Содержание Обозначения и сокращения 4 Введение 5 Глава 1 Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности 1.1 Основные понятия конкурентоспособности производственного предприятия 1.2 Роль управления конкурентоспособностью производственного предприятия 1.3 Методология управления конкурентоспособностью предприятия 25 Глава 2 Характеристика и анализ предприятия 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С.Артемова"
2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия 48 Глава 3 Оценка конкурентоспособности и пути повышения ее уровня 3.1 Выбор стратегии конкуренции 3.2 Разработка планов и мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности предприятия 59 Заключение 65 Список используемых источников 68 Приложения 72   Обозначения и сокращения
ЖЦ - жизненный цикл ИСО-9001- стандарт качества международной организации по стандартизации ОАО - открытое акционерное общество КЗоТ РФ - Кодекс законов о труде Российской Федерации НДС - налог на добавленную стоимость  Введение Деятельность предприятия как субъекта рыночных отношений происходит в условиях жесткой конкуренции между производителями. Не смотря на это, именно конкурентная рыночная среда создает наиболее благоприятные условия для экономиче
ского развития как отдельного предприятия, так и общества в целом и является движущей силой социального и экономического прогресса. Успешность организации обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому аспекту, как конкурентоспособность. Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потреб
ителя раньше и лучше других. Для закрепления позиций предприятия на рынке главным направлением любой из его стратегий становится оценка конкурентоспособности и последующий поиск путей для повышения ее уровня. Конкурентоспособность предприятия проявляется, прежде всего, в его конкурентном отличии, то есть в высокой его компетентности в какой-либо области. Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сосредоточить внимание
на том направлении, где конкурент слабее. Организация управления и планирования хозяйственной деятельности предприятия, основанная на базе анализа конкурентоспособности, позволяет повысить его адаптивность, конкурентные преимущества и результаты хозяйственной деятельности и, как следствие, повысить его устойчивость, гибкость и выживаемость, как на внутренних, так и на внешних рынках. Актуальность данной темы исследования заключается в том, что все предприятия и организации в условиях рыночной среды сталкиваются с такой проблемо
й как конкуренция. Поэтому чтобы выжить в таких условиях, а также развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности. Целью данного дипломного проекта является оценка конкурентоспособности ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова" и определение путей повышения ее уровня.
Объект исследования - производственное предприятие ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова". Предмет исследования – общая конкурентоспособность организации. Исходя из поставленной цели, были сформулированы следующие задачи исследования: • изучить основные понятия конкурентоспособности предприятия; • определить роль управления конкурентоспособностью на производственном предприятии; • рассмотреть методологию управления конкурентоспособностью предприятия; • рассмотреть организационно-экономическую характ
еристику ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова"; • провести анализ внутренней и внешней среды рассматриваемого предприятия; • предложить оптимальную стратегию конкуренции предприятия; • разработать планы и мероприятии по повышению уровня конкурентоспособности предприятия. Теоретическая значимость данного дипломного проекта заключается в обосновании необходимости оценки конкурентоспособности на производственном предприятии с помощью распространенных методик в условиях современног
о рынка. Практическое применение данного проекта заключается в предложенных предприятию рекомендациях по повышению общего уровня конкурентоспособности. В процессе работы была применена совокупность таких методов как методы анализа и синтеза, изучение источников, методы сравнения и наблюдения. Теоретические и методологические вопросы конкурентоспособности были заложены в работах классиков экономической теории: А. Смита, К. Маркса, А. Маршалла, Д. Риккардо, Дж.
Робинсона, Дж. Кейса, Й. Шумпетера, Э.Чемберлена, Ф.А. Хайека. Вопросы регулирования конкурентоспособности в сложившейся рыночной системе рассматривались в трудах И. Ансоффа, К. Викселля, Л. Водачек, Ж Ж. Ламбена, А.П. Лернера, М. Мескон, В.Оучи, М. Портера, Г. Саймона, А. Стрикленд, X. Такеучи, Ф.И. Эджоурта и др. Различные аспекты конкурентоспособности освещены отечественными авторами
довольно широко, среди них следует отметить Г.Л. Азоева, М.И. Гельвановского, Н.И. Герчикову, А.П. Градова, О.В. Куликова, В.Д. Марковой, А.З.Селезнева, Р.А.Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и др. Основное внимание исследователей привлекают проблемы конкурентоспособности товара и национальной экономики, при этом недостаточно исследованной остается проблема конкурентоспособности промышленного предприятия. Структура данного дипломного проекта выглядит следующим обра
зом: в первой главе изложены теоретические основы обеспечения конкурентоспособности; во второй главе проводится характеристика и анализ производственного предприятия на примере ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова"; третья глава посвящена оценке конкурентоспособности и повышению ее уровня на данном предприятии.  Глава 1 Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности 1.1 Основные понятия конкурентоспособности производственного предприятия В ви
ду многоаспектности определения конкурентоспособности необходимо различать понятия конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия. Основные отличия данных понятий заключаются в следующем: • разные промежутки времени (долгосрочный и среднесрочный у конкурентоспособности предприятия; краткосрочной у конкурентоспособности продукции) • оценка деятельности предприятия носит как объективный характер (оценивается потребителем), так и субъективный (оценивается руководством компании).
Конкурентоспособность товара - комплексная характеристика, его возможности и вероятности быть проданными на рынке в определенные сроки при наличии на рынке аналогичных товаров-конкурентов [18]. Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень уд
овлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции. Конкуренция обязывает предприятие предоставлять конкурентоспособные товары и услуги. Существует диалектическая связь конкуренции и конкурентоспособности – одно вытекает из другого.
Естественно, что категории "конкуренция" и "конкурентоспособность" должны относиться к фиксированному периоду времени и конкретному рынку. Для того чтобы обеспечить производство более конкурентоспособного товара необходимо проводить исследование конкурентоспособности еще на стадии разработки, создания товара; и в дальнейшем, следует периодически проводить анализ конкурентоспособности уже на стадии производства и реализации продукции, сравнивая ее с аналогами, чтобы иметь возможность формирования
ассортимента более конкурентоспособной продукции на рынке и выявлять ту продукцию, для которой необходимо разрабатывать специальные мероприятия по повышению конкурентоспособности [1]. Товары, таким образом, должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама и т.д.). Конкурентоспособность продукции измеряется совокупностью показателей, объединенных в три группы: качественные,
экономические и организационно-коммерческие показатели [16]. Число показателей конкурентоспособности конкретного товара (услуги) зависит от его вида, технической и эксплуатационной сложности, требуемой точности оценки, цели оценки, и других внешних по отношению к товару факторов. В то же время конкурентоспособность определяется только теми его свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя, а также гарантируют удовлетворение конкретной общественной потре
бности. Основой для формирования системы показателей конкурентоспособности конкретного товара является анализ взаимодействия потребности и товара, в ходе которого осуществляется их сравнение и выявляется степень соответствия друг другу. Суммарный, полезный эффект каждого товара представляет собой производную нескольких факторов, важнейшим из которых является качество именно оно является основным критерием успеха товара и образует группу качественных показателей конкурентоспособности.
Приобретая товар, покупатель стремиться затратить минимум средств на приобретение и потребление изделия, поэтому для него непосредственную важность представляет уровень затрат, связанных с конкретным товаром. Параметры, которые оказывают влияние на уровень расходов показателя, объединены в группу экономических показателей. Организационно-коммерческие показатели характеризуют условия и коммерческие затраты на формирование спроса и стимулирование сбыта товара на конкретном рынке. Качественные показатели конкурент
оспособности характеризуют свойства товара, благодаря которым он удовлетворяет потребность. Все качественные показатели можно подразделить на классификационные и оценочные. Классификационные показатели характеризуют принадлежность изделия к определенной (классификационной) группе и определяют назначение, область применения и условия пользования данного товара. Насыщение рынка товарами предполагает не только увеличение объема их производства. В современных условиях товар становится индикатором силы, экономической безопасности и конкур
ентоспособности отечественного производителя. Выпуск конкурентоспособной продукции и ее реализация завершают кругооборот хозяйственных средств предприятия, что позволяет ему выполнять обязательства перед государственным бюджетом, банком по ссудам, рабочими и служащими, поставщиками и возмещать производственные затраты. Таким образом, одна из важнейших проблем – это качество и конкурентоспособность товаров и услуг, предполагающая формирование принципиально новых подходов к исследованию и оценке этих аспектов. Конкурентоспособность предпри
ятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими услугами потребности людей и по эффективности производственной деятельности [32]. Эта характеристика определяет возможности и динамику организации, а также ее приспособление к условиям рыночной конкуренции. Внешне конкурентоспособность предприятия проявляется как его инвестиционная привлекательность, финансовая устойчивость и платежеспособность.
