Групповые конфликты. Их природа, типология и функции

Тема: Групповые конфликты, их природа, типология и функции.
План.
I. Природа конфликта ворганизации.
              1) Что такое конфликт.
              2) Типы конфликта.
                   — внутриличностный конфликт;
                   — межличностный конфликт;
                   — конфликтмежду личностью и группой;
                   — межгрупповой конфликт.
              3) Причины конфликта.
              4) Модель процесса конфликта.
                   — функциональные последствия конфликта;
                   — дисфункциональные последствия конфликта.
II. Управление конфликтнойситуацией.
              1) Структурные методы разрешения конфликта.
                    — разъяснение требований к работе;
                    — координационные и интеграционные механиз-
                    мы;
                     — общеорганизационные комплексные цели;
                     — структура системы вознаграждений.
              2) Межличностные стили разрешения конфликтов.
                     — уклонение;
                     — сглаживание;
                     — принуждение;
                     — компромисс;
                     — решениепроблемы.
Список использованнойлитературы
1. Мескон М. Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., “Дело” — 1992г.
2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М.Внимание: конфликт.- М., 1989г.
3. В.С.Янчевский. Трудовойдоговор. — Житомир, 1996г.
4. Саржвеладзе Н.И. Личностьи ее взаимодействие с окружающей средой. _ Тб., 1989г.
Как у многих понятий  у конфликта имеется множество определений итолкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумяили более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждаясторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешаетдругой стороне делать то же самое.
Когда люди думают оконфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами,враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и чтоего следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношениечетко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научногоуправления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии поВеберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались наопределение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц иразработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такиемеханизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, имогут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие кшколе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можнои должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий междуцелями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабнымперсоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различнымигруппами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признакнеэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению,хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновениеконфликта.
Современная точка зрениязаключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаяхон может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижениюцелей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитетаспорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степеньудовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшитспособность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принятьточку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всехсвязанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступаютправильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точекзрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее числоальтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группойболее эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и темсамым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также можетпривести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов,поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до ихфактического исполнения.
Таким образом, конфликтможет быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональными приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества иэффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,насколько эффективно им управляют.Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновенияконфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основнойпричиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализпоказывает, что “виноваты” другие факторы.
Существует четыре основныхтипа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликтмежду личностью и группой и межгрупповой конфликт.
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ.Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, егопотенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям другихтипов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенныхформ — ролевой конфликт, когда кодному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, какимдолжен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом вуниверсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился вотделе и предоставлял  покупателяминформацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, чтопродавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало вниманияпополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того,что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возниклабы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственныйначальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качествунастаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственногопроцесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давалисьпротиворечивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. Впервом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований,предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликтабыло нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный конфликтможет также возникнуть в результате того, что производственные требования несогласуются с личными потребностями или ценностями. Например женщина-руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть смужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться насемейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственныйначальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением ввыходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичныйспособ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должнасостояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, чтонекоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотяэто  сулит им солидное повышение вдолжности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, ижена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностныйконфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкойстепенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этоттип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляетсяпо-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы,капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрениепроекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он долженубедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другомуруководителю.
Межличностный конфликт можеттакже проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ ИГРУППОЙ. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, темсамым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группынаходятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнутьконфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делаясверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое“чрезмерное” усердие как негативное поведение.
  Между отдельной личностью и группой можетвозникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позициигруппы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж,большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. Акто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет куменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чемпродукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можнорассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнениягруппы.
Аналогичный конфликт можетвозникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостьюобеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедурыорганизации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарныемеры, которые могут оказаться непопулярными в глазах  подчиненных. Тогда группа может нанестиответный удар — изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизить производительность труда.
МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ.Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных.Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникатьконфликты (рис.1.).  Неформальныеорганизации,  которые

