Финансовое планирование и определение финансового состояния фирмы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНТК-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ (Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита) КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Финансовый менеджмент» тема: «Финансовое планирование на предприятии» Выполнил студент Е.Н. Гурченко номер группы 8313 Специальность «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Научный руководитель: д.э.н профессор В.М.Власова Норильск 2007 СОДЕРЖАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Введение 1. Стратегическое планирование 1. Сущность, функции стратегического планирования 2. Цели организации 3. Оценка и анализ внешней среды 4. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы 12 1.5.

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии 14 Заключение 17 Список литературы 19 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Задание 20 Задание 34 Задание 35 Задание 38 Задание 42 ВВЕДЕНИЕ При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения.

Такое отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в России. Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми “коллегами”, изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей.

Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников. Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента.

Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность.

Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее

будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение. 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт,

финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Сам процесс планирования проходит четыре этапа: • разработка общих целей; • определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет); • определение путей и средств их достижения; • контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить

и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы

взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время

это сбыт, финансы или рабочая сила. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения

в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: • распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт; • адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим

условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.); • внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций); • осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность

учиться на опыте). 1.1. Сущность, функции стратегического планирования Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых

должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать

изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация,

создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации

или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 1.) Выбор миссии Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). 2.) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

2. Цели организации Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки

отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: • выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; • определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; •

выявление культуры фирмы. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом

ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими

типами целевых предпочтений. Табл.1. Ценностные ориентации Ценностные ориентации. Категория ценностей Типы предпочит. целей Теоретические Истина. Знание Рац. мышление Долгосрочные исследования и разработки Экономические Практичность Полезность Рост, прибыльность, Результаты, накопление богатства Политические Власть, признание

Общий объем капитала, продаж, кол-во работников Социальные Хорошие чел. отношения, привязанность, отсутствие конфликта Социальная ответственность относительно прибыльности, Косвенная конкуренция Эстетические Художественная гармония Дизайн изделия Привлекательность Состав, форма и симметрия

Качество Религиозные Согласие во вселенной Этика, моральные проблемы Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. • Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). • Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить,

но также когда должен быть достигнут результат). • Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. • Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство

правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. 3. Оценка и анализ внешней среды. После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: • оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; • определение факторов, представляющих

угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; • определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время

на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей: 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы.

Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. 2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. 4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи

в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию. 5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). 7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми

она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. 4. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы. Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними

опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: • конкурентоспособность

и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; • разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; • рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; • рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; • предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; • эффективный сбыт, реклама

и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); • прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль). Анализ финансового состояния может принести пользу фирме • выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: 1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? 3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? 6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства? Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих

специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 5. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности

фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак

не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: • ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); • отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов

деятельности); • сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли). К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной

стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий;

реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение.

Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических,

коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта.

Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения,

начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции. Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей,

освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно). Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях,

когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентноспособность их товаров. Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего

разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994. 3. Кохно

П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993. 4. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992. 5. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990. 6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест,

Н. Новгород, ИКЧП, 1992. 7. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ЗАДАНИЕ 1 Пользуясь данными бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, рассчитайте коэффициенты ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и оборачиваемости, дайте оценку

уровня и динамики финансового состояния предприятия за анализируемый период, предложите мероприятия для улучшения финансового состояния по каждой группе коэффициентов и постройте прогнозные баланс и отчет о прибылях и убытках. Баланс ОАО «Тюменская нефтяная компания» (тыс. руб.) Статьи На начало предыдущего периода На начало отчетного года На конец отчетного периода I.Внеоборотные активы Основные средства