Конкурентоспособность зависит от нескольких составляющих, таких как вид производимого товара, емкость рынка, легкий доступ на рынок и его однородность, конкурентные позиции других предприятий, возможность использования ноу-хау. Конкурентоспособность предприятия зависит от нескольких групп факторов, которые являются ее составляющими компонентами. Фактор конкурентоспособности – непосредственная процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия, наличие которых вызывает изменение критериев и, как следствие, уровень конк
урентоспособности предприятия. Факторы влияют на уровень конкурентоспособности как в сторону его увеличения, так и уменьшения. Они делятся на три группы: • технико-экономические - включают в себя качество, затраты на эксплуатацию, продажную цену, потребление производимой продукции. Данная группа факторов зависят от издержек производства, производительности и интенсивности труда; • коммерческие - включают в себя рекламу, имидж фирмы, конъюнктуру рынка и предоставляемый сервис; то есть они определяют условия про
дажи продукции на рынке; • нормативно-правовые - включают в себя как требования безопасности (технической, экологической) эксплуатации продукции, так и патентные требования. Также, по мнению М. Портера, имеет смысл разделять факторы, которые влияют на конкурентоспособность, на четыре типа [29]: • основные - такие факторы, которые стали результатом последовательного исторического развития вследствие влияния природы (климат, природные ресурсы); • развитые - приобретенные государством факторы усиленны
ми затратами (инфраструктура, производство); • общие - факторы, применяемые для производства широкого спектра продукции в различных отраслях (технологии, дебетный капитал, персонал общего профиля) • специализированные - факторы, специализирующиеся на производстве ограниченного вида товара для одной отрасли (венчурный капитал, узкоспециализированный персонал). В отличие от факторов, резервы конкурентоспособности - это неиспользованные возможности предприятия по сокращению затрат живого и овеществленного труда в самом производстве и по
максимальному использованию всего комплекса условий деятельности на конкретном рынке в целях повышения конкурентоспособности, а в конечном счете, и прибыльности предприятия [25]. Можно выделить пять групп резервов конкурентоспособности предприятия: • резервы использования рыночной ситуации - связанные с введением различных налоговых льгот для отдельных сфер деятельности; резервы использования системы государственных дотаций, субсидий, инвестиций, кредитов; страхования деятельности; • резервы использовани
я организационного потенциала предприятия - повышение уровня патентно-правовой работы; обеспечение технико-экономических и качественных показателей, определяющих приоритетность продукции предприятия на рынке; изменение качества изделия, его технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов; повышение внимания к надежности продукции; • резервы использования производственно-технологического потенциала предприятия - резервы использования основных фондов; резервы обновления
структуры основных фондов; резервы совершенствования технологии производства (резервы улучшения технологической преемственности, интенсификация технологических процессов, сокращения технологической подготовки производства); резервы улучшения материально-технического обеспечения производства; резервы улучшения монтажных, пусконаладочных и погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг; • резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия - резервы финансовой устойчивости предприятия; резервы ин
вестиционной привлекательности предприятия; резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности, в том числе применяемых фирмами-конкурентами; • резервы использования кадрового потенциала предприятия резервы уменьшения потерь рабочего времени; резервы повышения квалификации кадров; резервы повышения творческой активности кадров. К группе резервов рыночной ситуации относятся резервы, связанные с тем, насколько предприятие эффективно и полно использует формальные правила деятельности, установленные государс
твом. Для эффективной работы предприятия также важно определить целевой рынок своей деятельности на основе анализа соответствующих показателей рынков или их сегментов, где оно может обеспечить себе наиболее высокую рентабельность и на которые оно будет ориентировать производственную программу. В современных условиях, когда отраслевые рынки поделены между участниками, наибольший интерес представляет изучение отдельных сегментов и выявление резервов конкурентоспособности за счет четкой целевой ориентации производства на
требования конкретных потребителей. Наряду с правильным выбором целевого рынка и его сегмента важное значение, на наш взгляд, имеет оценка условий деятельности на данном рынке. Связанные с этим резервы конкурентоспособности могут быть выявлены при составлении объективных прогнозов экономических, политических, технико-технологических условий, позволяющих определять и экстраполировать тенденции спроса, конкуренции и рентабельности. В данную группу резервов использования рыночной ситуации
также отнесены резервы, зависящие от того, насколько предприятие эффективно применяют возможности повышения своей конкурентоспособности за счет максимального использования формальных правил деятельности, устанавливаемых государством. Это резервы: • связанные с введением различных налоговых льгот для отдельных сфер деятельности; • резервы использования системы государственных дотаций, субсидий, инвестиций, кредитов; страхования деятельности; • резервы, возникающие при реализации государственных программ по повышению конкурентосп
особности предприятий; • резервы грамотного учета и использования законодательной и нормативной базы хозяйствования. В группу входят резервы конкурентоспособности, связанные с использованием возможностей организационного потенциала предприятия. Резервы использования научно-технического потенциала предприятия реализуются через: • повышение уровня патентно-правовой работы; • обеспечение технико-экономических и качественных показателей, определяющих приоритетность продукции предприятия на рынке; • изменение качес
тва изделия, его технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов; • повышение внимания к надежности продукции; • выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями; • выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своем предприятии; • изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающ
их преимущества по сравнению с конкурентами; • определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна); • нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой. К этой группе резервов относятся и резервы повышения эффективности рекламы. Рекламу следует рассматривать как составную часть большого органического единства обществ
а и системы предпринимательства. Тесно связаны с резервами рекламы резервы сертификации. Сертификат выступает как один из методов конкурентной борьбы, особенно если он выдан престижным, с мировым именем сертификационным центром. Большое значение в последнее время приобретают резервы повышения конкурентоспособности на стадии эксплуатации продукта, поскольку эти резервы связаны с расширением сети постпроизводственного, сервисного и гарантийного обслуживания своей продукции предприятиями-производителями; увеличением объе
ма и сроков гарантийного и сервисного обслуживания и т. д. Для третьей группы резервов повышения конкурентоспособности предприятия характерно использование резервов производственно-технологического потенциала предприятия. Если рассматривать данную группу резервов более детально, то можно выделить в ней следующие элементы: • резервы использования основных фондов (резервы использования производственных площадей, фонда времени работы оборудования, инструмента и приспособлений); • резервы обновления структуры основны
х фондов; • резервы совершенствования технологии производства (резервы улучшения технологической преемственности, интенсификация технологических процессов, сокращения технологической подготовки производства); • резервы улучшения материально-технического обеспечения производства; • резервы улучшения монтажных, пусконаладочных и погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг. Четвертая группа резервов повышения конкурентоспособности предприятия – резервы его финансово-экономического потенциала. Выделяются следующие группы ре
зервов, входящих в данную группу: • резервы финансовой устойчивости предприятия (резервы использования собственного капитала, резервы привлечения заемного капитала); • резервы инвестиционной привлекательности предприятия; • резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности, в том числе применяемых фирмами-конкурентами (скидок с цены, сроков и объемов гарантий). Пятая группа резервов повышения конкурентоспособности предприятия - резервы его кадрового потенциала. Нес
мотря на важность всех вышеперечисленных групп резервов, особую роль на современном этапе развития промышленного производства следует отвести именно этой группе резервов конкурентоспособности. Данный факт объясняется тем, что технико-экономическое развитие предприятия в современном быстро меняющемся технологическом мире во многом зависит от качества его трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал с целью повышения этого качества и усиления интереса людей к творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям [4
4]. Среди основных резервов данной группы можно выделить: • резервы уменьшения потерь рабочего времени (снижение целодневных потерь рабочего времени; снижение внутрисменных потерь рабочего времени); • резервы повышения квалификации кадров; • резервы повышения творческой активности кадров. Резервы использования научно-технического потенциала предприятия реализуются через: • повышение уровня патентно-правовой работы; • обеспечение технико-экономических и качественных показателей, определяющих при
оритетность продукции предприятия на рынке; • изменение качества изделия, его технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов; • повышение внимания к надежности продукции; • выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями; • выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своем предприятии; • изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию ан
алогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами; • определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна); • нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой. Управление конкурентоспособностью предприятия сводится к формированию конкурентных преимуще
ств во всех сферах деятельности предприятия. Конкурентное преимущество - это те характеристики, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [9]. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к товару так и к услугам, сопровождающим товар. Конкурентные преимущества могут быть разного уровня иерархии, а также относиться к предприятию и товару, основываясь на ценовые и неценовые факторы; быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. К
лассификация конкурентных преимуществ по характеру источника является наиболее важным критерием классификации. В этой группе содержатся десять основных видов конкурентных преимуществ: 1. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах. К ним относятся: экономический потенциал предприятия, стимулирующая политика правительства, факторы, стимулирующие спрос, опыт, масштаб производства, возможность изыскания источников финансирования. 2. Конкурентные преимущества, основанные на нормативно-правовых актах д
ействуют, опираясь на законы, постановления и другие нормативно-правовые документы. 3. Конкурентные преимущества структурного характера определяются главным образом: высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. 4. Конкурентные преимущества, вызванные административ
ными мерами, проявляются тогда, когда возникают ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти: в выдаче лицензий, патентов, при регистрации предприятий и т.п. 5. Конкурентные преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры рынка возникают по разным причинам: при развитии средств коммуникации, открытости трудовых рынков, инвестиционных товаров, развития служб по оказанию информационных, аудиторских и др. услуг и пр. 6. Технические (технологические) конкурентные преимущества возникают
при высоком уровне развития науки и техники, при использовании сырья, машин и оборудования с особыми техническими характеристиками в производстве товара и услуг. 7. Конкурентные преимущества, основанные на информированности, возникают при наличии обширной и достоверной информации о покупателях, поставщиках, конкурентах и пр. 8. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах, возникают у предприятий, имеющих выг
одное географическое расположение. 9. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, возрастают при положительном изменении спроса на продукцию, связанную с увеличением численности целевой группы населения, с миграцией, с изменением возрастного состава населения и пр. 10. Конкурентные преимущества неправового характера возникают при использовании недобросовестной конкуренции, при неисполнении своих обязанностей представителями федеральных и местных органов власти, коррупции, действи
й криминальных структур и пр. Следующим по важности критерием классификации конкурентных преимуществ является инициатор, который определяет возникновение конкурентных преимуществ (факторы и субъекты), к которым относятся: • конъюнктура рынка; • государственная политика в области регулирования конкуренции; • деятельность конкурентов и непосредственно предприятия. Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно доб
иться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками. Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ: • Лидерство в цене - При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки; • Дифференциация - при данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким
его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта; • Концентрация внимания на интересы конкретных потребителей - в этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (си
стема продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией. Все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отме
