Министерство образованияРоссийской Федерации
Поморский Государственныйуниверситет
имени М. В. Ломоносова
Факультет управления
кафедра менеджментаРефератпокурсу «Теория организации»
по теме«Методологияпринятия решений ворганизации».Выполнила: студентка34 группыдневного отделенияКолесникова КристинаВасильевнаНаучный руководитель: доценткафедры менеджмента, кандидат философских наук Окунев Юрий Павлович.Архангельск
2001
СОДЕРЖАНИЕ.
Введение 3
1. Понятие управленческихрешений. Классификация 4
2. Методология принятия решенияв организации 6
2.1 Организация разработкиуправленческих решений 7
2.2 Методы принятиярешений 12
Примеры принятия решений 15
Список использованныхисточников 21
Введение
Эффективностьуправления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнююочередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь.Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужнособлюсти определенные методологические основы.
Важность проблем,связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученыхи практических работников, представляющих далекие друг от друга области научныхи технических знаний. В данной сфере принятие решений процесссистематизированный.
Мне интересна выбраннаямною тема для работы, так как принятие решений является неотъемлемой частьюпроцесса управления. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.Многолетний опыт принятия решений сходился всего лишь на интуитивном полаганиина свой опыт. Но ответственность запринятие организационных решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуальногорешения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных еечленов. Поэтому руководитель всегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире не может принимать непродуманныхрешений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, долженсочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокиепрофессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональныенавыки в работе с людьми и другие.
В данной работе япоставила цель дать общее понятие принятия решений, выяснить какие жеметодологические нормы должен соблюдать менеджеры в организации, чтобыпринимать эффективные и действенные решения. В заключении моей работы мнехотелось бы ответить на вопрос, как руководитель может действовать болеерационально и систематизировано, чтобы его решения были наиболее эффективными.
1. Понятиеуправленческих решений. Классификация
Решение – это выборальтернативы.1
В Большой советскойэнциклопедии дается следующее определение: «Решение – один из необходимыхмоментов волевого действия … и способов его выполнения. Волевое действиепредполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленноесовершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждениеоснований, говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процессзаканчивается принятием решения».2
Управленческое решение –это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.
Принятие решений являетсяосновой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими,жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Управленческоерешение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнитьобязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения –обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболееэффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом делереализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
В таком аспекте можнорассматривать решение как продукт управленческого труда, а его принятие какпроцесс, ведущий к появлению этого продукта.
Решения, использующиеся вуправлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений.Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются насамые различные объекты и регулируют различные общественные отношения ивзаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.
Я приведу лишь двеклассификации, которые наиболее распространены в практике управления.
Классификация решенийна основе используемых методов их принятия.
Индивидуальные решения.Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации,которую он собрал без участия других лиц.
Консультационные решения.Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов,разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителемсамостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации.
Групповые решения.Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их кобсуждению проблему и выбору наилучшего решения.
Каждый руководительдолжен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый изперечисленных подходов к принятию решений.1
Классификацияуправленческих решений по характеру целей. Существуют стратегическиерешения, которые определяют главные задачи. Причем нельзя недооцениватьвлияние этих решения на будущее организации. Выживание и рост фирмы зависит отстратегических решений, принятых сегодня.
Тактические решения,которые разрабатывают частные задачи. И оперативные решения, которыеразрабатывают осуществление самых насущных задач.
Таким образом, мы видим,что существует множество разных критериев, по которым возможна классификациярешений и с помощью которых многообразие решений представляет собой некоторыйкомплекс.
2. Методологияпринятия решения в организации
Для начала разберемся всамом понятии методология. Методология – это учение о структуре,логической организации, методах и средствах деятельности. Для того чтобыпринять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться нетолько в понятийном аппарате, но идостаточно квалифицированно при этом применять на практике:
§
§
§
§
Попытаемся короткорассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методология управленческого решения представляет собой логическуюорганизацию деятельности по разработке управленческого решения, включающуюформулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериевоценки вариантов, составление логическихсхем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы иприемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа,обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагаетупорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников впроцессе разработки решения. Организацияосуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Качество управленческого решения — совокупность свойств, которымиобладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.Например, своевременность, адресность, конкретность.
2.1 Организация разработки управленческих решений
Итак, начнем сорганизации разработки управленческого решения.
