Оглавление
TOC o «1-3» h z u Введение. PAGEREF _Toc105271762 h 3
1.Характеристика процесса мотивации. PAGEREF _Toc105271763 h 4
1.1. Сущностьи основные категории мотивации. PAGEREF _Toc105271764 h 4
1.2. Стадиипроцесса мотивации. PAGEREF _Toc105271765 h 6
1.3.Современные теории мотивации. PAGEREF _Toc105271766 h 7
2.Характеристика теории потребностей Герцберга. PAGEREF _Toc105271767 h 9
2.1.Результаты исследований Герцберга. PAGEREF _Toc105271768 h 9
2.2.Гигиенические и мотивирующие факторы… PAGEREF _Toc105271769 h 10
2.3.Основные положения теории. PAGEREF_Toc105271770 h 12
3. Значениетеории Герцберга. PAGEREF _Toc105271771 h 13
3.1.Практическая направленность теории. PAGEREF _Toc105271772 h 13
3.2. Примерприменения теории Герцберга на практике. PAGEREF _Toc105271773 h 15
3.3.Критические замечания к теории Герцберга. PAGEREF _Toc105271774 h 18
Заключение. PAGEREF _Toc105271775 h 20
Списоклитературы… PAGEREF _Toc105271776 h 21
Введение
Актуальностьтемы работы связана с тем, что в последние годы в нашей стране наблюдаетсяуменьшение желания трудиться, особенно в общественном производстве. Соответственно,большое значение приобретает необходимость мотивации труда.
Цельюданной работы является исследование теории потребностей Герцберга как одной изтеорий мотивации. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1) определитьместо указанной теории в современных теориях мотивации;
2) ознакомитьсяс основными положениями теории;
3) определитьдостоинства и недостатки теории.
Принаписании данной работы были использованы труды таких специалистов, какКабушкин Н.И., Вачугов Д.Д. и др., а также статьи из Интернета.
1. Характеристика процесса мотивации1.1. Сущность и основные категории мотивации
Путьк эффективному менеджменту лежит через понимание того, что движет человеком,что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Мотивациякак одна из функций менеджмента –это процесс создания у работников организации внутреннего побуждения кдействиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированнымиим обязанностями и сообразно с планом.
Поведение человека всегда мотивировано. Он можеттрудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться отработы. Всегда следует искать мотив такого поведения.
Традиционный подход к мотивации основывался навере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которых надо заставитьэффективно работать.Технический прогресс радикально изменил отношение к труду иповседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается спроблемой мотивации деятельности сотрудников – как направить их энергию наимеющуюся работу.
Стремление человека реализовать себя в своём делебесспорно – так он устроен. Там, где управление и организация трудапредоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, амотивы к труду − высокими. Значит, мотивировать сотрудников – затронутьих важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовойдеятельности.
Основными категориями мотивации являются потребность,мотив и стимул.
Потребность-этоосознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах,социальных и духовных ценностях. Впсихологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида,отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженностиили неудовлетворённости и оказываетвлияние на формирование внутренних мотивов его деятельности. Источникомвозникновения потребностей в определённых изделияхявляется производство, социальных потребностей − общественный характержизнедеятельности человека, духовных потребностей − сознание индивида.
Потребность является тойсилой, которая заставляет людей действовать,производить материальные, социальные и духовныеблага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности,сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.
Мотив- это осознанное индивидомпобуждениек деятельности. Вместе с тем оноднозначно не определяет содержание,особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем её покупки в магазине, кражи, пошива самостоятельно илив ателье; наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идетоб объективных условиях жизнедеятельностичеловека, которые выступают как цели его деятельности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а ихсовокупностью, в которой мотивы находятся в определённом соотношении друг кдругу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структурачеловека может рассматриваться как основа осуществления им определённыхдействий; она обладает определённойстабильностью. Тем не менее, эта структураможет меняться: в частности, сознательно в процессе воспитания человека,его образования.