тить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ. 1.2 Роль управления конкурентоспособностью предприятия Управление конкурентоспособностью организации - это область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации [27]. Управление конкурентоспособностью представляет собой сложный многосвязный процесс, реализуемый в интегрированной информационной среде
на основе широкого использования принципов и технологий. Объектом управления в такой системе являются, по существу все процессы жизненного цикла изделия: создание изделия (маркетинг, предпроектные исследования, разработка и проектирование, изготовление), эксплуатация, послепродажное сопровождение. В качестве субъекта управления выступает высшее руководство предприятия – изготовителя изделия, создающее специальные организационно-технические структуры. Изучение влияния динамики внешней среды в рамках группы мер
оприятий по управлению конкурентоспособностью на деятельность предприятия, условий конкуренции и деятельности конкурентов, необходимо предприятию для того чтобы: • объективно произвести оценку конкурентоспособности; • определить уровень адаптации к нестабильной рыночной среде; • определить собственные сильные и слабые стороны; • разработать эффективные стратегии конкуренции; • разработать планы и мероприятия, которые будут направлены на повышение конкурентоспособности. Все это практически не возможно без фактической
информации о деятельности конкурентных организаций. Искажение, ограничение или отсутствие доступа к ней создает у руководства предприятия ничем не подкрепленное представление о лидерстве своей фирмы в определенных кругах конкурентов, что приводит к упадку контроля и наблюдения за собственными конкурентными преимуществами. Таким образом, необходимо обозначить что, управление конкурентоспособностью - процесс, осуществляемый высшим руководством предприятия с помощью специально уполномоченных лиц и структурных подразде
лений, включающий в себя: • анализ информации о состоянии рынка и определение стратегических целей в отношении конкурентоспособности; • декомпозицию стратегических целей и выработку стратегий обеспечения качества и сокращения издержек (затрат на производственных и постпроизводственных стадиях ЖЦ изделия), включая распределение ресурсов; • анализ сведений о степени достижения целей, оценку реально достигнутых показателей конкурентоспособности; • принятие и реализацию решений о необходимости перерас
пределения ресурсов и корректировки целей. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества [17]. Это и преследует целью предприятие путем осуществления оценки собственной конкурентоспособности. Необходимость оценки конкурентоспособности предприятия обусловлена рядом пр
ичин. Во-первых, ее конкурентоспособность различна на разных этапах жизненного цикла, а значит и должна отличаться избранная стратегия. Во-вторых, хотя в условиях рыночной конкуренции организация подвергается влиянию различных сил конкуренции, но наибольшее давление ощущается на “центральном ринге” конкурентной арены. Это заставляет постоянно сравнивать позиции организации, и ее реальных конкурентов. Поэтому принципиально необходимым является постоянная оценка конкурентоспособности организации.
Основными этапами оценки конкурентоспособности являются следующие: 1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (по основным направлениям деятельности). В ходе анализ проводится оценка достаточности ресурсов предприятия для работы на выбранном сегменте рынка и эффективность их использования. 2. Сравнение позиций предприятия и предприятий-конкурентов. Для этого требуется сбор данных и изучение показателей конкурентов. Большое значение имеет определение таких рыночных потребностей, которые не могут быть полностью удовлетворе
ны конкурентами, а также изучение передового опыта конкурирующих фирм. 3. Оценка силы и слабости своей организации в конкурентной борьбе, т.е. собственно оценка конкурентного статуса предприятия. 4. Обоснование путей повышения конкурентоспособности предприятия. Основными задачами, которые решаются при оценке конкурентоспособности предприятия, являются: • определение состояния конкурентоспособности на момент обследования; • выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности предпри
ятия за исследуемый период; • определение "узких мест", отрицательно влияющих на конкурентоспособность предприятия; • выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности. Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оце
нка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. Однако, это возможно только при наличии объективных методик оценки уровня конкурентоспособности предприятия и эффективных организационно-экономических мероприятий по управлению конкурентоспособностью с целью ее повышения. Но в настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке. В настоящее в
ремя, для того чтобы компания была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии. В рыночных условиях высокий уровень конкурентоспособности гарантирует фирме получение высокой прибыли. Организация, при этом, имеет цель заня
ть такой уровень конкурентоспособности, который способствовал бы ее нормальному функционированию на протяжении долгого времени. Успешность в конкурентной борьбе мало зависит от производства: в основном успех определяет качество и эффективность управления. Поэтому каждому предприятию необходимо стратегически и тактически управлять своим конкурентным уровнем в постоянно меняющихся условиях рынка. 1.3 Методология управления конкурентоспособностью предприятия
Для того чтобы определить конкурентоспособность предприятия необходимо определить критерии для ее анализа и факторы, влияющие на нее. Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия [8]: 1. Оценка с позиции сравнительных преимуществ — сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метод
а является простота оценки уровня конкурентоспособности; 2. Оценка с позиции теории равновесия — в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производи-тельностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в пол
ной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов; 3. Оценка исходя из теории эффективности конкуренции — выделяют два подхода при использовании данного метода: • структурный подход — сущность которого заключается в организа¬ции крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала; • функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному под
ходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособ¬ности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли. 4. Оценка на базе качества продукции - данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уро
вня кон¬курентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают опре¬деленным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых "параметрических" индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы. 1. Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий Этот анализ дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов.
Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами: • соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью; • соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция; • сои
змеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным фа
кторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом. Оценив факторы, предприятие сравнивает их с аналогичными показателями конкурентов и определяет уровень конкурентоспособности на рынке. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и
ликвидации слабых мест. Необходимо четко знать, в чем состоит конкурентное преимущество исследуемого предприятия, а в чем оно отстает от конкурентов. В основе решения о покупке лежит обобщенная оценка товаров или услуг конкретного предприятия по сравнению с аналогичными товарами или услугами других предприятий. Потребитель оценивает итоговое конкурентное преимущество, то есть баланс между относительными преимуществами и недостатками по сравнению с преимуществами конкурентов. 2.
Рейтинговая оценка Одним из основных методов оценки конкурентоспособности продукции является рейтинговая оценка, которая широко применяется в мировой экономической тике. Суть рейтинговой оценки заключается в том, что в ходе экспертизы определяются и ранжируются в порядке значимости наиболее важные параметры продукции [37]. После проведения испытаний свойства товара оцениваются по пятибалльной шкале, средневзвешенная оценка складывается из частных испытаний по определенным разделам. Па основе анализа средневзвешен
ных оценок делается вывод о конкурентоспособности продукции. На первом этане оценки проводятся маркетинговые исследования рынка, в результате которых определяются: емкость рынка, аналогичные изделия, состояние конкуренции, уровень цен и тенденции их развития, деятельность конкурентов, круг потребителей. На основании информации о потребностях покупателей формируются требования к товару. На втором этапе осуществляется выбор показателей, по которым будет производиться оценка
конкурентоспособности. Здесь особое внимание следует обратить на регламентируемые показатели, несоответствие которым делает бессмысленной дальнейшую оценку конкурентоспособности продукции. При выборе конкретных показателей конкурентоспособности предварительно проводится оценка их важности и весомости для конкретного товара. Для определения важности проводится ранжирование выбранных показателей в зависимости от их значимости для потребителя. Расчет коэффициента весомости осуществляется экспертным методом. На третьем этапе формиру
ется группа аналогов, устанавливается значения их показателей и выбирается базовый образец. Четвертый этап является наиболее сложным и ответственным. На этом этапе проводится сопоставление показателей оцениваемого и базового образцов, которое выполняется отдельно по качественным и экономическим показателям. 3. Матричные методы Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия базируются на использовании матрицы – таблицы упорядоченных по строкам и столбцам элементов. Данные методы основаны на рассмотрении проц
ессов конкуренции в динамике и позволяют провести при наличии достоверной информации качественный анализ конкурентных позиций, являясь при этом наглядными и простыми в расчетах. В их достоинствах скрываются и их недостатки - наглядность обеспечивается за счет упрощенного решения с потерей точности. Эти методы позволяют успешно определять положение товара на рынке и перспективы его развития в соответствии с его жизненным циклом, причем, в отличие от других, эти методы показывают положение нескольких конкурентов и дают представле
ние об их возможностях [11]. Существуют следующие матричные модели: 1. Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) - В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли ры
нка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. В основе матрицы БКГ лежат два предположения: бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства; присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития. 2. SWOT-Анализ – анализ внутренней (Strength-сильные, Weakness-слабые стороны) и внешней (Оpportunities-возможн
ости, Threats-угрозы) среды организации. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью (компетентность, финансы, квалификация, репутация, защищенность, технология, оборудование…), которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями (законодательство, политическое состояние, конкуренты, клиенту, поставщики…). Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальне
йшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. 3. Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Матрица МакКинси (Mc
Kinsey) была разработана для "Дженерал электрик". Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, п
о оси Х — наоборот, могут быть изменены. Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании. 4. Модель ADL/LC - была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур
Д. Литтл. Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса
относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 2
0 ячеек. 5. Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью "товары компании" (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью "рынки компании", которые также подразделяются на существующие и новые. Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработ
ка товара и диверсификация. 6. Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения. Суть экспертного метода заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой по
лученных ответов и формированием результатов. Определение значений показателей конкурентоспособности экспертным методом осуществляется группой специалистов-экспертов. При этом основой оценки часто является субъективное восприятие уровня развития показателя, что зависит от компетентности, опыта, количества экспертов, участвующих в оценке. Также может быть применен социологический метод (проведение широких опросов потребителей). Понятие "конкурентоспособность" относительное, поэтому следует рассматривать не только показатели оце
ниваемого предприятия на данный момент, но обязательно сравнивать их с показателями базисного периода (т.е. оценивать конкурентоспособность организации в динамике), а также существующих и потенциальных конкурентов. В качестве методов сравнения показателей из всех групп могут быть применены приемы разниц и рангов [15]. Таким образом, проведенный обзор перечисленных выше подходов и методик показывает, что в современной литературе вопросы оценивания конкурентоспособности предприятий отражаются достаточно широко. В целом, конк
урентоспособность предприятия определяется с учетом рыночных факторов, которые на нее влияют, однако, они, как правило, не дают ее комплексного количественного оценивания. Кроме этого, общим недостатком этих методов является то, что они не приспособлены к использованию в условиях становления рыночных отношений и содержат неполную характеристику оцениваемых предприятий.   Глава 2 Характеристика и анализ предприятия 2.1 Организационно-экономическая характеристика
ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова" Открытое акционерное общество ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" является современным многопрофильным предприятием, обладающим мощным производственным, техническим и интеллектуальным потенциалом. Полное официальное наименование Общества – открытое акционерное общество ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им.
