Цель и целеполагание в управленческой деятельности.

СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Цели и целеполагание в управленческой деятельности 1.Миссия как основа для выработки целей организации 2.Дерево целей как основной метод формирования целей организации 3. Роль целепологания в упраленческой деятельности 2.Практическая значимость целеполагания на ООО "Димарт" 1.Общая характеристика ООО "Димарт" 2. Определение миссии ООО "

Димарт" 3. Разработка дерева целей ООО "Димарт" 32 Заключение 36 Список использованной литературы 38 ВВЕДЕНИЕ Курсовая работа состоит из: Введения, двух основных частей (теоретическая и практическая), заключения и списка литературы. Целью курсовой работы является рассмотрение цели и целеполагания в управленческой деятельности. Объектом данной курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Димарт»

находящийся по адресу: г.Биробиджан, ул. Пионерская, 81. Предмет курсовой работы : система целеполагагния в ООО «Димарт» Задачи курсовой работы состоят в следующем: - рассмотреть роль цели, дерева целей и целеполагания - разработать и проанализировать дерево целей на конкретном примере Методами исследования курсовой работы: - анализ методики

ПАТТЕРН - концепция SMART-целей - дерево целей на примере ООО «Димарт» 1. ЦЕЛИ И ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1. МИССИЯ КАК ОСНОВА ДЛЯ ВЫРАБОТКИ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Миссия описывает продукты, услуги, рынки действия фирмы и применяемые технологии, тем самым, отражая ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения.

При всей правильности формулировки, реальность такова, что "чувство собственности" наемного персонала фирм СНГ еще находится в начальной стадии, и он не привык открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, класть их на бумагу, и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами фирмы. Существует также одна неприятная истина. Если верхнее руководство не "дозрело" до идеи стратегического планирования, не нужно начинать разговоры о миссии организации. [9] c.

68 Человек, не осознавший необходимость конкретного ответа на вопрос "какой я хочу видеть свою организацию через год" просто не воспримет миссию организации как рабочий инструмент начальной стадии стратегического плана. Это верхушка пирамиды стратегического планирования, следующая принципу управления: сначала общая цель (миссия организации), затем набор стратегий для достижения цели. Группа стратегического планирования пишет миссию организации.

Присутствие первого руководителя при написании миссии обязательно. Можно также обратиться к персоналу. [9] c. 161 Не стоит тревожить всех вплоть до работников охраны и уборщиц. Группа стратегического планирования подготавливает проект миссии, сопровождает его небольшим письмом-комментарием о цели документа, его структуре, и раздает работникам фирмы с просьбой прокомментировать его и дать предложения по его корректировке. Затем миссия окончательно редактируется и доводится до

сведения всех работников. Здесь несколько способов - от распространения миссии на различных печатных и сувенирных материалах, до регулярного обсуждения миссии в контексте результатов месячных и квартальных планов. Следует ограничить миссию организации 9-10 предложениями. В процессе написания миссии обязательно возникнет нелегкое обсуждение - что первично (акционеры или клиенты, т.е. кого удовлетворять в первую очередь).

В философском плане первичны клиенты и в более широком смысле потребности общества, но если смотреть на прямолинейную реальность, мышление среднестатистического менеджера работает по принципу "сначала прибыль, потом удовлетворение потребностей клиента". Данный вопрос напрямую связан с ценностями организации, которые устанавливаются верхним руководством на основе их собственных убеждений. Здесь нет правильных и неправильных ответов - главное, зафиксировать

эти ценности честно и открыто в миссии организации. [12] c. 132 Пять этапов написания миссии организации: 1. Определить, кто будет писать миссию. Сделать группу авторов управляемой по численности, соединить опыт и генераторов идей. 2. Определить сроки написания миссии и время ее написания. 3. Определить, для кого пишется миссия. 4. Выработать формат документа (как и в какой форме он будет

помещаться на обозрение публики). 5. Разработать программу доведения и внедрения в головы персонала миссии организации. Так каким же образом сформулировать миссию организации, чтобы она давала четкое представление о том, чем занимается организация, а также, чтобы отвечала тем требованиям, которые предъявляются к ней теми крупными иностранными компаниями, у которых есть своя миссия. Прежде всего, при определении своей миссии необходимо определить, в каком бизнесе находится организация.