II.Оборотные активы Запасы НДС Дебиторская зад-ть Краткоср.фин.влож. Денежные ср-ва 25 000 567 15 678 890 40 832 000 330 890 1 000 543 25 650 000 3 250 675 10 599 892 31 004 979 18 214 334 52 751 787 453 776 1 328 833 33 095 159 13 942 743 3 931 276 64 442 522 39 283 486 54 204 410 1 457 214 4 298 527 40 663 242 5 372 979 2 412 448 III.Капитал и резервы IV.Долгосрочные обязательства V.Краткосрочные обязательства Кредиторская задолженность 14 330 234 20 446 789 31 055 544 15 478 990 16 214 302 30 254 818 37 287 646 22 697 525 18 095 991 35 202 229 65 348 712 30 323 848 Баланс 65 832 567 83 756 766 118 646 932 Отчет о прибылях и убытках

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Выручка (нетто) Себестоимость Валовая прибыль Коммерческие расходы Прибыль от продаж Прибыль до налогообложения Налог Чистая прибыль На выплату дивидендов Кол-во акций Дивид./акцию, руб. 80 065 410 (52 554 937) 27 510 473 (11 550 875) 15 959 598 5 782 587 (3 117 244) 2 665 343 (597 862) 3 163 288 400 0.1890 54 081 741

(35 964 944) 18 116 797 (4 685 313) 13 431 484 9 268 916 (1 567 637) 7 701 279 (585 208) 3 163 288 400 0.1850 РЕШЕНИЕ Коэффициент текущей ликвидности (Ктл), Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень, в которой текущие активы перекрывают текущие обязательства, т.е. размер гарантии, обеспечиваемой оборотными активами. Чем больше значение коэффициента, тем больше уверенность в оплате обязательств. Превышение активов над пассивами обеспечивает также резервный запас для компенсации убытков, возникающих

при ликвидации активов. Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности 2. За анализируемые периоды текущая ликвидность предприятия была значительно ниже нормативной, что говорит плохой финансовой устойчивости. Ктв определяется как отношение текущих активов к текущим пассивам: Ктл = , где ДС – денежные средства; КФВ – краткосрочные финансовые вложения; ДЗ – дебиторская задолженность; З – запасы; Ккр – краткосрочные кредиты;

КрЗ – кредиторская задолженность. Для предприятия коэффициент текущей ликвидности составил: Ктлн.п. = 10 599 892+3 250 675+25 650 000+330890 = 0,856 31 055 544+15 478 990 Ктлн.о. = 3 931 276+13 942 743+33 095 159+453 776 = 0,857 37 287 646+22 697 525 Ктлк.о. =2 412 448+5 372 979+40 663 242+1 457 214 = 0,522 65 348 712+30 323 848 Коэффициент срочной ликвидности, или коэффициент покрытия (Ксл).

При его расчете используются наиболее ликвидные активы. При этом предполагается, что дебиторская задолженность имеет более высокую ликвидность, чем запасы и прочие активы. При расчете коэффициента срочной ликвидности с краткосрочной задолженностью сопоставляются денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и дебиторская задолженность: Ксл = . где КО – краткосрочные обязательства; Д – расчеты по дивидендам;

ДБП – доходы будущих периодов; Рез – резервы предстоящих расходов и платежей. Кслн.п. = 10 599 892+3 250 675+25 650 000 = 1,27 31 055 544 Кслн.о. = 3 931 276+ 13 942 743+33 095 159= 1,37. 37 287 646 Кслк.о. = 2 412 448+5 372 979+40 663 242 = 0,74 65 348 712 Нормативное значение Ксл считается равным 1. Коэффициент срочной ликвидности предприятия начало прошлого

периода был выше единицы, на начало отчетного года тоже больше единицы, а вот в конце отчетного года меньше нормативного значения. Это означает, что за отчетный год наблюдается понижение вероятности погашения краткосрочных обязательств по сравнению с прошлым годом. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) определяется по формуле: Кал = . Коэффициент характеризует величину денежных средств, необходимых для уплаты текущих обязательств.