Н.С. Артёмова". Сокращенное наименование Общества - ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова". Юридический и почтовый адрес предприятия - 392000, г. Тамбов, ул. Советская, 51. По форме собственности завод является частной собственностью. А по организационно правовой форме хозяйствования – это открытое акционерное общество. ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" является одним из крупнейших
производителей промышленного емкостного, теплообменного, колонного оборудования из меди, коррозионностойких и углеродистых сталей, алюминия и биметалла. Предприятие работает в отрасли экономики "Машиностроение" и осуществляет выпуск продукции по следующим направлениям: днищевое, нефтяное и нефтегазовое, сахарное, химическое, энергетическое, ликероводочное, молочное, пивоваренное, спиртовое, биоэтанол [52]. На протяжении всей истории своего существования завод постоянно наращивал научно-технический потенциа
л своего производства, открывая новые направления деятельности и совершенствуя старые. В настоящее время, как и в предыдущие почти 80 лет, завод является современным производством с уникальной технологией и комплексом оборудования широкого спектра применения, находится в постоянном развитии и является одним из основных изготовителей-поставщиков оборудования для спиртовой и ликероводочной промышленности Российской Федерации. На протяжении всей истории своего существования завод постоянно наращивал научно-техническ
ий потенциал своего производства, открывая новые направления деятельности и совершенствуя старые. В настоящее время завод является современным производством с уникальной технологией и комплексом оборудования широкого спектра применения, находится в постоянном развитии и является одним из основных изготовителей-поставщиков оборудования для спиртовой и ликероводочной промышленности Российской Федерации. ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им.
Н.С. Артёмова" разрабатывает и производит оборудование для: • Производство спирта • Производство биоэтанола • Производство пива • Глубокая переработка зерна • Производство водки и ЛВИ • Производство коньяка • Производство шампанского и вина • Производство молочной продукции • Производство кваса • Производство безалкогольных напитков • Масложировая промышленность • Сахарная промышленность • Фармацевтическая промышленность • Целлюлозно-бумажная промышленность • Не
фтехимическая промышленность • Атомная промышленность • Газовая промышленность • Производство днищ • Производство наноматериалов Продукция и услуги ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова". Услуги: • Генеральное проектирование • Комплексная поставка оборудования • Принцип открытой книги • Генеральное проектирование • Изготовление оборудования • Автоматизация производства • Монтаж • Пуско-наладка • Предпроектные работы. Предприятие
работает как по каталогам, так и по индивидуальным заказам. ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" является одним из крупнейших производителей промышленного емкостного, теплообменного, колонного оборудования из меди, коррозионностойких и углеродистых сталей, алюминия и биметалла. Предприятие работает в отрасли экономики "Машиностроение". Выпускаемое промышленное оборудование использу
ется в пищевой, нефтегазовой, химической и других отраслях промышленности. Завод поставляет оборудование на экспорт, имеет постоянные контакты с рядом зарубежных представительств в России. Технологические стажировки специалистов завода, постоянные контакты и сотрудничество с научно-исследовательскими институтами, ведущими мировыми фирмами позволяют накапливать глубокие знания для развития и повышения уровня производства, что гарантирует высокое качество создаваемого оборудования. На данный момент предприятие по своему размеру
является одним из крупнейших в Тамбовской области. За 2010 год средняя численность персонала предприятия по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 6,5% или 62 чел. В частности, количество работников составляет 1073 человека (2011 год). Администрация ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" состоит из руководителя и его заместителей, а также персонала, оказывающего помощь в управлении и обслуживающего персонала
. Руководство учреждением осуществляет Генеральный директор, который назначается на должность и увольняется с нее составом учредителей предприятия. Руководитель в соответствии с Трудовым кодексом РФ, назначает себе заместителей: по экономическим вопросам, по отделу работы с клиентами. В пределах своей компетенции генеральный директор вправе: • издавать приказы и распоряжения, давать указания, обязательное для всех сотрудников и контролировать их исполнение; • утверждать штатное расписание, структуру и сметы; • отк
рывать расчетные и иные счета предприятия; • принимать и увольнять рабочих и служащих в соответствии с действующим законодательством. На время отсутствия руководителя его функции (по соответствующему приказу) могут быть возложены на другое лицо. На основании данных, взятых из годового отчета Общества, ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" является эффективной, несмотря на некоторое снижение экономических, показателей, основные результаты хозяйственной деятельности положительны
е, оценочные коэффициенты системы управления так же являются положительными, загрузка производства в 2011году возросла и составляет уже сейчас около 85% от годовой, что характеризует рост объемов производства не менее, чем на 30%. Качественная определенность управления в рыночной экономике во многом определила небольшой удельный вес успешных руководителей. Это руководители уже старшего поколения (50-65 лет) на смену им приходят более, молодые (30-40 лет), имеющие опыт руководящей работы на данном предприятии. К ним относятся рабо
тники, ушедшие со своих должностей и пробовавшие строить свой самостоятельный бизнес. Эту категорию работников объединяет опыт самостоятельного управления бизнесом в условиях рынка. Иными словами, на должности первых руководителей крупных предприятий приходят работники данного предприятия. Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий ур
овень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат, а так же хорошо сформированная система управления персоналом. Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом. К сожалению, на ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.