Осознание и установление симптомов затруднения
Сбор информации
Фильтр
Релевантная информация
Формулировка ограничений и критериев
Определение альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернативы
Организация выполнения решения
Диагностика проблемы
Обратная связь
Схема 1. Стадиипроцесса принятия решений.
В данной схеме япопыталась наиболее подробно отразить процесс принятия решений.
Первый этап на пути кразрешению проблемы – это диагностика проблемы. Диагностика – это определениепроблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомовзатруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерные издержки).
Также на данном этапенеобходимо распознать характеристики решения.
1.
2.
3.
Результатом данного этапаявляются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смыслапроблемы, условий и основных требований.
Ошибки, возникающие наданной стадии:
§
§
На следующем этапенеобходимо собрать внутреннюю информацию (финансовые отчеты, компьютерныйанализ, приглашение консультанта, т.е. внутри фирмы) и внешнюю информацию(необходимо собрать на основе формальных методов, используя внеорганизационныйанализ рынка).
Увеличение количестваинформации не обязательно повышает качество решения. Как указывает РасселАкофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации.Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместнойинформацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – этоданные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.1
Ошибки, характерные дляданной стадии:
§
§
§
§ 2
Следующим этапов впроцессе принятия решения будет выявление ограничений при принятии решения.Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения – бюджет.Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы.В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определитьстандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Этистандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают вкачестве рекомендаций по оценке решений.
Как только определеныфакторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поискуальтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие изальтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта,стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникаютновые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака»,метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственнаядиаграмма, карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поискеальтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового.Секрет творческой среды в умелом управлении. Сделать поиск альтернатив болеетворческим помогут:
ü
ü
ü
ü1
Все предложенные альтернативына следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены дляпоследующего выбора лучшей из них. При сравнении альтернатив существенную рольиграют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценкапредполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемыхальтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.
Для данной стадиипринятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений:
1.
2.
3.
4. 1
Выбор альтернативыявляется своего рода вершиной в процессе принятия решения. Руководительвыбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Организация выполнениярешения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер долженстремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными имотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобымаксимльно использовать их способности.
Для этого, во-первых,необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует такжепостроить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулироватьсоответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджердолжен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данногорешения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методыделегирования. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческогорешения и начинающейся после того, как решение начало действовать, являетсяустановление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценкапоследствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которыеруководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителюскорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
2. 2 Методы принятия решений
Для принятия управленческих решений применяютсяразнообразные методы. Данных методов очень большое количество. Поэтому япостараюсь привести наиболее распространенные.
Мозговая атакапредпринимается группой как процесс генерированияидей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точкизрения.
Метод номинальной группыограничивает обсуждения илиобщение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют навстрече, но действуют независимо. Вначале ставиться проблема, а затем предпринимаются следующиешаги:
1. До того как начнется обсуждение, каждый независимодруг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме;
2. Проводится запись всех идей каждым членом группы
3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить
4. Каждый член группы независимо определяет рейтингзначимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболеевысоким совокупным рейтингом.
Основное преимущество данного метода состоит в том,что он позволяет группе формально производить общую встречу, но не ограничиваетнезависимость мышления каждого.
Наиболее сложным и длительным по времени являетсяиспользование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы стой разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. МетодДельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот методхарактеризуют следующие шаги:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Преимущество метода – независимость мненияэкспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.
Между групповым и индивидуальным принятием решенийнаходится тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается наподготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознаетнеобходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группыдля обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.1
Платежная матрица – это один из методовстатистической тории решений, метод, который может оказать помощь руководителюв выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен когда руководительдолжен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствоватьдостижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченноечисло альтернатив, то, что может случится, с полной определенностью неизвестно, результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбранаальтернатива и какие именно события имеют место.
Кроме того, руководитель должен располагатьвозможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчетаожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полнуюопределенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятиярешений руководителю приходится вероятность или возможность события.
Дерево решений– еще один популярный метод науки управления,используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихсявариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятиярешений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможностьучесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты,скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затемсравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемойчастью метода дерева решений.1
Выработка решений в диалоге «человек-машина».Этот методпредставляет собой многократное чередование эвристических (выполняемыхчеловеком) и формализованных (выполняемых ЭВМ) этапов.
Впроцессе диалога «человек-машина» происходит совместное конструирование решенийпо ходу изменения производственной ситуации (метод последовательнойоптимизации) с постепенным вводом существенных фактов, т.е. алгоритм решенияустанавливается не заранее, а в процессе расчета на ЭВМ.