Объем денежных средств является своего рода страховым запасом и предназначается для покрытия краткосрочной несбалансированности денежных потоков. Калн.п. = 10 599 892+3 250 675 = 0,446 31 055 544 Калн.о. = 3 931 276+ 13 942 743 = 0,479. 37 287 646 Калк.о. = 2 412 448+5 372 979 = 0,119 65 348 712 Теоретически значение коэффициента признается достаточным в пределах от 0,2 до 0,25. По рассчитанным показателям можно сделать вывод, что предприятие предыдущий

и отчетный годы проработало с коэффициентом абсолютной ликвидности, значение которого было ниже нормативного. У предприятия недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, необходимых для немедленного погашения обязательств перед кредиторами. Положение предприятия в отчетном году ухудшилось из-за сокращения денежных средств. Все коэффициенты ликвидности для комплексного анализа их динамики за анализируемые периоды можно объединить в одну таблицу. Таблица Анализ динамики коэффициентов ликвидности

Показатели Начало предыдущего года Начало отчетного года Конец отчетного года Темп изменения, % За прошлый год За отчетный год Коэффициент текущей ликвидности 0,856 0,857 0,522 0,12 -39,09 Коэффициент срочной ликвидности 1,27 1,37 0,74 7,87 -45,99 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,446 0,479 0,119 7,4 -75,16

По данным таблицы можно сделать вывод, что на начало отчетного периода ликвидность текущих активов значительно повысилась, хотя значения коэффициентов ликвидности были значительно ниже нормы. Однако снижение коэффициента абсолютной ликвидности на 39,09 % свидетельствует о нехватке наиболее ликвидных активов (особенно денежных средств), а также об ухудшении его платежеспособности в короткие сроки. Ликвидность в целом за отчетный период у предприятия понизилась по всем показателям.

Под платежеспособностью понимается способность предприятия своевременно погашать платежи по своим краткосрочным обязательствам при бесперебойном осуществлении производственной деятельности. Определение текущей платежеспособности осуществляется по данным баланса. При этом сопоставляют сумму платежных средств и сумму срочных обязательств. Превышение платежных средств над внешними обязательствами свидетельствует о платежеспособности предприятия.

Данные для анализа платежеспособности Показатели Начало предыдущего года Начало отчетного года Конец отчетного года Актив Запасы и затраты 330 890 453 776 1 457 214 Денежные средства, финансовые вложения, расчеты и прочие активы 40 501 110 52 297 011 52 747 196 Итого оборотных активов 40 832 000 52 750 787 54 204 410 Пассив Долгосрочные кредиты 20 446 789 30 254 818 35 202 229

Краткосрочные кредиты, расчеты и прочие пассивы 46 534 534 59 985 171 95 672 560 Итого обязательств 66 981 323 90 239 989 130 874 789 Превышение оборотных активов над пассивами -26 149 323 -37 489 202 -76 670 379 По данным расчетов предприятие не являлось платежеспособным ни в одном из рассматриваемых периодов. В каждом периоде срочные обязательства значительно превышают сумму платежных средств.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется финансовой независимостью предприятия, его способностью умело маневрировать собственным капиталом, финансовой обеспеченностью бесперебойности хозяйственной деятельности. 1. Коэффициент концентрации собственного капитала (Кфн). Он характеризует степень финансовой независимости от внешнего капитала, а также долю владельцев предприятия в общей сумме средств, вложенных в него (соотношение собственного капитала и валюты баланса).

Чем выше значение коэффициента, тем более предприятие финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних источников: Кфн = СК / Б, где СК – собственный капитал (раздел III пассива баланса), Б – валюта баланса. Кфнн.п. = 14 330 234 = 0,22 65 832 567 Кфнн.о. = 16 214 302 = 0,19 83 756 766 Кфнк.о. = 18 095 991 = 0,15. 118 646 932 По данным расчетов у предприятия недостаточный уровень финансовой независимости (значения коэффициента

ниже 0,5). За предыдущий год финансовая независимость предприятия снизилась на 13,64%, за отчетный год финансовая независимость снизилась на 21 %, что характеризует предприятие с негативной стороны. 1. Коэффициент заемного капитала (Кзк). Определяется как отношение заемного капитала (ЗК) к валюте баланса. По значению данного показателя можно судить о том, какую долю заемные средства составляют в общей сумме источников средств предприятия: Кзк = ЗК /