С. Артёмова" сложилась директивная форма хозяйствования и при существующей структуре методы стимулирования работников не выходят за рамки авторитарных приемов управления. Однако, данная методология управления оправдывает себя, показатели хозяйственной деятельности являются положительными, что говорит об эффективности системы управления. Дивидендная политика предприятия заключается в аккумулировании выпущенных акций в руках руководства завода. Контрольным пакетом акций обладает генеральный директор
ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С.Артемова" Артемов В.Н. Выпущенные акции не обращаются на фондовых рынках. Ежегодно по привилегированным акциям выплачиваются дивиденды в размере 10% от годовой балансовой прибыли пропорционально количеству акций. Способ выплаты: перечислением на расчетный счет, через кассу общества. Важнейшими условиями эффективности управления персоналом сегодня являются использование новейших информационных и управлен
ческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности. Будучи крупным промышленным предприятием, ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" обеспечил рабочих новейшим оборудованием и оснастил цеха новым, отвечающим современным услови
ям, оборудованием. Все рабочие места обслуживающего персонала завода компьютеризированы и отвечают санитарно-гигиеническим нормам и стандартам. ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова"имеет сложную дивизиональную структуру. За 2010 год средняя численность персонала предприятия по сравнению с 2009 годом увеличилась на 3,8 % или 38 человек и составила 1115 человек, а за 201
1 год увеличилась на 2,1% или 37 человек и составила 1138 человек (Таблица 1). Таблица 1 - Изменение численности персонала по категориям Наименование категорий персонала Численность (чел) 2010 г в % к 2009г 2011 г в % к 2010 г За 2009 год За 2010 год За 2011 год Средняя численность персонала 1077 1115 1138 103,5 102,1 В том числе: Промышленно- производственный персонал Из них: рабочие руково
дители специалисты служащие 1057 605 131 3165 1110 619 140 332 4 1119 623 145 349 2 104,0 102,0 116,9 105,0 80,0 101,7 100,6 103,6 105,1 50,0 Непромышленная группа 11 8 79,7 Работники работающие по договору гражданско-правового характера и внешние совместители 9 8 89,0 Среднемесячная заработная плата одного работника в 2
009 году – 17535 руб, в 2010 году составила 18196 рублей, в 2011 – 18800 рублей. Темпы роста средней заработной платы за 2010 год в целом по предприятию сложились на уровне 103%. Более высокими темпами росла заработная плата у служащих – 117% (табл. 2). За 2009 год было израсходовано средств на оплату труда 226 млн. 628 тыс. рублей, 2010 год было израсходовано средств на оплату труда
243 млн. 464 тыс. рублей, что на 16 млн. 836 тыс. рублей больше чем в 2009 году. За 2010 год на предприятие было принято 194 человек. Уволено за 2010 год 196 человека из них по собственному желанию –173 человек. Списочная численность работников на 1 января 2011 года составила 1146 человек (Таблица 2). Таблица 2 - Изменения заработной платы по категориям персонала Наименование ка
тегорий персонала Среднемесячная зплата в руб. 2010г в % к 2009г 2011 г в % к 2010 г За 2009 год За 2010год За 2011 год Весь персонал 17535 18196 18800 103,3 103,8 В том числе: Промышленно – производственной персонал Из них: рабочие руководители специалисты служащие 17556 13760 41964 14752 14595 18235 15447 39448 14762 17454 18720 16274 39090 14611
20442 102,7 105,4 99,0 99,5 117,1 103,9 112,3 94,0 99,5 119,6 Непромышленная группа 7436 8603 9021 115,6 104,9 За 2010 год было израсходовано средств на оплату труда 256 млн.727 тыс. руб что на 13 млн.781 тыс. руб. больше, чем в 2009 г. На выплаты социального характера израсходовано 2423 тыс. руб. За 2
009 год на предприятие было принято 156 чел. Уволено за 2010 г. 167 чел из них по сокращению штатов – 6 чел по собственному желанию – 130 чел. Списочная численность работников на 1 января 2011 г. составила 1135 чел. 67,5 % работников имеют высшее профессиональное образование. Расходы на управление составили в 2009 году – 210 983 тыс. рублей, в
2010 году – 215 148,3 тыс. рублей, а в 2011 году – 243 357,5 тыс. рублей. По сравнению с 2009 годом в 2010 и в 2011 годах потери рабочего времени из-за болезней, отпусков без содержания с разрешения администрации увеличились, а из-за прогулов уменьшились. Целодневных простоев не наблюдалось. Для того чтобы удержать работников на местах, руководство, совместно с администрацией города, разраб
атывает и внедряет различные программы по совершенствованию работы с персоналом предприятия, развивает систему премирования сотрудников, доплаты за выслугу лет и. т.д. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (ил
и понижая) его приверженность своей организации. В управлении персоналом ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" применяются следующие группы методов: Административно-организационные методы управления: 1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, 2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений
, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия. Экономические методы управления: 1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для всего персонала завода и в процентном соотношении зависит от выпуска продукции. Социально-психологические методы управления: 1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, широкого использования логотипов компании, 2. Стимулирова
ние труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей. Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Помимо положительных мер, Устав предприятия устанавлива
ет и систему санкций за нарушение трудового распорядка, устава и трудового договора (штрафные санкции, выговоры, увольнение и.т.д.). И иные ограничения, снижающие производительность (например, ограничение доступа в интернет, мощная система безопасности, позволяющая контролировать утечку информации с внутренних носителей на внешние и т.д.) За последние несколько лет можно отметить увеличение числа переподготовленных работников, неконфликтное решение вопросов увольнения, сокращение производственного и административно
-управленческого персонала. Активная роль рабочих - акционеров проявилась и облегчила смену менеджерской команды на предприятии. Персонал предприятия обладает широким профилем знаний, навыков и умений. Так, работники ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" это люди, закончившие как экономические факультеты ВУЗов, так и технические специальности, маркетинговые, рекламу, а так же ин. яз для квалифицированного поддержания взаимоотношений с иностранными инвесторами и клиентам
и. Сложная структура управления создает необходимость директивного стиля руководства, без возможности демократических отношений, которые могут стать причиной конфликтов в крупном коллективе, а так же неэффективной работы и снижению мотивации. Удовлетворенность трудом достигается за счет мер материального стимулирования, а не за счет демократичности в руководстве. Однако, как известно, искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть
связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. Если он проверен годами и дает положительные результаты – это лучший способ его оценки. Общая сумма поступлений по текущей деятельности за 2012 год составила 1 695 770 тыс. рублей с НДС, в т.ч. по основным бизнес-направлениям – 1 652 189 тыс. рублей с НДС (93,7%), прочие поступления 108 546 тыс. рублей с НДС (6,3%). Наибольший удельный вес в структуре поступлений заняло химическое и неф
тяное бизнес-направление -517 448 тыс. рублей с НДС(30,2%). Второе место занимает пивоваренное - 275 553 тыс. рублей с НДС(19,0%). В убывающей последовательности по доле поступлений в общем объеме расположились бизнес-направления. Поступления денежных средств в разрезе производств за 2011 год представлены в следующем порядке: поступления по химическому аппаратостроению - 1 0
00 669 тыс. рублей с НДС (58,5%), пищевому аппаратостроению – 559 165 тыс. рублей с НДС(32,7%), днищевому прозводству -37 155 тыс. рублей с НДС(2,2%), строительно-монтажным работам -5 199 тыс. рублей с НДС(0,3%). Как видно из представленной структуры поступлений в разрезе производств за 2011 год, наибольшую долю составляет химическое аппаратостроение - почти вдвое больше поступлений по пищевому аппа
ратостроению. В 2011 году выручка от реализации по основным видам деятельности снизилась на 8,1 по сравнению с 2010 годом и составила 1 537 530 тыс.руб. А в 2012 году выручка от реализации по основным видам деятельности снизилась на 28,2% по сравнению с 2011 годом и составила 1 104 142 тыс. руб. однако, за последние 3 года рост объема выручки составил 89,4 %. Размер чистой прибыли в 2012 году равен 30
601 тыс. руб. снижение прибыли обусловлено тем, что был набран не полный портфель высокорентабельных заказов, что вынудило принять осознанное управленческое решение по набору заказов с низкой рентабельностью с целью обеспечить нормальную загрузку производственных мощностей. В первую очередь это обусловлено тем, что во многих отраслях вследствие финансово-экономического кризиса наблюдается низкая инвестиционная активность. Рентабельность продукции по чистой прибыли в 20
10 году равна 11,7%, рентабельность продаж — 19,8%. Рентабельность бизнеса по чистой прибыли в 2011 году составила 8,81%, рентабельность продаж -17,4%, рентабельность активов - 9,2%, рентабельность собственного капитала - 19,7%, рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов – 33,2%. Рентабельность продаж в 2012 году составила 7,03%, рентабельность бизнеса по чистой прибыли
2,8%, рентабельность всего капитала (активов) 1,6%, рентабельность собственного капитала 4,0%, рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов 6,1%. Все показатели рентабельности имеют положительное значение, поскольку Обществом за год получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период (Таблица 3). Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости Наименование показателя 0
1 января 2010 г. 01 января 2011 г. 01 января 2012 г. Собственные оборотные средства, тыс. руб. 193 234 357 605 355 561 Коэффициент финансовой независимости 0,39 0,45 0,54 Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,23 0,35 0,37 Текущий коэффициент ликвидности 1,33 1,54 1,60 Коэффициент срочной ликвидности 0,52 0,48 0,55 Материалоемкость 1,
51 0,97 0,78 Фондоотдача 0,59 0,48 0,52 Анализ финансового состояния общества составлен на основании данных Бухгалтерского баланса (форма №1) и Отчета о прибылях и убытках (форма №2), а так же на основании данных Годового отчета Обществ за предыдущие периоды на основании данных о структуре имущества предприятия и источников его формирования на 2010, 2011 и 2012 года соответственно (приложение 2,3,4). Базовые производственные мощности производственные цеха, составляющие основу экономического потенциала
завода, к которым относятся: 1. Сборочно-сварочный железо-аппаратный цех по изготовлению аппаратуры из полированной нержавеющей стали для пивоваренных, молочных заводов. В первом пролете цеха работают 3 мостовых крана грузоподъемностью до 15 тонн. Высота пролета 16 метров, а его площадь 2880 кв. м. Изготовлен ряд нестандартного оборудования, стенд для навивки рубашек нагрева- охлаждения, стенд для сварки конусов и другие. Навивка рубашек производится не только на цилиндрические стенки емкос
