Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

Министерство Общего иПрофессионального Образования
Российской Федерации
Уральский ГосударственныйТехнический УниверситетКУРСОВАЯ РАБОТА
поМенеджменту
на тему:
Истоки деловых конфликтов иих
роль в процессе управления
Преподаватель:
Кондюкова Е.С.
Студент:
Художник А.О.
группа:
И-432
Екатеринбург
1998

Оглавление
 
стр.
1. Введение
2
2. Природа конфликта
4
    2.1. Что такое конфликт?
4
    2.2. Типы конфликтов
5
    2.3. Причины конфликтов
8
    2.4. Модель процесса конфликта
11
    2.5. Последствия конфликтов
12
3. Управление конфликтной ситуацией.
13
    3.1. Противодействие возникновению конфликта
13
    3.2. Как должен реагировать руководитель?
14
    3.3. Структурные методы разрешения конфликта
15
    3.4. Межличностные стили разрешения конфликтов
16
4. Резюме
18
5. Список использованной литературы
19

Конфликт сам по себе не есть проблема,
проблема в том, что нам делать с нашими различиями.
Р. Фишер
Лучший способ предупредить конфликт — не допуститьего.
1. Введение.Руководить — значит приводитьсотрудников к успехам и к само­реализации
Руководить без конфликтов —возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление,каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления безконфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни­какой критики.
Конфликты, которых следуетизбегать,— это де­структивные явления, приводящие к разрушению ресур­сов вместововлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.
Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — этолюди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу.Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окру­жающаясреда. И ресурс особого рода — это наше время.
Руководитель — это человек,в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использованиересурсов, их улучшение и умножение.
Руководить без конфликтов возможно, если на­учитьсятакому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другимиустраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаемзнаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать этивозможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит потерятьквалификацию руководителя, управ­ляющего.
Или сосуществовать с конфликтами?
Самая последовательнаяполитика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управ­ленияне защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого этовызывает пессимизм, дол­жен задаться вопросом, а отвечает ли это его интере­сам,например стремлению к коллективному управле­нию. Ведь этот стиль немыслим безспецифических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.
Само слово «конфликт»содержит ответ. Оно — латинского корня и в буквальном переводе означает«столкновение». Если «столкновение» затрагивает сфе­ру идеи, то мы имеемситуацию, которая знакома каждому Вопрос состоит в том, что делать в этойситуации, как вести себя в отношении своих же сотруд­ников? Если мырассчитываем иметь дело с сотруд­никами, имеющими собственную позицию, которыене являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими противсобственной воли, но выполняю­щими все им предписанное, то конфликты неизбежны,но плодотворны. Речь идет о действительном сотруд­ничестве, при которомработник и управляющий соот­носят свои представления, которые имеют равный веси принимаются в расчет при принятии решений. Воз­никающие дискуссии должныприводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сто­ронам.Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместноерешение синтез).
Если вызов приводит ксовместному поиску реше­ний, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдви­гаемыхконцепций, то что-то должно привести к «поте­ре стабильности». Если эта системаадминистратив­но-командного управления, то принята одна концепция, все молчат,трений и конфликтов не бывает. Но кон­фликт остается. Он смещается в другуюплоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как емупредставляется, может предложить что-то луч­шее, не находит аудитории, уходит в«подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Не­разрешимыйконфликт часто воздействует на подсозна­ние и проявляется в нарастаниисопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, какпоказывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастныхслучаев.
Но не станем забывать, что влюбом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, какизвестно, точно знать ничего нельзя Поэтому всегда есть сомнения относительнотого, в чем же состоит высшее благоразумие Но и в этом вопросе при коллективномуправлении возможно опре­деленное согласование позиций. Следует также учиты­ватьсоциально-психологическую личностную струк­туру участвующих лиц. Человек, какговорят психо­логи, когда они хотят быть понятыми,— это на одну десятую головаи на девять десятых — желудок По­чему это соотношение должно измениться, есличеловек утром миновал проходную и прошел по коридорам уч­реждения до своегорабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства присебе и уж во всяком случае не быть «размазней». Резуль­тат: чувства оказываютсязагнанными в сферу под­сознания, откуда их воздействие становится еще менееконтролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в «мантиюразума». На языке психологов этот процесс называется «рационализа­цией», когдаразум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другимисловами, собственно мотивы остаются прежними.
Управляющему следует учитывать и то, что кон­фликтможет казаться разрешенным в атмосфере «на­ибольшей деловитости». На самом жеделе стороны остались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацион» общее решениенайдено, но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из вашихсотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом делеудовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решениепроизводственного конфликта, возникающего при про­работке целей или принятиирешения, поможет «вы­расти» сопернику, как же мне это решение поддержи­вать?
В этом случае коллективный стиль управлениякомпрометируется. Конфликт приносит плоды не всей «команде», а только«избранным». Способствующие этому факторы и внешние воздействия многообразны иво всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честностремящемуся к коопе­рации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно,что сделать это в полном объеме невозмож­но. Но управляющий в состояниисущественно повы­сить шансы совместного разрешения конфликтов, если приобсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считаетконструктивные конфликты нор­мальным явлением и, участвуя в их решении, высту­паетне в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.
Конфликты — зона повышенной напряженности
Итак, конфликты –это невсегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструк­тивнымможет быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когдасотрудник рассматри­вается как ценный участник всех процессов, а не какполучатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представленыразличные мнения и позиции.
Открытый конфликт, в которомразногласия отно­сятся к производственной сфере и выражают, на­пример,различные пути, ведущие к одной цели, отно­сительно безобиден. Можнодискутировать и так или иначе прийти к общему решению.
Открытый конфликт чаще всегоразворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт — человеческиевзаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты — на самом делеконфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Резуль­тат: напряжение неустраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится надругой «театр военных действий».
Для -управляющегочрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями,обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы обосновных конфликтных зонах человеческого поведения.
 Новичка в анализе конфликтов (а управляющий, ксожалению, всегда остается таким новичком, пока не получит систематическогопсихологического образо­вания и не наберется профессионального опыта) можнонапутствовать советом: если мотив конфликта очеви­ден, то всегда необходимоотдавать себе отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентриро­ватьна том, что находится на первом плане: осталь­ное, чаще всего наиболее важное,то, что не спешит открыто заявить о своем присутствии, остается вне поля зрения.Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну это же совершенно ясно...», чаще всего ведутне туда. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликтатолько одна причина. Монокаузаль­ные конфликты (т. е. имеющие в своей основетолько одну причину) — редкие исключения. С самого начала следует приучить себяк необходимости не ограни­чиваться тем, что лежит на поверхности, анализиро­ватьглубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы. В жизни всетесно переплетено.2. Природаконфликта.2.1. Чтотакое конфликт?
Как у многих понятий  у конфликта имеется множество определений итолкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумяили более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждаясторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешаетдругой стороне делать то же самое.
Когда люди думают оконфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами,враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и чтоего следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношениечетко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления,административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Этиподходы к эффективности организации в большей степени опирались на определениезадач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработкурациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, восновном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут бытьиспользованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие кшколе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можнои должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий междуцелями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным иштабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и междуразличными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт какпризнак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По ихмнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновениеконфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что дажев организациях  с эффективнымуправлением  некоторые конфликты нетолько возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегдаимеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешатьудовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации вцелом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому,что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребностив принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы приниматьэффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика толькодля того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже небудучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликтпомогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делаетпроцесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людямвозможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности вуважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнениюпланов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения наэти документы проходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликтможет быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональными приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества иэффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимопонимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж частоуправляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей.Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.2.2. Типыконфликтов