Б. Кзкн.п. = 20 446 789 = 0,31 65 832 567 Кзкн.о. = 30 254 818 = 0,36 83 756 766 Кзкк.о. = 35 202 229 = 0,3 118 646 932 Коэффициент заемного капитала находится в допустимых пределах, ЗА прошлый год финансовая зависимость предприятия увеличилась на 16,13%, а в отчетном году снизилась на 16,6. Это положительный результат для деятельности организации. Одним из обобщающих показателей финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников

средств для формирования собственных оборотных средств (СОС). Для его определения рассчитываются такие показатели, как наличие собственных оборотных средств, наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат и общая величина основных источников формирования запасов и затрат. 1. Наличие собственных оборотных средств (СОС). Данный показатель рассчитывается как разница между суммой источников собственных средств и суммой основных

средств и вложений. СОС = П III – A I СОСн.п. = 14 330 234 – 25 000 567 = -10 670 333 СОСн.о. = 16 214 302 – 31 004 979 = -14 790 677 СОСк.о. = 18 095 991 – 64 442 522 = -46 346 531 Таким образом, предприятие не располагает собственными источниками для формирования оборотных средств ни в одном из периодов. 2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СДЗИ). Предполагается, что долгосрочные заемные средства направляются преимущественно на финансирование

вложений основных фондов, а за счет остаточной их части финансируются оборотные фонды. Поэтому при расчете данного показателя на сумму долгосрочных кредитов и займов увеличивается размер собственных средств. СДЗИ = П III + П IV – A I. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат составило: СДЗИн.п. = 14 330 234 + 20 446 789– 25 000 567 = 9 776 456 СДЗИн.о. = 16 214 302 + 30 254 818 – 31 004 979 = 15 464 141

СДЗИк.о. = 18 095 991 + 35 202 229– 64 442 522 = -11 144 302 3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ИФЗЗ). Данный показатель рассчитывается как алгебраическая сумма трех составляющих: собственного капитала и резервов, внеоборотных активов и заемных краткосрочных средств (ЗКС). ИФЗЗ = П III + П IV – A I + ЗКС. Общая величина источников формирования запасов и затрат будет равна:

ИФЗЗн.п. = 14 330 234 + 20 446 789 – 25 000 567 + 31 055 544 = 40 832 000 ИФЗЗн.о. = 16 214 302 + 30 254 818 – 31 004 979 + 37 287 646 = 52 751 787 ИФЗЗк.о. = 18 095 991 + 35 202 229 – 64 442 522 + 65 348 712 = 54 204 410 Каждому из трех, перечисленных выше, показателей наличия источников формирования запасов соответствует три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств: На начало предыдущего года: -10 670 333 – 330 890 = - 11 001 223 На начало отчетного года: -14 790 677 – 453 776 = -15 244 443 На конец отчетного года: -46 346 531 – 1 457 214 = -47 803 745 2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и

затрат: На начало предыдущего года: 9 776 456 – 330 890 = 9 445 566 На начало отчетного года: 15 464 141 – 453 776 = 15 010 365 На конец отчетного года: -11 144 302 – 1 457 214 = -12 601 516 3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат: На начало предыдущего года: 40 832 000 – 330 890 = 40 501 110

На начало отчетного года: 52 751 787 – 453 776 = 52 298 011 На конец отчетного года: 54 204 410 – 1 457 214 = 52 747 196. В зависимости от степени обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования различают следующие виды финансовой устойчивости: Абсолютная устойчивость финансового состояния характеризуется излишком источников формирования собственных оборотных средств над фактической величиной запасов и затрат;

Нормальная устойчивость финансового состояния, при которой запасы и затраты обеспечиваются суммой собственных оборотных средств. Такой тип финансовой устойчивости гарантирует платежеспособность предприятия; Неустойчивое финансовое состояние связано с нарушением платежеспособности предприятия, но оно может быть восстановлено при увеличении размера собственных оборотных средств за счет пополнения собственных источников средств. Кризисное состояние финансовой устойчивости характеризуется тем, что запасы и затраты