Для этого следует задаться следующими вопросами: каковы наши главные товары и услуги? Какими могут быть возможные замены для наших товаров и услуг? почему потребители отдают предпочтение нашим товарам и услугам и не товарам и услугам конкурентов (или наоборот)? каковы главные выгоды, которых ожидают потребители от товаров и услуг, которые мы производим? В то же время при разработке определения своего бизнеса необходимо брать за основу потребности рынка,

а не те товары и услуги, которые организация предлагает на этот рынок. В противном случае провозглашение миссии будет слишком узким. Миссия фирмы, основанная на конкретных товарах или услугах компании, ставит рамки видения бизнеса. Если же за основу брать потребности рынка, то определение бизнеса сразу расширяется. Компании с такой миссией уже не предлагают какие-либо товары и услуги своим клиентам, а удовлетворяют

их определенные потребности, а это уже гораздо важней. [2] c.118 Помимо ориентации миссии на потребности рынка и потребителей, которые взаимодействуют на этом рынке, в миссии должна найти отражение уникальность бизнеса - конкурентные преимущества перед другими компаниями. На рынках товаров и услуг действует очень большое количество предприятий, выпускающих однотипную продукцию, и потребителю очень трудно осуществить выбор, к какой компании обратиться, поэтому в своей миссии организация

должна гарантировать клиенту, что именно в этой компании он сможет эффективно удовлетворить свои потребности. Декларируя миссию организации, таким образом, руководство создает клиентов для поддержки организации в будущем. Таким образом, в миссии организации должна быть сосредоточена в краткой форме вся та информация, которая может дать стартовое представление потребителю о сфере деятельности той или иной организации, а также мотивировать клиентов и партнеров на выбор из существующих альтернатив именно этой организации.

1.2. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ КАК ОСНОВНОЙ МЕТОД ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Одна из наиболее старинных и до сих пор используемых процедур целевого управления - построение дерева целей и задач. Дерево целей - это схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи целей, является инструментом программно-целевого метода управления, который основывается на рассмотрении модели процесса принятия решений, включающей его структурные элементы по уровням и связи между ними.

В ходе построения дерева производится структуризация целей, выявляются связи между целями и средствами их достижения. Главная цель разбивается на несколько целей, достижение каждой из которых позволяет организации продвинуться к достижению главной цели. Так, например, если главной целью считается увеличение прибыли, целями второго ряда становится увеличение объемов продаж, повышения эффективности процессов, и другие. Каждая из целей второго ряда в свою очередь разбивается на еще более частные.

Частные, обозримые операции легче выполнить, контролировать и при необходимости корректировать. Как ни проста эта истина, наверное, лишь единицы среди менеджеров никогда не пренебрегли ею. Собственно, причины для пренебрежения деревом цели есть: иерархия дерева статична, а статичность никогда не отвечает требованиям бизнеса. Если речь идет о хоть сколько-то значимом промежутке времени, состав целей, их иерархия и характеристики неизбежно должны меняться, отвечая на реальность.

Тем не менее, и статичное дерево целей полезно - как ориентир в бурном море, без которого любой корабль неизбежно снесет течением. Применение метода построения "дерева целей" прежде всего, требует четкого определения генеральной цели и выбора принципов выделения подцелей. При построении дерева целей обычно выполняется экспертная оценка относительной важности его элементов на каждом уровне. Есть множество методов такой оценки.

Это множество можно разделить по подходу к назначению оценок экспертами на два основных подмножества: во-первых, методы назначения оценок целей в сравнении со всеми другими в рассматриваемой совокупности целей и, во-вторых, методы назначения оценок в этой совокупности в процессе парного сравнения каждой цели. Первое подмножество в свою очередь включает довольно много методов и моделей оценивания относительной важности выделенных подцелей. Здесь используются различные шкалы измерения оценок значимости, чаще всего

балльные или порядковые (ранговые), которые затем пересчитываются в относительные оценки значимости, нормированные по сумме к единице или 100 процентам (реже к 10). Применяются также разные подходы обеспечения достоверности исходных оценок, получаемых от экспертов. Надежной считается широко известная методика согласования экспертных оценок Делфи, однако в отечественной практике она используется крайне редко из-за своей высокой трудоемкости