Конфликт — это столкновение,он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтер­нативы ипринятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разныешколы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями.
Чем больше разброс критериев при принятии реше­ний ивозможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.
·          МОТИВАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ. За последние годы о мотивации написано так мно­го,что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамидапотребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов поХерцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качествемотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недо­оцениваютсяпсихологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, какбезопасность, при­надлежность к определенному сообществу, престиж, чувствособственного достоинства и самореализация.
Применим в исследованииконфликтов подход, учи­тывающий эти человеческие потребности. Всегда ли вашапозиция в конфликте достаточно защищена? По­стоянная «недогрузка» на производствеи соответствен­но низкий социальный статус могут явиться серьез­ными«нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства — это альфа иомега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную наконфликт. К тому же результату ведет и «пере­грузка», которая должна получатьпризнание, что не всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще ипредъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его трудаотличается от ожидаемого.
·          КОНФЛИКТЫ КОММУНИКАЦИИ. Тот, кто помнит раздел «Коммуникация. Каждыйвтроем», знает, что любая словесная или бессловес­ная информация, которую мыполучаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембра­наминашего эмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем она рассматриваетсяпод углом зре­ния возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли такпоступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе приинтеллектуаль­ном усилии анализируется собственно деловое содержа­ниеинформации. Если этого усилия не последует из-за усталости или простоинтеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тор­моз— полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицироватьреакцию на тех, кто ведет себя «не так».
Найдет ли участник конфликтадостаточно мужест­ва, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарас­таниенегативной эмоциональной волны, что он, на­пример, несмотря на собственноесопротивление, испы­тывает ревность, что он хочет взять реванш за униже­ние,испытанное несколько недель назад? Нет! Признает ли управляющий, что увеличениеставок в его под­разделении или отделка его кабинета непосредст­венно связаны сего потребностью подтверждать соб­ственную значимость (т. е. его «детское Я»нуждается в каждодневной подпитке). Разве кто-нибудь позволит себе сказать:«Мне в конечном счете все равно, бу­дете ли Вы заставлять клиентов ждать вкоридоре на дешевых креслах или толпиться перед окошечками, которых у нашихконкурентов нет уже более пяти лет...» В этом случае совершенно ясно, что впервую очередь его волнуют совсем не клиенты.
Коммуникационный конфликтналицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» сруководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи.Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют отом, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тотстановится неуверенным.
«Что приходит в голову,когда утром вы обнару­живаете в своем почтовом ящике письмо, адресован­ное вамлично руководством компании?» Спонтанный ответ участников семинара: «Илиувольнение — или повышение!» Можно с уверенностью сказать, что отве­чающиеработают на предприятии с недостаточно раз­витыми коммуникационными связями.Это — поле для конфликтов. В разряд «коммуникационных конфлик­тов» попадают ибанальное непонимание, неверная ин­терпретация той или иной информации, но неих мы имеем в виду. Вопрос «Правильно ли меня поняли?» остается. Но если нет,то виноват в этом «источ­ник» информации. Только тот, кто передает информа­цию,точно знает, что именно он передает.
·          
Управление предприятием —это тоже политика, оп­ределяемая теми, кто принимает решения. Коллектив­ноеуправление и система участия трудового коллекти­ва в управлении производствомкое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто неможет добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей длятого, чтобы придать вес своей оппозиции.
Тем не менее существуетмасса возможностей — затормозить развитие, ставить палки в колеса. Кон­фликт — висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.
·          ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. «Две души живут в моей груди...» Где бы нижили души, о которых писал Гете, поэт видел, что конфликт может бушевать ивнутри человека. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше.Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичнымпоследствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Однаиз самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одномучеловеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким долженбыть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом вуниверсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился вотделе и предоставлял  покупателяминформацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, чтопродавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало вниманияпополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того,что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возниклабы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственныйначальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качествунастаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственногопроцесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давалисьпротиворечивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. Впервом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований,предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликтабыло нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностныйконфликт может также возникнуть в результате того, что производственныетребования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Напримерженщина — руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехатьотдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохосказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается еенепосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы оназанялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взяткукак крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, чтопродажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организациисталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода вдругой город, хотя это  сулит им солидноеповышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, гдеи муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами.Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузкуили недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликтсвязан с низкой степенью удовлетворенности работой,  малой уверенности в себе и организации, атакже со стрессом.
·          МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самыйраспространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего этоборьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, времяиспользования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, чтопоскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделитьэти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностныйконфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди сразличными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не всостоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людейотличаются в корне.
·          КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группыустанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобыбыть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальныепотребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиямиотдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочетзаработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы,а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.
  Между отдельной личностью и группой можетвозникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позициигруппы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж,большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. Акто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет куменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чемпродукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можнорассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнениягруппы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почведолжностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечиватьсоответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которыемогут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменитьотношение к руководителю и,  возможно,снизить производительность труда.
·          МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, какформальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такимигруппами могут возникать конфликты (рис.1.). Неформальные организации,  которыесчитают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепчесплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительноститруда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служитьнепрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Президент