Президент



Производство                Конфликт            Маркетинг

Рис.1. Межгрупповой конфликт
считают, что руководитель относится к нимнесправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с нимснижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликтаможет служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
К сожалению частым примероммежгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и приобщении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновениюмежду людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергатьрекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своейзависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальныхситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполненияпредложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того,чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь,может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести вжизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от нихлинейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целейначинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время какпроизводственное подразделение больше заботится о соотношении затрат иэффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарныезапасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значитувеличивать затраты, а это противоречит интересам производственныхподразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную сменув том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одноподразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовуюпродукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребностидругих подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
У всех конфликтов естьнесколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченностьресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях,различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровнеобразования, а также плохие коммуникации.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Дажев самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должнорешить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различнымигруппами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному илигруппе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеетзначения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепитькомпьютер с программой-редактором, какому факультету  университета дать возможность увеличитьколичество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средствадля расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет вобработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Такимобразом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видамконфликта.
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ.Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят ввыполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководительпроизводственного подразделения может объяснять низкую производительность своихподчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно  быстро ремонтировать оборудование.Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу,что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.  Аналогичным образом, если один из шестиинженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует,другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнятьсвое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохоработает. Поскольку все организации являются системами, состоящих извзаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения иличеловека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типыорганизационных структур и отношений как бы способствуют конфликту,возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным иштабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С однойстороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощиспециалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так какнуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственномпроцессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабнойперсонал   при внедрении своихрекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенные типыорганизационных структур также увеличивают возможность конфликта. такаявозможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленнонарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика вфункциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание восновном своей собственной области специализации. В организациях, где основойорганизационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они нисоздавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководителивзаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству болеевысокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает почисто структурным причинам.
РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ.Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятсяболее специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходитпотому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могутуделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например,отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразнойпродукции и ее разновидностей, потому что это повышает  их конкурентоспособность и увеличивает объемысбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категорияхзатраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемысырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. Сдругой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами,взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличитьобщий доход на инвестированный капитал.
РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ ИЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнутьопределенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могутрассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, поих мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция былавыявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы ислужбы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что спроблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать,что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководительможет полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда,когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу инезависимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить заработой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированнымина образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются ворганизациях здравоохранения между административным персоналом, которыйстремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, длякоторого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯИ ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновенияконфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность ивраждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистыеличности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследованияпоказывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степениавторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение,скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия вжизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальныххарактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества междупредставителями различных подразделений.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕКОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так иследствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешаяотдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Еслируководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплатытруда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих,а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могутотреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенныепроблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критериикачества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всехсотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требованийк работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособностируководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностныхобязанностей.
Рис. 2 представляет модель конфликтакак процесса. Из нее видно, что существование одного или более источниковконфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной  ситуации в  процессе  управления.  Однако,  даже и при большей возможности возникновения конфликта,стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют наконфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считаютмалоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгодыучастия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражаетсяследующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Управленческая
 ситуация



Источники
конфликта



Возможность
разрастанияконфликта



                                              Реакция                         Конфликта
                                           на ситуацию                 не происходит



Конфликт
 происходит



Управление
конфликтом


Функциональные
 и дисфункциональные
последствия
рис.2. Модель конфликта как процесса.
Однако, во многих ситуациях человек будетреагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящийконфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтральногопосредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человекможет попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокироватьчужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение,вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.
Следующая стадия конфликтакак процесса — это управление им. В зависимости от того, насколько эффективнымбудет управление конфликтом, его последствия станут функциональными илидисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущихконфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯКОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных последствий  конфликта. Одно из низ заключается в том, чтопроблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и врезультате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этойпроблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудностив осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденностьпоступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, чтостороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущихситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может такжеуменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когдаподчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеямих руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, таккак дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию;симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы икритерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможныепроблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕПОСЛЕДСТВИЯ КОН-ФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом,могут образоваться следующие дисфун-кциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижениюцелей.
1. Неудовлетворенность,плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степеньсотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своейгруппе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другойстороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а оцелях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачиваниевзаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебностимежду конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента:придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙСИТУАЦИЕЙ.
Существует несколькоэффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить надве категории: структурные и межличностные.
Как мы уже говорили,руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие вхарактерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-токонкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызватьконфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затемиспользовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно,применяя методики разрешения конфликта.
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДАРАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использованиекоординационных и интеграционных механиз-мов, установление общеорганизационныхкомплексных целей и использование системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ КРАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональныйконфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудникаи подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровеньрезультатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получаетразличную информацию, система полномочий и ответственности, а также четкоопределены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все этивопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут отних и в какой ситуации.
КООРДИНАРНЫЕ ИИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗ-МЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенныхмеханизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представителиадминистративной школы, установление иерархии полномочий упорядочиваетвзаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутриорганизации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-товопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику,предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использованиеиерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекраснознает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтнойситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческаяиерархия,  использование служб,осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группыи межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которыеподдерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности,чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт междувзаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемзаказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта ипроизводства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузкапроизводственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕКОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще одинструктурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществлениеэтих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов.Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников надостижение общей цели.
Например, если три сменыпроизводственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать целидля своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом,установление четко сформулированных целей для всей организации в целом такжебудет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональнойобласти. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержаниекомплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагаяобщеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности идеятельности всего персонала.
Приводя компанию“МакДоналдс” в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные целидля всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:
“Начинаястроить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направилвнимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компаниисчитало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющимограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес оперативнымцелям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс”,отнеслись к  этим целям более высокогопорядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгуюсистему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когдаони подавались в контексте помощи обществу”.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управленияконфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежатьдисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижениеобщеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации истараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждатьсяблагодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно,чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельныхлиц или групп.
Например, если вознаграждатьруководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданныхтоваров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем полученияприбыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая безвсякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыликомпании. или может возникнуть  конфликтмежду отделом сбыта и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж,отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Этоведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, кснижению  авторитета кредитного отдела. Втакой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия нанеординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Систематическоескоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, ктоспособствует осуществлению общеорганизационныхцелей, помогая людям понять, как им сл