и неприятия нашими, как правило, плохо стимулированными экспертами многотуровых процедур экспертиз. В случае, когда подцели в дереве целей выделяются по принципу "что необходимо и достаточно для достижения цели вышестоящего уровня" (т.е. между подцелями имеет место отношение конъюнкции), точные оценки относительной важности можно получить по старинной методике ПАТТЕРН. Если же в дереве целей на нижних уровнях необходимо иметь альтернативные подцели, т.е. когда

вышестоящие цели декомпозируются с помощью смешанной конъюнктивной и дизъюнктивной логики, удобной методикой формирования целевой структуры и оценки относительной важности её элементов является построение информационно-прогнозного графа, нередко называемого также именем академика В.М. Глушкова, автора идеи генерации подцелей. Сущность этой идеи состоит в том, что для каждой цели эксперты определяют условия её реализации и эти условия интерпретируются как цели, также требующие необходимых

условий для их реализации. Процесс генерации "условий-целей" осуществляется группой экспертов до тех пор, пока не произойдет либо "заземление" условия, означающее, что оно уже существует, либо "зависание" цели, требующее специальных исследований для выявления условий её достижения. Аппарат оценки значимости элементов информационно-прогнозного графа В.М. Глушкова разработан Л.С. Козачковым, многолетним сотрудником популярного в свое время академика.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмент можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей (рис.1). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная

декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: - общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; - при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; - при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; - подцели каждого уровня должны быть независимы друг

от друга и не выводимыми друг из друга; - фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в ранее установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте

развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. Рисунок 1 - Дерево целей организации 1.3. РОЛЬ ЦЕЛЕПОЛОГАНИЯ В УПРАЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Одним из средств стратегического управления является управление по целям, так называемый management by objective. Управление по целям является методом управления, обладающим

потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств. Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей

и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности

своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей. 2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные. 3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач. 4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов. 5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.

6. Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы. 7. Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее. Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и

обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно, и если установлена дата окончания работ. Управление по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести: отсутствие внимания со стороны высшего звена управления; искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе; трудности в разработке четко поставленных целей,

которые нелегко оценить; увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления; отсутствие соответствующей квалификации работников; недостаточная интеграция с другими системами; частое внесение изменений в действующую систему. Реализация стратегического плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести: рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства;

текучесть кадров; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам и т.д. К качественным показателям относятся: подбор и расстановка кадров в соответствии с требуемой квалификацией; расширение объема услуг; углубление знания рынка; исключение рисковых операций. Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи

для корректировки стратегии. Процесс реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей. Целеполагание - установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель. Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность

и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия - это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п. Миссия - смысл существования организации. Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно

было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами: - повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций; - владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации; - в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»; - появилась необходимость интеграции на уровне

макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы). Очевидно, что хорошая миссия - это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики: 1) миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;

2) миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации; 3) в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации; 4) между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий. Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10-20

лет. Видение - это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10-20 лет. Видение - картина развития на 10-20 лет. Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы: Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем? Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?

Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем? Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей? Видение - это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации. Цели - это основные задачи.

Цели - это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом. Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются.

Здесь цель можно определить через понятие миссии - как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации. Цель - это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации. Правильно поставленная цель - половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели:

Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть выполнена Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля. Цель должна быть адресной. Поставить цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п.

Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой). Определение целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Какими должны быть эффективные цели? В мировой практике менеджмента принята концепция SMART-целей (аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound): - Specific - цель должна быть ясной, конкретной и точной -

Measurable - цель должна выражаться количественно - Achievable – цель должна быть достижима - Related – цель должна соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации. - Time-bound – определена в конкретном промежутке времени для ее исполнения. Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура

организации, функциональные подсистемы и т.д. По периоду времени цели подразделяются на следующие типы: Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет. Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей.

Такие цели охватывают период от года до 3-5 лет. Увеличивается значение количественных параметров. Оперативные. Это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение. По содержанию цели могут быть экономическими (прибыль, дивиденды, расходы), социальными (социальное обеспечение работников организации), организационными (предусматривающие изменения в структуре организации,

изменение параметров систем на уровне организации), техническими (развитие техники и технологий), научными, политическими, экологическими и т.д. По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить

в дальнейшем. По структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать стратегическим целям. По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д. Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как, цели по периоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по

приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении - это уже искусство управления.

