородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, с которым официальныелица выполняют свои обязанности;
5) осуществление найма на работу в соответствии сквалификационными требованиями к данной должности. Объективный характеруправленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такойструктуры.
Органический тип структуры управления отвергает необходимостьв детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения междуучастниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характеромрешаемой проблемы.
Главным свойством такихструктур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, являетсяприсущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливатьсяк новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структурыориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамкахкрупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, ониформируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы,решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип в отличиеот иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления,для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов иотношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровеньгоризонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношенийна кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний,помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностямиорганического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые,бригадные формы организации управления.
Сравнительные характеристики типов структур управления
Иерархический тип
Органический тип
Четко определенная иерархия
Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур
Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях
Возможность самовыражения,
Саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций
Временное закрепление работы за
Интегрированными проектными группами
2. Выбор структуры управления
Решение вопроса о виде структуры управления, еепостроении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям(требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) ивнутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организациипроизводства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следуеториентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетомситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развитияорганизации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.
Стратегия предопределяет структуру управления, которая должнасоответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационногопути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если жестратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мереподойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегияпредопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и службвлияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.
Размеры организации оказывают большое влияние на выборструктуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, темболее вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощьюсоответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль ихдеятельности.
Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействиена структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всегоприменяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью,требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияниетехнологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которыенепосредственно связаны с производством продукции и услуг.
Воздействие окружающей среды на выбор структуры управленияразных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чемболее динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оноот организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различныхкомбинаций иерархического и органического типов структур управления.
Решая вопрос о том, какие отделы ислужбы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделениеработ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формыразделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, атакже от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортиментавыпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотраразделения работ среди управленческого персонала. Так, если организацияпроизводит один вид продукции или услуг, она может эффективно использоватьфункциональное разделение управленческих работ и централизованный подход кпринятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребоватьотказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового,географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременнымповышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмовкоординации.
3. Видыструктур управления3.1 Линейная структура управления
Сущностьлинейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющиевоздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом —руководителем, который получает официальную информацию только от своих,непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам,относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за егоработу перед вышестоящим руководителем (рис.1).
Р
Л2
Л1 Рис.1 Линейная структура управления: Р —руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И—исполнители
И1
И2
И3
И4
Данный типорганизационной структуры управления применяется в условиях функционированиямелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленныхкооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектнымиорганизациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системеуправления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а такженебольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Преимущества линейной структурыобъясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четкораспределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятиярешений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построенияорганизации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность кдальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована набольшой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому,ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляетвысокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всемвопросам производства и управления подчиненными.
Возрастание масштабов производства и егосложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функцийдеятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлениюсопровождается углублением функционального разделения управленческого труда,обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этомсоздается функциональный тип структуры управления.
3.2 Функциональная структура управления
Функциональная структура (рис. 2)сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенностьфункциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняетсяединоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальныеподразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в даннойобласти управления.
Р
Ф3
Ф1
Ф2 Рис. 2. Функциональнаяструктура управления: Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления(функциональные руководители); и—исполнители
И1
И2
И3
И4
Впринципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала потем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенностидеятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важнымнаправлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блокипредприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкиеобласти деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии дляобеспечения достижения его целей.
Если размер всей организаций или данногоотдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь,подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называютсявторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобымаксимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузкируководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобытакой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общихцелей всего предприятия. На практике обычно используетсялинейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание приосновных звеньях линейной структуры функциональных подразделений3.3 Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управленияпредставляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ееоснову составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализацияуправленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг,производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). Покаждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всюорганизацию сверху донизу (рис. 3). Результаты работы каждой службы аппаратауправления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнениеими своих целей и задач. Соответственно строится и система материальногопоощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателейкаждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель(руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы всефункциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он многоусилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокиезатраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономическихрезультатов.
Многолетний опыт использования линейно-функциональныхструктур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппаратуправления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи ифункции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, атакже организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Есликомпания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, этаструктура может быть полезной только в случае однородности требований кпродукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос наразных рынках различен, структура неэффективна.
Существенным препятствием к эффективному использованию этойструктуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения вобласти науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке»отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратойгибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокогоуровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатомявляется замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижениюскорости принятия решений. Необходимость согласования действий разныхфункциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации иего заместителей.
Недостатки линейно-функциональнойструктуры управления на практике усугубляются за счет таких условийхозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностьюи полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаютсянормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональныеинформационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управлениепроизводством; не учитывается специфика работы различных подразделений;отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующиедокументы.
Рис.3 «Шахтная» структура управления организацией РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Заместители руководителя (по функциям)
Уровень 4 <