тей, но и на конические днища. Второй пролет цеха, площадью 3200 кв. м и высотой 12 метров, оснащен двумя мостовыми кранами грузоподъемностью до 15 тонн. Основным технологическим оборудованием пролета являются стенды для автоматической сварки кольцевых швов обечаек под слоем флюса. Третий пролет цеха выпускает аппаратуру из нержавеющей стали для ликероводочных заводов. Площадь пролета 3200 кв.м высота 12 метров. Он оснащен мостовым краном грузоподъемностью до 15 тонн. На
этом участке широко используется сварочное оборудование фирмы Е8АВ. Работает электрокомпрессорная печь для вакуумно-диффузной сварки би- и триметалла. Четвертый пролет цеха также выпускает аппаратуру из нержавеющей стали. Этот цех имеет площадь 1300 кв.м грузоподъемность его мостового крана 10 тонн. Основным технологическим оборудованием являются гильотинные ножницы, листогибочные вальцы и стенды для
автоматической сварки продольных швов обечаек в защитных газах. Применяется лучшее отечественное оборудование для сварки, а также газорезательное и сварочное оборудование фирмы Е8АВ. 2. Цех по производству аппаратуры из меди (медно-аппаратный цех) - старейший цех завода. Основная его продукция - оборудование для производства спирта, а именно брагоректификационные установки. Производственная площадь цеха 2930 кв.м. В цехе работают три мостовых крана грузоподъемностью до 10
тонн. Почти все технологическое оборудование цеха - нестандартное. Оно разработано и изготовлено специалистами завода. Это машины для нагарновки, отбортовки и зиговки обечаек, стенд для автоматической сварки продольных швов обечаек, стенд для изготовления люков в царгах колонной аппаратуры. 3. Заготовительный цех (кузнечнопрессовый цех). Его производственная площадь 2930 кв.м. Здесь работают 4 мостовых крана грузоподъемностью до 5 тонн. Установлено 78 единиц технологического оборудования для термической
резки металла, резки на ножницах, гибки, вальцовки и штамповки. Прессовое оборудование цеха может выполнять работу с развитием усилия до 2500 тонн. 4. Механический цех. Его площадь - 1670 кв. м оснащен разнообразным металлорежущим оборудованием — универсальными станками, станками-полуавтоматами и станками с числовым программным управлением. Для подъема и транспортировки грузов в цехе имеется мостовой кран грузоподъемностью 10 тонн. 5. Инструментальный цех. Изготовление оснастки на заводе производится в инструментальном
цехе производственной площадью 2500 кв.м оснащенным и специальным металлообрабатывающим оборудованием. В цехе есть отделение термической обработки. Грузоподъемность мостового крана 5 тонн. Цех изготавливает не только оснастку, но и нестандартное оборудование, в частности, станки для обработки пробок шаровых кранов. В производственном процессе используются технологии вырезки заготовок из листового материала, вальцовки, штамповки; уникальная технология сварки, соответствующая международным стандартам, обеспечиваетс
я применением шведских сварочных аппаратов и приемов - химического травления и пассивирования элементов конструкции - повышает надежность изделий; развито собственное изготовление деталей из пластмасс; отработаны гальванические и лакокрасочные покрытия. 2.2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия Разработка стратегии деятельности любой организации коммерческой, общественной, муниципальной - начинается с анализа внешней среды. От того, насколько прави
льно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы
производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [4]. Среда существования организации делится на две части. Первая часть - "ближнее" окружение - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или
отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на "ближнее" окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. Вторая часть - "дальнее" окружение - включает все те факторы, которые могут оказывать возд
ействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на "ближнее" организацион
ное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами "дальнего" окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах [31]. В ходе проведения SWOT анализа были выведены следующие данные: Сильные стороны компании: • Отсутствие аналогов отдельных видов продукции • Более низкий уровень цен, по сравнению с конкурентами • Наличие льгот по налогу на прибыль и имущество в части местного бюджета • СМИ формирует благоприятное мнение о заводе • Качественно
е сырье по более низкой цене при покупке у "проверенных" поставщиков • Регулярно оказывается благотворительная помощь, которая благотворно влияет на имидж компании • Контрольный пакет акций находится в руках работников завода Слабые стороны компании: • Наличие конкурентов с более выгодными ценовыми условиями • Отсутствие субсидий со стороны государства и местных органов власти • Недостаточная известность предпри
ятия за рубежом для привлечения новых акционеров Угрозы для компании: • Насыщение рынка производимым оборудованием, вследствие чего может произойти уменьшение количества заказов на продукцию • Возможность появления конкурентов • Малочисленность поставщиков для данной отрасли • Ужесточение экологической политики Возможности для компании: • Расширяющаяся география поставок, появление новых заказчиков • Освоение новых видов оборудования •
Экономический рост в тех отраслях промышленности, на которое ориентировано производство завода • Малочисленность конкурентов • Трудность вхождения фирм в данную отрасль • Устойчивые связи с поставщиками капитала Укреплению на рынке, увеличению доходов и повышению престижа компании мешают наличие конкурентов в данной отрасли, отсутствие субсидий со стороны государства и недостаточная известность компании за рубежом. Чтобы уменьшить угрозы необходимо разрабатывать новые технологии производства, привлекая те
м самым новых акционеров и заручится поддержкой у государства. В ходе проведения STEP анализа были выведены следующие факторы внешней среды, которые оказывают косвенное влияние на ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова": Социально-культурные факторы: тенденции образа жизни, модели поведения покупателей; мнения и отношения потребителей; представления
СМИ; демографическая ситуация. Предприятие ориентировано на определенную группу покупателей. Технологического факторы - развитие конкурентных технологий; высокий уровень производственной емкости; влияние информационных технологий; доступ к технологиям и лицензированию; владение интеллектуальной собственностью. Таким образом, в технологической сфере предприятие должно тратить определенные средства на исследования и разработки, чтобы обеспечить себе возможность идти в ногу с технологическими изменениями в отрасли.
Экономические факторы - влияние инфляции; динамика ставки рефинансирования; ставка налогообложения; сезонность услуг. В данном случае перечисленные экономические факторы являются типичными для производственного предприятия. Политические факторы – будущие изменения в законодательстве; текущее законодательстве на рынке; торговая политика машиностроительной отрасли. Таким образом, можно наблюдать, что экономические и технологические факторы для ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова" им
еют важное значение. Результаты анализа по матрице МакКинзи: Компании присуща высокая сила позиции бизнеса и высокая привлекательность отрасли, организация находится в квадранте "Инвестиции и рост". Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: • инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; • концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
Защита существующих программ рыночной деятельности: • концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем: • перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; • защиты сильных сторон деятельности. Модель Пяти сил Портера: Угроза появления новых конкурентов. Так как фирмы, желающие войти в данную отрасль, будут иметь большие трудности ввиду специфичности производимой продукции, барьеры на вход будут оставаться значительно в
ысокими в дальнейшее время. Степень угрозы: низкая. Угроза усиления конкурентной борьбы в отрасли. Самая большая угроза, так как конкурентов у компании достаточно много по всем отраслям выпускаемой продукции. В области производства оборудования для химической промышленности основными конкурентами ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С.Артемова" являются Туймазыхиммаш, Салаватнефтемаш, Пензхиммаш, Павлодархиммаш,
Озерские машиностроительные заводы, Курганхиммаш, Волгоградхиммаш. В области производства оборудования для нефтегазовой промышленности основными конкурентами ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С.Артемова" являются "РАММ", г. Москва, "Апзег-ОМ", г. Москва. В области производства оборудования для ликероводочной промышленности основными конкурентами ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С.
Артемова" являются ЗАО "Компания Милеста", Россия, Москва; БютавЬ, Болгария, Пловдив; предприятие "ТМ Иноке", Болгария, Пловдив; АО Машиностроительный завод "Азга", Литва, Алитус; фирма "Инсист", Россия, Нижний Новгород; ОАО "Тэсмо", Россия, Электросталь; предприятие "Универсал", Украина,
Днепропетровск; ОАО "Гипропищепром", Россия, Москва. В области производства оборудования для молочной промышленности основными конкурентами ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им.Н.С.Артемова" являются ЗАО "Стройпищемаш", г. Клин; ООО НПК "Прогрессивные Технологии", г. Вологда; ОАО "Цвет", г. Кострома; "Шварте-Милфор", Польша,
Олыптен; ОАО "Завод Старт", г. Далматово; ООО "Миллер", г. Клин; ООО "Профима", г. Санкт-Петербург; ОАО "Миасский машиностроительный завод", г. Миасс; ОАО "ОСКОН", г. Глазов; "Обрам", Польша, Ольштен; ООО "Айрена", г. Краснодар; ЗАО "Милеста", г.
Москва; ЗАО "Тэсмо", г. Электросталь. В области производства оборудования для пивоваренной промышленности основными конкурентами ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С.Артемова" являются Йетапп (Циманн), Германия; Ноlvrieka (Холвриека), Бельгия; Ноlvrieka (Холвриека), Дания; Ноlvrieka (Холвриека), Голландия; Таnkki (Танки), Финляндия; Agrometal (Агрометалл), Венгрия; "Хотеборж",
Чехия; "Миасскиймашиностроительный завод", Челябинская обл г. Миасс; "Цвет", г. Кострома; "Трун-Клин", г. Клин; "Милеста", г. Кировочепецк; "Астра", Литва. Степень угрозы: высокая. Угроза появления товаров-заменителей. Так как ассортимент Компании весьма специфичен, то можно констатировать, что в скором времени с малой вер
оятностью стоит ожидать такой товар, который во многом может заменить тот или иной не только функциональными качествами, но и ценовым показателем. Степень угрозы: низкая. Угроза усиления власти покупателей. Потребителей, делающих заказы из года в год нет, что обусловлено спецификой производимого оборудования (заводы-заказчики проводят реконструкцию, модернизацию или строительство новых производственных мощностей не чаще, чем раз в 5-15 лет). ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им.
Н.С.Артемова" работает на региональных, общероссийских и зарубежных рынках продукции по сегментам, входящим в сферу его интересов. Степень угрозы: низкая Угроза усиления рыночной власти поставщиков. Основные поставщики надежно зарекомендовали себя на протяжении значительного времени. Перечень основных поставщиков [46]: 1. "Меркурий-Металл-Групп" 2. "Металл Гарант" ООО г. Москва 3. "Ариной" ООО г.