не обеспечиваются источниками формирования. Данная ситуация свидетельствует еще и о том, что денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности, т.е. предприятие находится на грани банкротства. При определении типа финансовой ситуации и финансовой устойчивости по показателям 1 – 3 обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования используются следующие неравенства:

Если 1 ≥ 0; 2 ≥ 0; 3 ≥ 0 – абсолютная устойчивость; Если 1 < 0; 2 ≥ 0; 3 ≥ 0 – нормальная устойчивость; Если 1 < 0; 2 < 0; 3 ≥ 0 – неустойчивое состояние; Если 1 < 0; 2 < 0; 3 < 0 – кризисное состояние. где 1 – излишек или недостаток собственных оборотных средств; 2 – излишек или недостаток собственных и долгосрочных источников формирования запасов

и затрат; 3 – излишек или недостаток общей величины источников формирования запасов и затрат. Определение типа финансовой устойчивости предприятия Показатель На начало предыдущ года На начало отчетного года На конец отчетного года 1. Излишек или недостаток собственных оборотных средств - 11 001 223 -15 244 443 -47 803 745 2.Излишек или недостаток собственных и долгосрочных источников формирования

запасов и затрат 9 445 566 15 010 365 -12 601 516 3. Излишек или недостаток общей величины источников формирования запасов и затрат 40 501 110 52 298 011 52 747 196 Таким образом, данные таблицы свидетельствуют, что на анализируемом предприятии, в предыдущем году наблюдался 2 тип финансовой устойчивости – нормальная устойчивость (1 < 0; 2 ≥ 0; 3 ≥ 0); а в отчетном году имеется третий тип финансовой устойчивости,

характеризующий неустойчивое финансовое состояние (1 < 0; 2 < 0; 3 ≥ 0). Показатели оборачиваемости 1. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Клдз) представляет собой отношение полученной за анализируемый период выручки от продажи за вычетом косвенных налогов к среднегодовой сумме дебиторской задолженности. Обратная данному коэффициенту величина, умноженная на количество календарных дней анализируемого

периода представляет собой продолжительность оборота дебиторской задолженности в календарных днях (Одз). Кодз = , где Вн – выручка от продаж за вычетом косвенных налогов; / 2 – сумма дебиторской задолженности в среднегодовом выражении. Кодзп.п = 54 081 741 = 1,84 (25 650 000+33 095 159)/2 Кодзо.п = 80 065 410 = 2,17 (33 095 159+40 663 242)/2 Одз = 365 / Кодз (календарных дней). Одзп.п = 365 / 1,84 = 198,37 дн.

Одзо.п = 365 / 2,17 = 168,2 дн. Оборачиваемость дебиторской задолженности предприятия за отчетный период повысилась на 17,94 %, на каждый рубль дебиторской задолженности у предприятия приходится 2,17 руб. выручки-нетто. В среднем погашение дебиторской задолженности по предприятию происходит за 168,2 дня, что на 30,17 дня меньше, чем в прошлом году. Увеличение оборота дебиторской задолженности в отчетном году можно рассматривать как положительную тенденцию.

2. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Кокрз) – отношение себестоимости реализованной продукции к среднегодовой сумме кредиторской задолженности. Указанный коэффициент отражает возможности предприятия по погашению кредиторской задолженности, а также показывает себестоимость реализованной продукции, приходящуюся на 1 руб. кредиторской задолженности. Величина, обратная значению данного коэффициента, умноженная на количество календарных дней анализируемого

периода, отражает оборачиваемость кредиторской задолженности в календарных днях (Окрз). Кокрз = , Где Ср – себестоимость реализованной продукции за анализируемый период, включая коммерческие и управленческие расходы; / 2 – сумма кредиторской задолженности за анализируемый период в среднегодовом выражении. Кокрзп.п = 35 964 944 = 1,88 (15 478 990+22 697 525)/2 Кокрзо.п = 52 554 937 = 1,98 (22 697 525+30 323 848)

Окрз = 365 / Кокрз (календарных дней). Окрзп.п = 365 / 1,88 = 194,15 дн. Окрз2003 = 365 / 1,98 = 184,34 дн. В отчетном периоде коэффециент оборачиваемости кредиторской задолденности увеличился на 5,32%; оборачиваемость кредиторской задолженности у предприятия составляет 184,34 дней, что на 9,81 дн. меньше, чем в прошлом году. Это означает, что у предприятия в отчетном году появились дополнительные возможности по погашению кредиторской задолженности.