Количество и разнообразие целей при решении сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т.н. «дерево целей». Дерево целей - это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей. Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это очень непростая задача.

Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых говорилось выше, можно выделить три главных правила, относящиеся к построению самого графа: В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня

Подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга. Управление по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П.Ф. Друкером, этот метод получил большое распространение в практике управления. Главные задачи, которые решает управление по целям, по словам самого

Друкера - это: оценка «широкого спектра коммерческих, производственных и социальных процессов». Это было одним из оснований разработки этого метода - расширение спектра целей; проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса; оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций; совершенствование деятельности организаций. Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда.

Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки: Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этапе отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации; Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать друг другу.

Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения; Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.

Этапы управления по целям во многом традиционны для процесса управления, помимо уточнения обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления по целям, состоит не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «спектра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных

процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания. Изначально менеджер дает оценку основным причинам создания его бизнеса. Они, как правило, соответствуют трем целям, стоящим перед фирмой на этом этапе. Во-первых, менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его бизнес.

Во-вторых, руководитель обычно при постановке целей учитывает значение (имидж), которое будет иметь его фирма и бизнес. И, наконец, менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как, каким образом будет происходить движение к цели. Таким образом, эта фаза является основной для дальнейшей деятельности по составлению плана. Три цели, которые ставятся на этом этапе, являются базовыми параметрами для последующего анализа и

составления сначала общего плана, а затем и более детального (эти цели будут рассмотрены подробнее несколько позже). Следующая фаза процесса планирования не менее важна и предполагает поиск долгосрочных целей и разработку стратегических планов. Стратегический план включает в себя описание основных планов организации на период в 1-5 лет. Кроме того, в этом плане описывается количество, и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. Долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального

анализа всех возможных вариантов развития производства. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами. Долгосрочные цели - четкие, простые, соизмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период до 5 лет.

Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году. Краткосрочные цели играют дополнительную роль в процессе постановки целей и составлении плана.

Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании. Общие цели. Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый менеджер должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании.

Организационные цели. Цели организации могут быть определены как основная причина ее существования. Основная цель состоит в том, чтобы поддержать прибыль на высоком уровне. Организационные цели не являются центральным элементом в системе общих целей. Следующий тип целей фокусирует внимание на направлениях, в которых фирма будет прилагать особые усилия - миссия организации. Миссия организации - это элемент общей цели, который выделяет данную организацию

среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка. Хорошо разработанное обоснование миссии фирмы должно четко и последовательно соотноситься со структурой и специфическими целями организации. Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии: 1. Основной продукт (услуга), производимый фирмой. 2. Главный рынок для реализации товаров (услуг). 3.

Технологическая система производства. Значение (имидж) организации - это философская и этическая категория, внешне и внутренне соответствующая целям и миссии фирмы. В процессе подтверждения значимости своего производства, главные менеджеры компании пытаются познакомить как можно более широкий круг потребителей со своей продукцией. Одновременно с этим подобная работа проводится и внутри организации.

Для увеличения общественного имиджа компании есть три наиболее простых рекомендации. 1. Каждый служащий должен чувствовать важность того, что он делает. 2. Менеджер должен учитывать реакцию общества, которая будет подтверждать или опровергать мнение руководства о том, насколько важный вклад в общественное производство вносит фирма. 3. Все действия управляющих должны иметь ориентацию на увеличение роли фирмы в социальной работе и

общественных программах. Помимо долгосрочных целей менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей. в целом могут быть определены восемь наиболее значимых направлений разработки долгосрочных целей. 1. Выживание и рост. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема

продаж, данные о спросе и т.п. Причем показателям роста уделяется особое внимание. 2. Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности. 3. Распределение ресурсов и риски. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу "Распределение ресурсов". 4. Продуктивность производства. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных

средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств. 5. Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция. 6. Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение

текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру. 7. Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе. 8. Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом,

который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ НА ООО "ДИМАРТ" 2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО "ДИМАРТ" Название, местонахождение: Супермаркет «Супер-