Эффективноеиспользование диалога «человек-машина» предполагает выполнение следующихусловий:
ü удобствообщения (доступа человека к машине);
ü психологическаяготовность человека к общению с ЭВМ;
ü достаточныйуровень машинного интеллекта.
Итак, данные методы позволяют систематизированопринимать решения, которые являются более эффективно, что является немаловажнымв системе управления.
Примеры принятия решений
1). Генеральныйдиректор ЗАО «Бункерной компании» города Архангельска 7 мая 2001 года собрал внеочередноесобрание совета правления организации, в состав которого входят сам генеральныйдиректор, главный бухгалтер, исполнительный директор, коммерческий директорданной организации. Причиной было резкое повышение затрат за первый квартал2001 года, который стал заметен при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общееповышение затрат составило 15 %. Данный этап принятия решения как мы выясниливыше называется диагностикой проблемы.Генеральный директор дал указания главному бухгалтеру подготовить к совещаниюсводную ведомость об общих затратах на услуги связи, на покупку и хранениенефтепродуктов и других затратах. Коммерческому директору следовало просмотретьи оценить условия договоров о поставках, а также общемировые цены на топливо.(сбор информации)
На совещании, после того,как были выслушаны доклады главного бухгалтера и коммерческого директора, былопрослежено общемировое повышение цен на нефтепродукты. Также было отмечено, чтоподорожали услуги лаборатории, стало заметно увеличение затрат на услуги связи,в том числе сотовой на 15 %, причем оказалось, что данное увеличение вызвано неувеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонамработников «Компании». После ознакомления с докладами, генеральный директорпопросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Былопредложено несколько альтернатив.
1.
2.
3.
По первой альтернативевыступил коммерческий директор. Данная альтернатива была им отвергнута.Проанализировав рынок нефтепродуктов, он пришел к выводу, что покупка топливапо более низкой цене невозможна. А покупка топлива более низкого качества можетпривести к жалобам клиентов на качество нефтепродукта и даже, возможно, потереопределенного количества клиентуры.
В результате голосованиябыло единогласно отклонена первая альтернатива и поддержаны две следующиеальтернативы.
Уже 10 мая 2001 годавышло распоряжение Генерального директора об установлении лимитов в месяц дляпользователей сотовой связи. Также единогласно было принятопоручить коммерческому директору найти для покупки на более выгодных условияхсклад. И предоставить найденные предложения на следующем запланированномсовещании правления 30 мая 2001 года.
Итак, мы увидели наданном примере основные этапы процесса принятия решений. В данном случае мывидим влияние внешних факторов на принятие решений, то есть ограничения длявыбора альтернатив. Так как «Компания» не может контролировать общемировое повышениецен на нефтепродукты, то нет возможности понизить затраты на их покупку. Вданном примере мы увидели групповое принятие решений, которое имеет своюспецифику. Здесь генеральный директор обеспечил эффективную работу группы насобрании. Каждый член совета правления был знаком с проблемой и подготовлен кобсуждению. Генеральный директор обеспечил на совещании свободный обменинформацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы.В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главноебыли приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль надвыполнением решения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализациирешения.
В городе Загорье приближается праздник — 500 лет со для основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату,провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мыприсутствуем на заседании, где обсуждаются детали.
Надо решить, гдепроводить праздник — на открытом воздухе или в здании городского театра.Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. Прихорошей солнечной погоде все Загорье выйдет на улицы, праздничные мероприятиясоберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А еслидождь? Загорцы — патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели икарусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками,будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.
Второй вариант — празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя — праздновать подкрышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жителиЗагорья предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах,но не праздновать в здании.
Итак, каждый из двухвариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватаетследующей количественной информации:
— насколько вероятна вдень праздника солнечная погода и насколько — дождливая;
— каковы финансовыерезультаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и местапроведения (а таких сочетаний четыре: солнечно — проведение на открытомвоздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).
На первый вопрос Думапоручает ответить городскому гидрометцентру, на второй — группе из режиссеровпраздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующегозаседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные,сведенные в таблицу.
Погода
Праздник на открытом воздухе
Праздник в театре
Солнечно (60 %)
1000
750
Дождь (40 %)
200
500
Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведенияпраздника (тыс.руб.)
В Думе началасьдискуссия.