3. Коэффициент оборачиваемости производственных запасов (Копз) равен отношению себестоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимости производственных запасов за анализируемый период. Величина, обратная этому коэффициенту, умноженная на количество календарных дней анализируемого периода, отражает число дней отвлечения средств (Опз). Копз = , где ПЗ – сумма производственных запасов в среднегодовом исчислении за анализируемый период.

Копзп.п = 35 964 944 = 91,67 (330 890+453 776)/2 Копзо.п = 52 554 937 = 55 (453 776+1 457 214)/2 Опз = 365 / Копз (календарных дней). Опзп.п = 365 / 91,67 = 3,98 дн. Опзо.п = 365 / 55 = 6,64 дн. У предприятия средства «заморожены» в производственных запасах 6,64 дней, что на 2,66 дн больше, чем в прошлом году. Следовательно, за отчетный период предприятие снизило эффективность использования оборотных средств. 4. Коэффициент закрепления оборотных активов (Кзоа) рассчитывается

как отношение среднегодовой стоимости оборотных активов к выручке-нетто. Экономическое содержание данного коэффициента состоит в том, что определяется величина оборотных средств, необходимых для получения 1 руб. выручки-нетто (закрепленных). Оборотные средства для расчета принимаются в среднегодовом исчислении. Кзоа = , Кзоап.п = (40 832 000+52 751 787)/2 = 0,87 54 081 741

Кзоао.п = (52 751 787+ 54 204 410)/2= 1,08 52 554 937 В отчетном периоде на 1 руб. выручки-нетто приходится 1,08 руб. оборотных активов, что на 0,21 руб. больше, чем в предыдущем году. Показатели рентабельности Коэффициент рентабельности активов (Кра): Кра = ЧП *100% (Бнг + Бкг)/2 где ЧП – чистая прибыль; Бнг, Бкг – баланс предприятия на начало и конец анализируемого года.

Крапред = 7 701 279 х 100% = 10,3 % (65 832 567+83 756 766)/2 Краотч = 2 665 343 х 100% = 2,6 %. (83 756 766+118 646 932)/2 Коэффициент рентабельности оборотных активов (Кроа): Кроа = . Кроапред = 7 701 279 х 100% = 16,5 % (40 832 000+52 751 787)/2 Кроаотч = 2 665 343 х 100% = 5 %. (52 751 787+54 204 410)/2

Коэффициент рентабельности производства (Крп): Крп = , где ПФ – стоимость производственных фондов, включающая стоимость основных производственных фондов и материальных оборотных средств (производственных запасов) на начало и конец анализируемого периода. Крппред = 7 701 279 х 100% = 44,3 % (15 678 890+330 890+18 214 334+453 776)/2 Крпотч = 2 665 343 х 100% = 9 %. (39 283 486+1 457 214+18 214 334+453 776)/2

Рентабельность производства за отчетный год упала на 79,7 %. Уменьшение данного показателя свидетельствует о неэффективном использовании производственных фондов предприятия. Динамика показателей рентабельности хозяйственной деятельности предприятия Показатель Предыдущий год Отчетный год Отклонение (+/-) 1. рентабельность активов, % (Кра) 10,3 2,6 -74,76 2. рентабельность оборотных активов, % (Кроа) 16,5 5 -69,7 3. рентабельность производства, %

(Крп) 44,3 9 -79,7 Из приведенных данных следует, что по сравнению с прошлым годом в отчетном периоде предприятие работало гораздо менее эффективно. Рентабельность активов снизилась на 74,76 %, рентабельность производства – на 69,7 %, рентабельность оборотных активов снизилась на 79,7%. ЗАДАНИЕ 2 Предприятием запланировано получение в текущем финансовом году банковских кредитов. Рассчитать эффект финансового рычага за текущий год на основе баланса на конец отчетного года с учетом

и без учета кредиторской задолженности. Финансовые издержки на конец отчетного года составляют 6% от остатка кредитных средств на счетах предприятия. Кредитный договор №1. Срок – 2 года Начало действия 01 января 2005 г. Проценты – 8% годовых. Порядок выплаты – ежемесячно, начиная с первого месяца. Сумма основного кредитного долга – 10 000 000 тыс. руб.