конфликт
Производство Маркетинг                 Рис.1. Межгрупповой конфликт
К сожалению частым примероммежгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и приобщении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят кстолкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могутотвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводусвоей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальныхситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполненияпредложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это длятого, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в своюочередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самимпровести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимостьот них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтоватьдруг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта,как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственноеподразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так жеоб экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстровыполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, аэто противоречит интересам производственных подразделений. Дневная сменамедицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохоухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение можетпопытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешнимпотребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделенийкомпании в своей продукции по более низкой цене.2.3. Причиныконфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин. Основнымипричинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить,взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях иценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохиекоммуникации.
·          РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсывсегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы,людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективнымобразом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-тоодному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получатменьшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается эторешение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер спрограммой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какойруководитель получит дополнительные средства для расширения своего производстваили какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегдахотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсыпочти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
·          ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, гдеодин человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека илигруппы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснятьнизкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службыдостаточно  быстро ремонтироватьоборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровуюслужбу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждалисьремонтники.  Аналогичным образом, еслиодин из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работатькак следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностяхвыполнять свое собственное задание. Это может привести  конфликту между группой и тем инженером.который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являютсясистемами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работеодного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причинойконфликта.
Некоторые типыорганизационных структур и отношений как бы способствуют конфликту,возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабнымперсоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны,линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощиспециалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так какнуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки впроизводственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того,штабной персонал   при внедрении своихрекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенные типыорганизационных структур также увеличивают возможность конфликта. такаявозможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленнонарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика вфункциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание восновном своей собственной области специализации. В организациях, где основойорганизационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они нисоздавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководителивзаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству болеевысокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает почисто структурным причинам.
·          РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того. какорганизации становятся более специализированными и разбиваются наподразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения самиформулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целейвсей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве какможно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что этоповышает  их конкурентоспособность иувеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения,выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, еслиноменклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабженияможет захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизитьсреднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отделможет захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальныезапасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированныйкапитал.
·