Гуд», ул. Пионерская, 81 Предназначение: Продовольственный магазин самообслуживания, предлагающий бакалейные товары, мясо фрукты и прочие продукты питания. Предложение каких-либо непродовольственных товаров, например: косметики, сотовых телефонов, ограничено. Отраслевая принадлежность: торговля, производство продуктов питания. Правовая форма: частное предприятие. Историческая справка: магазин был открыт в феврале 2008 года. Это третий магазин, открытый предпринимателем, потому в нем учтены все преимущества и недостатки

двух предыдущих. В частности: более свободные торговые площади, наличие подъездных путей, удобная парковка. Структура организации представлена на рис.2 управляющий склад охрана бухгалтерия администратор маркетолог продавцы товаровед Рисунок 2 – Структура ООО «Димарт» Линейно-функциональная структура с элементом дивизиональности по продукту. Эта структура является эффективной в данной организации, так как здесь аппарат управления выполняет

рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся действия. Недостаток данной структуры в том, что она не обладает достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате роста такой структуры замедляется прохождение информации, увеличивается объём работы высшего звена. Структура управления организации: в организации довольно высокий уровень централизации. Практически все решения, принимаемые в различных отделах, должны быть

согласованы с управляющим. В управлении магазином и персоналом используются стандартные правила и процедуры, которые ограничивают круг решений, принимаемых на местах. Руководство организацией: Авторитарный стиль руководства. Мера ответственности персонала определяется собственником. К подчиненным могут применяться различные дисциплинарные меры: начиная от выговора, заканчивая увольнением.

Продавцы несут материальную ответственность в случае порчи товара или недостачи. Такой стиль сдерживает индивидуальные инициативы подчинённых, коммуникации идут преимущественно сверху. Демократический стиль руководства позволил бы в данной организации активно осуществлять коммуникационные процессы в обоих направлениях, усилить обязательства персонала по выполнению работ через участие в управлении. Ресурсы: человеческие: сюда можно отнести требования к персоналу: образование не ниже среднего-специального,

опрятный внешний вид, знание ассортимента в отделах продавцами, умение помочь сделать выбор клиенту. В течении 12-ти часового рабочего дня, работа в две смены. Материальные: современное оборудование в виде холодильных установок, кассовых аппаратов, возможность расчета безналичным путем, единая форма персонала (продавцов). Информационные: отслеживание деятельности конкурентов, внутреннее отслеживание движения товаров, штрихкодирование.

Временные: праздничные розыгрыши, дисконтные карты, предоставляющие скидки клиентам. Сюда также можно отнести рекламные щиты в городе, реклама по радио. Всё это позволяет привлечь большее количество клиентов, улучшить качество обслуживания. Организационная культура: организационная культура фирмы подчеркивает внимание компании к высококлассному обслуживанию покупателей. Основной принцип звучит так: «Мы должны стремиться сделать все, чтобы предоставить

нашим клиентам наилучший сервис». Продавцы должны уметь быстро рассчитать покупателя, помочь в выборе заходящему в отдел клиенту; должны принимать возвращенный товар и быть вежливым и внимательным с покупателями. Кроме этого к организационной культуре также можно отнести коллективный отдых, корпоративные праздники: день торговли, день открытия магазина, дни рождения сотрудников магазина, 8 марта и 23 февраля, систему поощрения персонала.(премии)

Отсюда удовлетворённость работников, что повышает эффективность работы организации. Ключевые факторы внешней среды: данная организация особое внимание уделяет следующим элементам внешней среды. Во-первых, конкурентам, таким супермаркетам как «Бридер», «Цимес», «Ветеран». Ориентируясь на перечень услуг, предоставляемых ими, в магазине был открыт салатный цех, в котором сейчас помимо салатов предлагается широкий выбор блюд и полуфабрикатов.

Делая шаг вперед, руководители магазина открыли отдел горячей выпечки. Также был открыт отдел продажи сотовых телефонов. Существует система безналичного расчета, на входе установлены банкоматы. Во-вторых, организация делает все, чтобы удовлетворить желания даже самых маленьких клиентов. В магазине есть детские тележки, отдел игрушек, товары для детей расставляются на низких полках.