Кредитный договор №2. Срок – 9 месяцев Начало действия 01 марта 2005 г. Проценты – 12% годовых. Порядок выплаты – ежемесячно, начиная с первого месяца. Сумма основного кредитного долга – 4 000 000 тыс. руб. РЕШЕНИЕ Эффект финансового рычага определяется по формуле: ЭФР = (1 – 0,539) х (ЭР - СРСП) х ЗК / СК Где 0,24 – налог на прибыль;

ЭР – экономическая рентабельность; СРСП – среднерасчетная ставка процента; ЗК – заемный капитал; СК – собственный капитал. ЭР = Нетто результат эксплуатации инвестиций / Актив баланса (валюта баланса) = 80 065 410 - 52 554 937 х 100 % = 23,19 % 118 646 932 Определение СРСП: СРСП = Сумма всех издержек по кредиту х 100 % /

Заемный капитал Затраты по кредитам равны: по первому кредитному договору – 8 % х 10 000 000 + 6 % х 10 000 000 = 1 400 000 по второму кредитному договору – 12*9 % х 10 000 000 + 6 % х 10 000 000 = 1 500 000 12 Итого издержек по кредитам: 1 400 000 + 1 500 000 = 2 900 000 СРСП = 2 900 000 х 100 % = 8 % (с учетом кредиторской 35 202 229 задолженности). СРСП = 2 900 000 х 100 % = 59,5 % (без учета кредиторской 35 202 229 -

30 323 848 задолженности). ЭФР = (1 – 0,539) х (23,19 - 8) х 35 202 229 = 13,66 % 18 095 991 (с учетом кредиторской задолженности). ЭФР = (1 – 0,539) х (23,19 – 59,5) х 35 202 229 = -32,64 % 18 095 991 (без учета кредиторской задолженности). ЗАДАНИЕ 3 Рассчитать тремя способами точку безубыточности при многономенклатурном производстве и проверить расчет. Исходные данные для расчета точки безубыточности для многономенклатурного предприятия, полученные

на основе отчетных данных, предшествующих реализации инвестиционного проекта Показатели Количество, единиц Цена единицы, руб. Стоимость, руб. 1.Продажи 1.1.Продукция А 500 180 90000 1.2.Продукция Б 1000 200 20 1.3.Пролукция В 900 80 72000 1.4.Продукция Г 200 2200 440000 1.5.Итого 2600 х 802000 2.Переменные затраты 2.1.Продукция

А 500 100 50000 2.2.Продукция Б 1000 160 160000 2.3.Продукция В 900 50 45000 2.4.Продукция Г 200 1700 340000 2.5.Итого 2600 х 595000 3.Маржинальный доход Всего (стр.1.5 – стр.2.5.) 207000 4.Общие постоянные затраты 170000 РЕШЕНИЕ Рассчитаем точку безубыточности по первому способу: Рассчитываем коэффициент Кт, показывающий соотношение постоянных затрат

Зпост и маржинального дохода Дм от реализации всего ассортимента продукции. Кт = Зпост / Дм = 170000 / 207000 = 0,82. Тогда для i-го вида продукции объем продаж, обеспечивающий безубыточность (Ккрi), можно определить как произведение коэффициента Кт на объем продаж i-го вида продукции за анализируемый период в натуральном выражении (кi). Ккрi = Кт х кi КкрА = 0,82 х 500 = 410 ед. КкрБ = 0,82 х 1000 = 820 ед.