Стимулывыполняют роль рычагов воздействия или «раздражений»,вызывающих действие определённых мотивов. В качестве стимулов могут выступатьотдельные предметы, действия других людей, обещания, носителиобязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многоедругое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или,что он желал бы получить в результате определённых действий. Человек реагирует на многиестимулы не обязательно сознательно.1.2. Стадии процесса мотивации
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может бытьпредставлена в виде шести следующих одна за другой стадий [1].
Перечислим стадии процесса мотивации и их основныехарактеристики:
1) возникновение потребности. Потребностьпроявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то нехватает.Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» отчеловека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения;
2) поиск путей устранения потребности. Потребностьвозникла и создаетпроблемы для человека, он начинает искать возможности устранить её:удовлетворить, подавить или не замечать.Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять;
3) определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он долженсделать, чего добиться, что получить длятого, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:
- что я должен получить, чтобы устранить потребность;
- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
- вкакой мере я могу добиться того, что желаю;
- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность;
4) осуществление действия. На этой стадиичеловек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые,в конечном счёте, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность.Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессеосуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей;
5) получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённуюработу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать дляустранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется,насколько выполнение действий дало желаемыйрезультат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию;
6) устранение потребности. В зависимости отстепени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того,стимулируетли устранение потребности ослабление или усиление мотивации кдеятельности, человек либо прекращает деятельность довозникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности иосуществлять действия по устранению потребности.1.3. Современные теории мотивации
Систематическое изучение мотивации с психологическойточки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду.Однако исследование поведения человека на рабочем месте даёт некоторые общиеобъяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации труда.
Теории мотивации труда появились в 1940-х годах ив настоящее время продолжают развиваться. Все современные теории мотивации можноразделить на две группы:
1)содержательные теории мотивации, основывающиеся на выявлениивнутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людейдействовать так, а не иначе. [9] К этим теориям относятся:
- теория потребностей А. Маслоу (содержательный подход кмотивации): люди в своих мотивациях опираются на 5 видов потребностей.Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: физиологические,безопасности, социальные, уважения, самовыражения). В этой иерархии любая болеевысокая потребность становится мотиватором после того, как низшая будетпройдена;
- теория потребностей Альдерфера:люди в своих мотивацияхопираются на 3 вида потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших квысшим: существования, связи, роста). Движение от потребности к потребностиидёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, ивниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня;
- теория потребностей Мак-Клелланда (теория приобретённыхпотребностей): людям присуща одна из 3-х потребностей: власти, успеха илипричастности;
- теория потребностей Ф. Герцберга –одна из наиболееобоснованных (будет рассмотрена в данной работе).
2)процессуальные теории мотивации -более современные,базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания ипознания. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человекраспределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретныйвид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей,но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальнымиусловиями. К этим теориям относятся:
- теория ожидания: человек должен надеяться на то, что выбранныйим тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности;
- теория справедливости: пока люди не начнут считать, что они получаютсправедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда;
- модель мотивации Портера-Лоулера (сочетание 2-хпредыдущих): достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий,его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своейроли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения истепенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт засобой вполне определённый уровень вознаграждения.
Названные теории, хотя и расходятся по рядувопросов, не являются взаимоисключающими. С учётом того, что структурапотребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретённымопытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа(теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершеннонепригодно для других.
2. Характеристика теории потребностей Герцберга2.1. Результаты исследований Герцберга
Считается, что удовлетворённость либо неудовлетворённость человека своими действиями, своимсостоянием, окружением – два полюса, двепротивоположности, между которыми находится состояние и настроениечеловека. В зависимости от того, какосуществляется воздействие с целью мотивирования человека, его настроение можетпереходить из одного состояния в другое, человек может становиться то болееудовлетворённым, то более неудовлетворённым. Но, оказывается, не всё такоднозначно.
На стыке50-60-х гг. американский психолог Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллегпровёл исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающиемотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворённость или же неудовлетворённость. Он исследовалдвести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивирующих факторов и ихсилы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вычувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детальноописать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительнооригинальным. Ф. Герцберг заключил, чтопроцесс обретения удовлетворённостии процесс нарастания неудовлетворённости с точки зрения обуславливающих их факторов – это два различных процесса. Т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости,при их устранении не обязательноприводили к увеличению удовлетворённостии, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворённости, никак неследовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость.
Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетворённостью и неудовлетворённостьюработой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною входе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иныеметоды, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой иобеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы,чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку прианализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходитсярассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувстване являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворенияот работы является его отсутствие, а не неудовлетворённость. Обратнымчувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а неудовлетворение работой».2.2. Гигиенические и мотивирующие факторы
Процесс «удовлетворённость– отсутствие удовлетворённости»в основномнаходится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению кработе. Данные факторы оказывают сильноемотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести кхорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворённости. Обычно такие факторы называют мотивирующими (см. рис.1). Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенноможно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такиепотребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста и т.п. Если данные потребностиудовлетворяются, то человек испытываетудовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играютмотивирующую роль.
Процесс «неудовлетворённость– отсутствие неудовлетворённости»определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа.Это внешние факторы (условия труда,зарплата и т.п.). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Наличие факторов этой группыне обязательно вызывает состояние удовлетворённости, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением«боли», «страдания». В литературе ихобычно называют факторами здоровья(или гигиеническими), как быподчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда(см. рис.1).
Согласнотеории Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет мотивироватьработников. Оно только предотвратит возникновениечувства неудовлетворённости работой.
Двухфакторная модельмотивации Герцберга
Мотивирующие факторы Гигиенические факторы
(факторы удовлетворения) (факторы здоровья)
- Работакак ценность сама по себе
- Чувствоответственности
- Переживаниеуспехов в работе
- Признание
- Возможностисовершенствования
- Условиятруда
- Социальныеотношения
- Стильруководства
- Вознаграждение
- Климатна предприятии
.. . .. .
Положительные Отрицательные Положительные Отрицательные
проявления проявления проявления проявления
НЕУДОВЛЕТ-ВОРЁННОСТЬ РАБОТОЙ
УДОВЛЕТВО-РЁННОСТЬ РАБОТОЙ
ОТСУТСТВИЕ УДОВЛЕТВО-РЁННОСТИ
ОТСУТСТВИЕ НЕУДОВЛЕТ-ВОРЁННОСТИ
Рис.1. Двухфакторная модель мотивации Герцберга
2.3. Основные положения теории
Таким образом, основные положения теории Герцбергаследующие:
1) потребности делятся на гигиенические и мотивирующиефакторы.Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающейсредой, в которой осуществляется работа. Вторая группа (факторов мотивации)связана с характером и сущностью работы.Каждая из групп находится как бы в собственной шкалеизмерений, где первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая– от нуля до плюса;
2) существует сильная корреляция междуудовлетворением от работы и производительностью труда;
3) отсутствиегигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условияхналичие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, чтоприводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказываетмотивационного воздействия;
4) наличие илиотсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека,вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости);
5) для полной удовлетворённостиперсонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояниеотсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации(состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частичнои неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов;
6) для того чтобыэффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть всущность работы.
Помнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своейработе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий,влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующимифакторами.
3. Значение теории Герцберга3.1. Практическая направленность теории
Что происходит в организации взависимости от степени удовлетворённости гигиенических и мотивирующих факторов,показано в табл.1. [2]
Таблица 1
Удовлетворениегигиенических и мотивирующих факторов в организации
Мотивирующие факторы
Не удовлетворяются
Удовлетворяются
Г
и
г
и
е
н
и
ч
е
с
к
и
е
ф
а
к
т
о
р
ы
Удовлетво- ряются
Высокий процент персонала с избегательной мотивацией. Специалисты с достижи-тельной мотивацией реже, но тоже могут попадать в эту организацию, однако ненадолго. Персонал стремится минимизировать свои трудовые усилия (тепло, светло, хорошо платят – зачем ещё и работать?)