Согласно этим факторам, магазин «Супер-Гуд» обладает высокой конкурентоспособностью, что обеспечивает выживание на рынке подобных услуг. 2.2. Определение миссии ООО «Димарт» Миссия ООО «Димарт» заключается в том, чтобы, ориентируясь на широкий ассортимент и качество продуктов питания и некоторых непродовольственных товаров, посредством продаж, удовлетворить потребности всех групп клиентов. Это должно позволить собственникам «Супер-

Гуда» получить оптимальную прибыль, поставщикам надежного партнера, а ее персоналу достойное и справедливое вознаграждение. Анализ супермаркета «Супер-Гуд» показал, что философия организации не имеет письменного выражения, но, по мнению руководства, заключается в следующем: Персонал: следить за тем, чтобы работники знали информацию о своих правах и обязанностях. Ценить четкость в действиях, способствовать росту отдачи труда.

Пытаться создать сплоченный коллектив, при помощи коллективного отдыха, праздников и системы поощрения. Сотрудничество: с уважением относится к деловым партнерам (поставщикам), активно работать с ними, учитывать их предложения. Клиенты: заботиться о своих клиентах, ведь если о них не позаботимся мы, о них позаботиться кто-нибудь другой. Следить за потребительскими ожиданиями, поддерживать широкий ассортимент и качество товаров. Анализ внутренних факторов роста по функциональным подсистемам собственник: осуществляет тотальный

контроль за деятельностью всех подсистем, плюс стратегические вопросы развития. Управляющий: осуществляет координацию деятельности всех подсистем. Бухгалтерия: занимается учетом движения товаров и денежной массы. маркетологи: установление логистических связей и работа с поставщиками. Заказ товаров. Изучение рынка поставок. администраторы: осуществляют контроль и координацию деятельности продавцов. Отвечают за работу с товаром в зале. товароведы: заказывают

товар со склада. Занимаются контролем его подъема. Ведут учет прихода и расхода остатков в зале. продавцы: работа с товаром в отделах, поддержание чистоты на прилавках. Работа на кассе. Охрана: предотвращать кражи среди персонала и покупателей, поддерживать порядок в зале. 2.3. РАЗРАБОТКА ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ ООО «ДИМАРТ» Прежде чем сформулировать цели необходимо выявить проблемы, стоящие перед организацией.

В магазине «Супер-Гуд» проблемы следующие: расширение видов предоставляемой продукции; постоянное обновление ассортимента; установление приемлемых цен на все виды продукции; изучение потребностей потребителей; повышение конкурентоспособности организации; поиск и внедрение новейших технологий; повышение квалификации сотрудников. С учётом выявленных проблем, можно выделить следующие цели: 1. повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2011

году; 2. увеличивать выручку в течение 3 лет от всех видов продукции ежегодно на 40%; 3. проводить ежегодные маркетинговые и исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение четырёх лет; 4. разработать и улучшить структуру организации к 2011 году; 5. снизить текучесть кадров на 5 % к 2011 году; 6. разработать план продвижения по службе на 3 года; 7. открыть новый магазин к 2012 году; Таким образом, реализации поставленных целей позволит улучшить

разработку стратегических планов на предприятии, обеспечит более надежную обратную связь с покупателем, ускорит рост продаж, что отразится на росте основных финансово-экономических показателях ООО «Димарт» При этом чтобы создать новую торговую конкурентоспособную точку ООО «Димарт» надо не просто модернизировать торговое оборудование и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута.

Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия ООО «Димарт» необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Поэтому основными направлениями стратегии ООО «Димарт» являются следующие: - наращивать темпы роста объема товарооборота для обеспечения выполнения

основных показателей прогноза социально-экономического развития предприятия на 2011 год за счет привлечения новых покупателей; - проводить целенаправленную работу с предприятиями-изготовителями по увеличению и обновлению ассортимента товаров; - осуществлять поиск возможностей оказания новых видов услуг и расширение деятельности имеющихся; - обеспечить сокращение издержек обращения в целях получения максимальной прибыли, что даст возможность укрепить финансовое положение

ООО «Димарт» . Таким образом, осуществив выше разработанные и предложенные мероприятия ООО «Димарт» сможет не только повысить эффективность коммерческой деятельности, но и значительно опередит своих конкурентов в качестве обслуживания населения. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Дерево целей, отражающее этапы построения нового магазина «Супер-