Депутат Воробьев считал:- Надо получить побольше в самом плохом случае. При дожде на открытом воздухезаработаем 200 тысяч, а собравшись в театре — 500 тысяч. Значит, надо проводитьпраздник в театре — и как минимум 500 тысяч нам обеспечены.
Депутат Лебедев: — Чащевсего в нашем городе солнечно, дожди — лишь исключение. Мы проведем праздник наоткрытом воздухе и получим миллион в бюджет Загорья.
Чибисов,профессор-математик местного университета, специалист по теории вероятности: — На мой взгляд, надо учесть обе возможности, рассмотрим сначала первый вариант — праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будетсолнце) и 200 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 +200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчетдает 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводитьпраздник на открытом воздухе.
Экономист Куликов: — Нонам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобыпотом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества наоткрытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тыс. вместо 500 тыс. прирешении, соответствующе погоде, т.е. упущенная выгода составляет 500 — 200 =300 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгодасоставит 1000 — 750 = 250 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500лет Загорья в театре.
— Подведем итоги, — взялслова председательствующий Медведев. — Выступили четверо, каждый привелубедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведениеторжества в театре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия наоткрытом воздухе — Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.
Результаты голосования — 15 думцев за торжество за открытом воздухе, 8 (в основном представителистаршего поколения) — за проведение его в театре. Решение принято — 500 летЗагорья будут отмечаться на открытом воздухе.
В разобранном примереиспользуется метод экспертной оценки.
Методы экспертныхоценок — это методы организации работы со специалистами-экспертами иобработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественнойформе с целью подготовки информации для принятия решений. Для проведения работыпо методу экспертных оценок создают Рабочую группу (РГ), которая и организуетпо поручению руководителя, ответственного за принятие решения, деятельностьэкспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).
Существует масса методовполучения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, ондаже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнениенезависимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовкиматериалов для руководителя, при этом эксперты обсуждают проблему друг сдругом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методахчисло экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверкисогласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованныерешения. В других — число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.
Также в данном примереиспользовался метод платежной матрицы, который был представлен в виде таблицы,и каждый выстаивал свою линию решений опираясь на данную таблицу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе мыпостарались рассмотреть наиболее важные аспекты неотъемлемой части процессауправления — принятия решений. По данной работе можно сделать выводы, чтопринятие решений — сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернативнаправления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательнымсостоянием организации. А управленческое решение – это результат конкретнойуправленческой деятельности менеджера. Понимание природы принятия решения важнодля любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Решения бывают различныхвидов, такие как особенные, единичные, политические, экономические,регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знатьметодологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс испособствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить,что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фонепостоянно изменяющихся событий как во внешней, так и во внутренней средеорганизации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которыебыли рассмотрены в данной работе.
В данной работе мыиспользовали учебник Н. Л. Карданской «Принятие управленческих решений», атакже книгу В. Н. Цыгичко «Руководителю – о принятии решения». Интересными иполезными оказались книги Ли Якокки «Карьера менеджера» и Паркинсона иРустомджи «Искусство управления». И другая литература по данной проблеме.
Можно сказать, что всезадачи поставленной работы выполнены успешно. Вероятно, будет возможностьпродолжить дальнейшее исследование данной тематики или более подробноостановиться на рассмотрении какого-либо вопроса, соответствующего ей.
Список использованных источников
Большой энциклопедический словарь.- 2-е изд.,перераб. и доп. – М: Большая Российская энциклопедия, 1998. – 1456 с.: ил.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Издательство МГУ, 1995. – с.309
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1984. — 175 с.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения:Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М: ИНФРА-М, 1998.– 336 с.
Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. –М.: Финансы и статистика, 1998.
Саркисян С.А. и др. Теория прогнозмрования ипринятия решений /под ред С.А. Саркисян. — М.: Высшая школа, 1977.- 355 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 271 с.
Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений.-М.: ИНФРА, 1996.- 277 с.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений/Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: ЮНИТИ, Аудит, 1997.- 590 с.
1См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:Дело, 2000. – с. 195
2 Цит. по:Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.:ЮНИТИ, 1999. – с.29
1 Молл Е.Г.Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998. – с.62
1 МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.– с. 203
2 Молл Е.Г.Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998. – с.63
1 ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:Учебник. – М.: Издательство МГУ, 1995. – с. 309
1 Молл Е.Г.Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998. –с.67-68
1 МильнерБ.З. Теория организаций. – М: ИНФРА-М, 1998. – с. 131-132
1 МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.– с. 238