Это гармоничная система мотивации персонала. Созданы все возможные условия для труда, и труд хорошо и справедливо оплачивается
Не удовлетво-ряются
Здесь наблюдается высокая текучесть кадров и большие проблемы с набором
персонала, поскольку такой компании нечем привлечь персонал и, тем более, нечем его удержать
Здесь работают в основном специалисты с достижи-тельной мотивацией и недостаточным опытом работы. Такая компания привлекательна как этап в профессиональном росте, так как связана с достиже-ниями, самореализацией, профессиональным, а может быть, и карьерным ростом. Минусы в том, что этап недолгий. «Вырос» сотрудник – и пошёл зарабатывать деньги в другую компанию
В табл.1 используются следующиепонятия (согласно теории В.И. Герчикова относительно мотивационной структурыличности):
1)достижительная трудовая мотивация – направленная на достижение наилучшихрезультатов в трудовой деятельности;
2)избегательная трудовая мотивация – направленная на избегание неудач (т.е.отсутствие отрицательных результатов трудовой деятельности – уже хорошо).
Практическая направленность теории Герцберга состоит в том,что манипуляция факторами труда позволяет влиять на удовлетворённость персоналасвоим трудом.Для того чтобы эффективноиспользовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень гигиеническихи, особенно, мотивирующих факторов идать сотрудникам возможность самимопределить и указать то, что они предпочитают.
Активизация мотивирующих факторовспособна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: отпринятия самостоятельных и ответственных решений на своём рабочем месте досоучастия в инновационных программах компании.
Многие организации попыталисьреализовать теоретические выводы Герцберга посредством программ обогащениятруда, когда работа перестраивается ирасширяется так, чтобы приносить большеудовлетворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено наструктурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствоватьисполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборерешений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данноезадание, ощущение того, что человеквыполняет отдельную и полностью самостоятельнуюработу.
Есть предположение, что такой гигиеническийфактор, как деньги, может компенсировать большинство других гигиеническихфакторов. Например, дальность работы от дома вполне компенсируетсяудовлетворительным для сотрудника заработком, так же как условия труда, графикработы и прочее, при условии, что эти вопросы не являются принципиальными длясотрудника. Что касается мотивирующих факторов − это то, что связано сболее глубокими человеческими потребностями, и подмена их удовлетворения (приналичии у сотрудника достижительной мотивации) возможна только нанепродолжительное время. Тем не менее, многие из мотивирующих факторов тоженепосредственно связаны с деньгами, как материальным выражением оценкипрофессиональных успехов, степени ответственности и т.д.[2]
Мотивирующие же факторы могут лишьчастично и ненадолго компенсировать недостаток гигиенических факторов (см.табл.1).3.2. Пример применения теории Герцберга на практике
Примеромприменения теории Герцберга на практике является проведение голландскимтуристическим комплексом аудита внутреннего маркетинга [6] на основе изучениявыделенных Герцбергом факторов с помощью анализа «важность-исполнение»,позволяющего эти факторы количественно оценить (см.табл.2).
Внутренний маркетинг определяют как привлечение,обучение, мотивирование и удержаниеквалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий,которые удовлетворяли бы нужды персонала[6]. По мнению автора контрольной работы, всё перечисленноеотносится к сфере деятельности менеджера по персоналу.
Таблица 2
Результаты аудита внутреннего маркетингатуристического комплекса
Номер п/п
Описание фактора
(М–мотивирующий фактор)
Средний балл по категориям
Положение на карте
Важность
Исполнение
1
2
3
4
5
1
Быть лидером в своей группе (М)
3,60
3,78
Низкий приоритет
2
Делать стоящую, интерес-ную и качественную работу (М)
4,54
3,69
Сосредоточиться
3
Иметь больше свободы на работе
3,75
3,75
Низкий приоритет
4
Достигать личных целей, относящихся к работе (М)
4,06
3,57
Сосредоточиться
5
Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами
4,60
4,18
Успешный результат
6
Иметь возможность для профессионального роста
4,03
3,30
Сосредоточиться
Продолжениетабл.2
1
2
3
4
5
7
Получать новые навыки и знания (М)
4,45
3,45
Сосредоточиться
8
Иметь хорошие рабочие условия
4,57
3,69
Сосредоточиться
9
Получать хорошую зарплату
4,09
3,12
Сосредоточиться
10
Быть по достоинству оценённым своим руководителем (М)
4,42