Гуд» представлена на рис.3: Рисунок 3 - дерево целей ООО «Димарт» Характеристика цели «повысить квалификацию сотрудников: временной период: среднесрочная (тактическая); содержание: организационная; функциональная структура: кадровая; среда: внутренняя; приоритетность: приоритетная; измеримость: качественная; повторяемость: разовая; иерархия: организационная. Осуществление данной цели позволит повысить уровень знаний персонала, увеличит требования к образованию

специалистов, повысит качество обслуживания. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В настоящее время скопился определённый опыт по разработке стратегического планирования, который заслуживает внимания и анализа. Он показывает, что чаще всего стратегии отечественных предприятий формируются как пути эволюционного развития за счёт более высокого качества предлагаемой продукции или услуг, снижения затрат на производство, маркетинговых усилий, совершенствования процессов и т.д.(то есть методом постепенного

наращивания конкурентоспособности предприятия) Революционные изменения в правилах рыночной игры привносят чаще всего новые компании, и именно здесь открывается шанс для наших предприятий, которые проявляют большую гибкость и адаптивность к новым условиям и готовы учиться всему, что приносит успех. Однако формированию эффективных стратегий мешают привычные стереотипы поведения, в том числе преимущественная ориентация на достижение краткосрочных целей, неприятие риска и инициативы.

Необходима настройка всей системы организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результате которой должны быть заинтересованы не только руководители предприятия, но и весь трудовой коллектив. Это требует от руководства нового мышления, мужества, веры в людей и радикального изменения стиля руководством персонала. Одна из важнейших задач руководства – организация системы непрерывного обучения и повышение квалификации персонала организации.

Таким образом, заключительная фаза планирования, в которой цели, опять же, играют значительную роль, требуют от менеджера определить специфические задачи, составить планы для отдельных звеньев его организации. Совершенно ясно, что цели играют важную роль в планировании. Они подчеркивают, что конкретно каждый служащий должен знать. Более того, наличие целей на самых разных уровнях производства создает иерархию целей, которая соотносится

с соответствующими элементами структуры организации и различными фазами процесса планирования. Цели создают основу для плана, с одной стороны, и являются руководством к действию для управления - с другой. Итак, реальное достижение цели - это продвижение по всем фронтам к намеченному образу. Все цели должны быть согласуемы и совместимы, реалистичны и достижимы, ну и понятны для исполнителей и гибки, ведь показатель гибкости - наличие хорошей обратной связи с реальностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов / Ахмедова Е.А Анопченко Г.А. – Ростов Н/Д: Феникс, 2009. – 479с. 2. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Н.П.Беляцкий. – Мн.: Высш.шк 2008. – 300с. 3. Бусыгин А.

В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2006. – 1056с. 4. Дафт Р.Л, Менеджмент – СПб.: Изд-во «Питер», 2006. – 83с.: ил (серия «Теория и практика мен.» ) 5. Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – 2-е изд стер. – М.: Издательский центр «Академия»:

Мастерство, 2008. – 288с. 6. Молл Е.Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 160с. 7. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления.: Учеб. пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2007. – 383с.

8. Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. – Барнаул: АлтГТУ. 2005. – 119с. 9. Международный журнал Проблемы и теории практики управления: Стратегическое планирование и развитие предприятий 24/4 10. Пивоваров С.Э Майзель А.И Международный менеджмент:

Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2007. – 576с. 11. Подлесных В.И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Подлесных В.И.Абакумов В.В. – СПб.: Бизнес – Пресса, 2008. – 486с. 12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика Учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – 304с.

13. Русинов Ф.М Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2008 504с. 14. Виханский О.С. Стратегическое управление М.: Гардарика, 2008. 15. Литвак Б.Г. Определение целей организации. // Бизнес, прибыль, право 2007 № 2. 16. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. Учебное пособие Барнаул: АГУ, 2007. 17. Литвак Б.Г.

Определение целей организации. Миссия организации, виды и свойства целей, деревья целей. // Бизнес, прибыль, право 2007 № 3. 18. Роббинс С.П Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ М.: ИД "Вильямс", 2007. 19. Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом и оплата труда М.: Экономика, 2008. 20. Чистяков В.М. Прогнозно-аналитические исследования и проектирование сценариев

при разработке концепции социально-экономического развития крупного города. Методические материалы Новосибирск: 2007. 21. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты М 2006.