Москва 4. Кировский завод цветных металлов 5. "Фортис" - Нержавеющий прокат ЗАО 6. "Техкомплект" ООО 7. "Ижора-Металл" ТД 8. "Русский Медный Прокат" 9. "Профиль" ООО 10. "ВолгаСтальПроект" ООО 11. "С-ТЕК ООО" Степень угрозы: низкая ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" является современным производством с уникальной технологией и комплексом оборудования
широкого спектра применения, находится в постоянном развитии и является одним из основных изготовителей-поставщиков оборудования для спиртовой и ликероводочной промышленности Российской Федерации. Предприятие работает в отрасли экономики "Машиностроение". На данный момент предприятие по своему размеру является одним из крупнейших в Тамбовской области. Анализ финансового состояния общества показывает, что финансовое состояние организ
ации позволяет осуществлять эффективную хозяйственную деятельность, сохраняя возможность для привлечения необходимых кредитных ресурсов. На ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" сложилась рациональная система организации и управления производством и кадрами. Имеющийся колоссальный потенциал обеспечивает возможности дальнейшей диверсификации производства.   3. Оценка конкурентоспособности и пути повышения ее уровня 3.1 Выбор стратегии конкуренции В ходе и
сследования предприятия и анализа его конкурентоспособности были определены следующие рекомендуемые для него цели и задачи. При формировании целей и задач необходимо учитывать проведенный анализ внутренней и внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также руководствоваться основными требованиями для определения целей, такими как [3]: • достижимость и реальность; • понятность и недвусмысленность формулировки; • мотивирование действий предприятия в верном направлении; • совместимость индивидуальных и групповых
целей предприятия; • пригодность для проверки и корректировки; • направленность на определенный эффект. На основании этого были определены следующие цели и задачи для ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова". Стратегические цели предприятия: 1. Увеличивать объемы производства и продаж на существующих рынках емкостного оборудования при приемлемом уровне рентабельности. 2. Постоянно искать и развивать новые направления в производстве емкостного оборудования, специализируясь
на сложных и уникальных заказах. 3. Соответствовать стандартам качества ИСО-9001 и постоянно совершенствовать систему качества на предприятии. 4. Создавать и развивать новые виды деятельности, направленные на повышение благосостояния акционеров завода, его работников, жителей города и всей России в целом. Главные задачи предприятия: • сохранение лидирующих позиций на рынках оборудования для пивоваренной, спиртовой, ликероводочной отрасли в России и
Ближнем Зарубежье • увеличение занимаемой Обществом доли рынка по химическому, сахарному направлениям • обеспечение рентабельности компании • продолжение технического перевооружения • оптимизация тепло- и энергоснабжения • расширение точек и каналов продаж с сохранением ранее созданных • снижение общей суммы полученных кредитов и займов • продолжение реформирования системы управления производством и предприятием в целом на принципах бюджетирования и внутренней самоокупаемости. После определения целей необходимо
произвести процесс выбора конкурентной стратегии для ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец им. Н.С. Артемова". Так как универсальных стратегий не существует нужно выбрать только ту стратегию, которая будет согласованна с условиями конкретной отрасли и силами, которыми располагает фирма. Таким образом, выбор основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (ст
епень сегментации рынка), отличительные компетенции компании В процессе выбора конкурентной стратегии мы учитывали разработанные цели, изменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия, результаты анализа основных конкурентов и состояние конкурентной среды на основе результатов проведения её мониторинга. Ввиду данных целей и задач оптимальной стратегией для предприятия будет стратегия концентрической диверсификации. В общем виде стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукц
ии одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Иначе говоря, стратегия диверсификации — система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки. Та
кая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем, а значит способствует поддержанию высокого уровня конкурентоспособности. Конкретно выбранная стратегия концентрической диверсификации базируется на по¬иске и использовании заключенных в существующем бизнесе допол¬нительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов [3
6]. Необходимо отметить преимущества и недостатки диверсификации как средства внешнего роста и достижения поставленных целей. Преимущества: • Может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде. • Это стратегия, ориентированная на прибыль; • Она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; • Может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; • Может значительно повысить кредитоспособность предприятия; • Может помочь распределить возможный риск.
Недостатки: • Новая деятельность может потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологических навыков); • Эта стратегия больше подходит крупным предприятиям; • Может возникнуть неопределенность управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом); • Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане; • Требует значительных резервов денежных средств; • Может возникнуть тенденция пере
носа недостатков с имеющегося предприятия на новое. Данная стратегия диверсификации является наиболее рискованной и дорогостоящей. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями [24]. 3.2. Разработка планов и мероприятий по повышению уровня конкурентоспо
собности предприятия Повышение конкурентоспособности предприятия имеет два направления: первое - завоевание рынков, используя все свои конкурентные преимущества; второе - адаптация и развитие предприятия в условиях рыночной экономики. Все мероприятия по повышению конкурентоспособности могут быть разделены на три группы: мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции, по повышению конкурентного потенциала предприятия и по разработке конкурентных стратегий на рынке.
1. Мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции исходя из предпочтений потребителей. К ней могут быть отнесены: диверсификация ассортимента; совершенствование тары и упаковки; формирование позитивного имиджа товаров; проведение взвешенной ценовой политики, выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями и товарами-аналогами и пр. Данные мероприятия обусловлены следующими причинами обусловлено следующими причинами: • качество предлагаемой продукции другими предпри
ятиями не полностью удовлетворяет требованиям потребителей данного рынка; • конкуренция на данном рынке в настоящий момент не очень высока. 2. Второй группе отнесены мероприятия по повышению конкурентного потенциала предприятия по направлениям: совершенствование производственного процесса и организационной деятельности; улучшение использования финансового потенциала, совершенствование кадровой политики. Улучшение использования финансового потенциала включает; повышение эффективности инвестиций, улучшение испол
ьзования собственного капитала, совершенствование механизма привлечения и использования заемных средств; повышение финансовой устойчивости предприятия, улучшение его деловой репутации; повышение платежеспособности предприятия; выявление резервов снижения дебиторской и кредиторской задолженностей; создание инновационных фондов. Совершенствование кадровой политики предприятия предполагает: сокращение потерь рабочего времени; повышение квалификации работников; развитие творческой активности кадров; повышение социаль
ной защищенности работников; повышение производительности труда; реализацию потенциальных возможностей кадрового состава предприятия на основе совершенствования мотивационного механизма. 3. Мероприятия по разработке и реализации конкурентных стратегий на рынке. В эту группу включены: изучение конъюнктуры рынка и его сегментация, выбор целевого рынка и его сегмента определение условий деятельности на этом рынке, разработка и выбор конкурентных стратегий, способов продвижения товара, мероприятий по стимулировани
ю сбыта, рекламный концепций; повышение эффективности рекламы; совершенствование уровня патентно-правовой работы и др. Сюда же отнесены резервы использования мероприятий государственного стимулирования развития: улучшение возможностей использования государственных программ по обеспечению конкурентоспособности; использование налоговых льгот, государственных дотаций, субсидий, кредитов; повышение эффективности использования государственной системы страхования; совершенствование и использование законодательной и норма
тивной базы хозяйствования. • контроль за ходом выполнения выбранной предприятием конкурентной стратегией должен проводиться в условиях постоянно изменяющейся внешней среды; • в случае кардинального изменения внешней среды предприятие должно быть готово к созданию и реализации новой для него конкурентной стратегии; • без вышеперечисленных способов реализации стратегии на рынке не возможно добиться эффекта от предложенной конкурентной стратегии. Эти действия позволят компании извлечь дополнительную при
быль и поддержать собственный имидж среди конкурентов. Конкретные рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова": 1. Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков в России и за ее пределами. Этого можно достичь следующими действиями: • использование дополнительных мощностей; • максимальное использование отходов; • изменение
в организации производства и его материально-технического обеспечения; • привлечение высококвалифицированных сотрудников и дополнительная мотивация работников. 2. Предприятие может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности, при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественный товар по досту
пным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в эту компанию. Оно достигнет этого: • путем внедрения новой технологии; • с помощью увеличения прибыли за счет увеличения выпускаемой готовой продукции; • путем уменьшения суммы заемного капитала; • путем разработки новых рыночных обеспечений производства. 3. Для дальнейшей диверсификации компании придется заняться поиском новых сегментов рынка, в которых она имеет конкурентное преимущество, и ско
нцентрироваться на достижении необходимых компетенций. Этого можно достичь следующими мероприятиями: • внедрение продукции с новыми свойствами; • использование нового сырья; • появление новых рынков сбыта. 4. От руководящего персонала предприятия и его собственников требуется пристальное внимание к качеству и конкурентоспособности продукции предприятия при проведении работы по повышению устойчивости его развития в данном периоде и в будущем. Этого можно достичь следующими действиями: • выпуск конкурентоспособной продукции при постоянном снижен
ии затрат материальных, энергетических и трудовых ресурсов; • учет и полную компенсацию потребителю всех издержек, связанных с возникновением случайных дефектов изделия; • постоянную связь с поставщиками материалов и комплектующих изделий с целью повышения качества продукции поставщиков; • постоянную связь с потребителями с целью выявления дефектности и предложений по повышению потребительских свойств; • реализацию принципа персональной ответственности за качество труда и признание заслуг исполнителя; • целенаправленное,
постоянное повышение квалификации специалистов и рабочих. 5. Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо: • Проведение рекламных акций которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю. • Снизить цены на дополнительные услуги (монтаж и установка оборудования) • Ма
ксимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки. Конечной целью предприятия в стратегической перспективе является его становление в качестве лидирующей диверсифицированной промышленно-сбытовой и торговой компании с высоким внутренним потенциалом конкурентоспособности и эффективности, основанном на постоянном совершенствовании ключевых компетенций в удовлетворении потребностей народного хозяйства в широкой номенклатуре изделий. 
195; Заключение В данном дипломном проекте была рассмотрена общая конкурентоспособность производственного предприятия и ее оценка. Обеспечение конкурентоспособности в условиях рыночной экономики приобретает большое значение и перед производственными предприятиями всегда стоит вопрос о поддержании или увеличении уровня конкурентоспособности. Концепция конкурентоспособности до сих пор выглядит весьма неточно определенной. Она используется по-разному, и существует множество определений, которые могут привести к определенному з
амешательству. Можно предположить, что определение конкурентоспособности имеет достаточно широкие рамки охвата и сама ее концепция недостаточно ясна. В то же время, наблюдается ряд разногласий о том, что она действительно является одной из главных принципиальных проблем экономической политики. Необходимость управления конкурентоспособностью предприятия обусловлена рядом причин. Во-первых, ее конкурентоспособность различна на разных этапах жизненного цикла, а значит и должна отличаться избранная стратегия. Во-втор
ых, организация подвергается влиянию различных сил конкуренции. Это заставляет постоянно сравнивать позиции организации, и ее реальных конкурентов. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Это и преследует целью предприятие путем осуществления оценки собственной кон
курентоспособности. В настоящее время, для того чтобы компания была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии. В рыночных условиях высокий уровень конкурентоспособности гарантирует фирме получение высокой прибыли. Ор
ганизация, при этом, имеет цель занять такой уровень конкурентоспособности, который способствовал бы ее нормальному функционированию на протяжении долгого времени. Успешность в конкурентной борьбе мало зависит от производства: в основном успех определяет качество и эффективность управления. Поэтому каждому предприятию необходимо стратегически и тактически управлять своим конкурентным уровнем в постоянно меняющихся условиях рынка. Исследуемое нами в практической части производственное предприятие
ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артёмова" является современным производством с уникальной технологией и комплексом оборудования широкого спектра применения, находится в постоянном развитии и является одним из основных изготовителей-поставщиков оборудования для спиртовой и ликероводочной промышленности Российской Федерации. В рекомендательной части в виду разработанных целей и задач, мы предложили использовать конк
урентную стратегию концентрированной диверсификации. Такая стратегия предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Стратегия диверсификации — система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одноврем
енно с вхождением на новые товарные рынки. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем, а значит способствует поддержанию высокого уровня конкурентоспособности. С целью повышения уровня конкурентоспособности ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова" нами были разработаны следующие рекомендации. Предприятию необходимо: 1. Использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новы
х рынков в России и за ее пределами. 2. Увеличить производительности, при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в эту компанию. 3. Произвести поиск новых сегментов рынка, в которых предприятие имеет конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций. 4. Уделить пристальное внимание к качеству и конкуренто
способности продукции предприятия. 5. Стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Конечной целью предприятия в стратегической перспективе является его становление в качестве лидирующей диверсифицированной промышленно-сбытовой и торговой компании с высоким внутренним потенциалом конкурентоспособности и эффективности, основанном на постоянном совершенствовании ключевых компетенций в удовлетворении потребностей народного хозяйства.   Список используемых источников 1. Азоев А.Г. Конкуренция: анализ, стратеги
я и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208с. 2. Азоев Г.Л Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы Учебное пособие. – М.: Типография "Новости", 2000. – 255 с. 3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/ Н.А. Русак, В.И. Стражев, О.Ф. Мигун и др.; под общ. Ред. В.И. Стражева. – 4-е изд испр. и доп. – Мн.:
Высш.шк 1999. – 264с. 4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М 2006 546с. 5. Балабанов И.Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2006 248с. 6. Виханский О.С. Стратегическое управление.: Учебник – 2-е изд перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296с. 7. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Наука, 2006. – 3
74 с. 8. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – К.: Знання-Прес, 2002. – 149с. 9. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 246С. 10. Гибсон, Джеймс Л. Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2010 – 660 с. 11. Голубков Е.П. Основы маркетинга. М.: Финпресс, 2007. – 656с 12. Ковалев В.В Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. –
М.:ПБОЮЛ Гритенко Е.М 2000. – 208с. 13. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 318с. 14. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. – Барнаул, Изд-во АГУ, 2007. – 432 с. 15. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие/ Т.Г. Философова, В.А. Быков ; под ред. Т.Г. Философовой. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 271 с. 16. Конкурентоспособность предприятия (фирмы). / под. ред. В.М. Круглика. – М.: Инфра-М, 2013 288 с. 17. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире. М.: Проспект, 2012 368 с. 18. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М СПб К. – 2004. –944с. 19. Коултер Мери, Робинс Стивен П. Менеджмент. – Изд-во: С-Петербург: изд. группа, 2002. –365с. 20. Курбанов В.В. Конкурентоспособность российских предприятий в мировой экономике.
М.: Лаборатория книги, 2012. – 239 с. 21. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. – СПб.: Наука, 2000. – 589 с. 22. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. – М.: 2004. –254с. 23. Мескон М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 548 с. 24. Мескон М. и др Основы менеджмента, – М 2005. –
435с. 25. Милгром П.Л. Экономика, организация и менеджмент. Т.2 – М.: ЮНИТИ, 2004. – 422с. 26. Нелюбов Л.П. Конкурентоспособность товаров. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 140с. 27. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А.Л. Гапоненко. –М.: Изд-во РАГС, 2002. – 568с. 28. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. –
3-е изд. – Минск, 2000. – 336с. 29. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учебное пособие / под. ред. В.В. Царев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 799с. 30. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: 2005. – 359с. 31. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. – М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг",
1999. – 186с. 32. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы М.: Феникс, 2010 386с. 33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд перераб. и доп. – Минск: ООО "Новое знание", 1999. – 359с. 34. Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004. – 456 с. 35. Степанов Л.В. Конкурентоспособность предприятия в условиях рынка Воронеж:
Научная книга, 2010. – 203с. 36. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. / под ред. В Ханса. М.: Финпресс, 2007. – 272с. 37. Управление конкурентоспособностью предприятия / В. И. Бережной, В. А. Фурсов, А. В. Березовская, Т. С. Прахова, О. А. Роин. – Ставрополь: СевКавГТУ, 2006. – 217 с. 38.
Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. М.: Финансы и статистика, 2005. –349с. 39. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учеб. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 640с. 40. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. Для ВУЗов. – 2-е изд доп. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. –
416с. 41. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2004. – 544с. 42. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Маркетинг, 2002. – 302с. 43. Чайникова Л.Н Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 20
07. – 192с. 44. Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности . – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 254с. 45. Чурсин А.А. Теоретические основы управления конкурентоспособностью. – М.: Спектр, 2012. – 524с. 46. Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Учеб. пособие. – Харьков: Эспада, 2004. – 520с. 47. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. –
235с. 48. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА, 1998. – 206с. 49. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: 2000. –232с. 50. В2В центр - поставщики и потребители. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.b2b-center.ru/firms/OAO-Tambo vskii-zavod-Komsomolets-im N.S Artemova/26047/ 51. Основные понятия конкуренции и конкурентоспособности предприятий сферы предоставления услуг. [Элек
тронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kycherova.ru/osobennocti/inde x.html 52. Официальный сайт ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова". [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://zavkom.com 53. Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/konkure ntosposobnost-predpriyatiy
a-metody otsenki-strategii-povysheniya   Приложение А Организационная структура ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец им. Н.С. Артемова"   Социально-культурные факторы: тенденции образа жизни; модели поведения покупателей; мнения и отношения потребителей; представления СМИ; демографическая ситуация. Технологические факторы: развитие конкурентных технологий; высокий уровень производственной емкости; влияние информационных технологий; доступ к технол
огиям и лицензированию; владение интеллектуальной собственностью. Таким образом, в технологической сфере предприятие должно тратить определенные средства на исследования и разработки, чтобы обеспечить себе возможность идти в ногу с технологическими изменениями в отрасли. Экономические факторы: влияние инфляции; динамика ставки рефинансирования; ставка налогообложения; сезонность услуг. В данном случае перечисленные экономические факторы являются типичными для производственного предприятия. Полити
ческие факторы: будущие изменения в законодательстве; текущее законодательстве на рынке; торговая политика машиностроительной отрасли. Приложение Б Матрица STEP-анализа   Приложение В Матрица SWOT-анализа Сильные стороны • Отсутствие аналогов отдельных видов продукции • Более низкий уровень цен, по сравнению с конкурентами • Наличие льгот по налогу на прибыль и имущество в части местного бюджета • СМИ формирует благоприятное мнение о заводе • Качественное сырье по более низкой ц
ене при покупке у "проверенных" поставщиков • Регулярно оказывается благотворительная помощь, которая благотворно влияет на имидж компании • Контрольный пакет акций находится в руках работников завода Слабые стороны • Наличие конкурентов с более выгодными ценовыми условиями • Отсутствие субсидий со стороны государства и местных органов власти • Недостаточная известность предприятия за
рубежом для привлечения новых акционеров Возможности • Расширяющаяся география поставок, появление новых заказчиков • Освоение новых видов оборудования • Экономический рост в тех отраслях промышленности, на которое ориентировано производство завода • Малочисленность конкурентов • Трудность вхождения фирм в данную отрасль • Устойчивые связи с поставщиками капитала Угрозы • Насыщение рынка производимым оборудованием, вследствие чего может произойти уменьшение количества заказов на продукцию • Возможность появления конк
урентов • Малочисленность поставщиков для данной отрасли • Ужесточение экологической политики   Приложение Г Матрица Маккинзи Победитель 1 Победитель 2 Вопрос Победитель 3 (Инвестировать в рост) Позиция ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С. Артемова" Средний бизнес Проигравший (1) Создатель прибыли Проигравший (2) Проигравший (3) &
amp;#8195; Приложение Д Модель Пяти Сил Портера Угроза появления новых конкурентов Степень угрозы: низкая Угроза усиления рыночной власти поставщиков Степень угрозы: низкая Угроза усиления конкурентной борьбы в отрасли Степень угрозы: высокая Угроза усиления рыночной власти потребителей Степень угрозы: низкая Угроза появления товаров заменителей Степень угрозы: низкая
| ! |
Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов. |
| ! | План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом. |
| ! | Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач. |
| ! | Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты. |
| ! | Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре. |