КкрВ = 0,82 х 900 = 738 ед. КкрГ = 0,82 х 200 = 164 ед. Проведем расчет точки безубыточности по второму способу: Определим величину выручки от реализации в точке безубыточности (Врт). Врт = Зпост / Кдм = Зпост / Дм х Вр, Кдм = Дм / Вр. Где Кдм – коэффициент маржинального дохода; Вр – выручка от реализации всего продаваемого ассортимента,

руб.; Врт = 170000 / 207000 х 802000 = 656647 руб. Ккр = Врт / Σ кi цi, Ккрi = Ккр х кi Где цi – цена единицы продукции i-го вида, руб.; Ккр – коэффициент, отражающий соотношение объема реализации в точке безубыточности к общему объему реализации. Ккр = 656647 / 802000 = 0,87 КкрА = 0,82 х 500 = 410 ед. КкрБ = 0,82 х 1000 = 820 ед. КкрВ = 0,82 х 900 = 738 ед.

КкрГ = 0,82 х 200 = 164 ед. Для проверки правильности проведенных расчетов используем таблицу. По данным таблицы при критических объемах продаж видов продукции А, Б, В, Г и затратах на их производство и сбыт, прибыль равна нулю. Проверка правильности расчетов точки безубыточности для многономенклатурного предприятия Показатели Продукция А 410 ед. Продукция Б 820 ед.

Продукция В 738 ед. Продукция Г 164 ед. Всего за ед-у итого за ед-у итого за ед-у итого за ед-у итого 1. Выручка от реализации 180 73800 200 164000 80 59040 2200 360800 657640 2. Переменные затраты 100 41000 160 131200 50 36900 1700 278800 487900 3. Маржинальный доход 80 32800 40 32800 30 22140 500 82000 169740 4. Общие постоянные расходы 170000 5. Прибыль ≈ 0

ЗАДАНИЕ 4 Провести расчет влияния факторов на изменение точки безубыточности в условиях многономенклатурного производства и прокомментировать полученные результаты. Исходные данные для расчета влияния факторов на изменение точки безубыточности многономенклатурного предприятия Показатели По плану Фактически Постоянные затраты предприятия, тыс.руб. 1000 1200 Удельные переменные затраты, тыс.руб. Изделие

А 10 11 Изделие Б 15 13 Изделие В 12 14 Цена реализации единицы, тыс.руб. Изделие А 17 16 Изделие Б 19 18 Изделие В 16 20 Количество реализованной продукции, единиц Изделие А 30 40 Изделие Б 50 30 Изделие В 20 30 Удельный вес в общей сумме выручки Изделие А 0,29 0,36 Изделие Б 0,53 0,30 Изделие В 0,18 0,34 РЕШЕНИЕ: Решение: Согласно плановым данным уровень точки безубыточности в стоимостном выражении составит:

Вкр0 = Вкр0 = 1000 0,29(1-10/17) + 0,53(1-15/19) + 0,18(1-12/16) = 3571,43 т.р. По фактическим данным точка безубыточности в стоимостном выражении будет равна: Вкр1 = 1200 = 4000 т.р. 0,36(1-11/16) + 0,3(1-13/18) + 0,34(1-20/30) Изменение точки безубыточности (∆Вкр) равно: ∆Вкр = Вкр1 – Вкр0 = 4000 + 3571,43 = +428,57 т.р. Расчет влияния по факторам проведем способом цепных подстановок

в следующей последовательности: 1. Влияние изменений в объеме реализации и структуре продукции. По продукции А: Вусл1 = Вусл1 = 1000 = 3225,81 т.р. 0,36(1-10/17) + 0,53(1-15/19) + 0,18(1-12/16) Влияние изменений в объеме и структуре по продукции А равняется: Вусл1 – Вкр0 = 3225,81 – 3571,43 = -345,62 т.р. По продукции Б: Вусл2 = Вусл2 = 1000 = 3846,15 т.р.

0,36(1-10/17) + 0,3(1-15/19) + 0,18(1-12/16) Влияние изменений в объеме и структуре по продукции Б равняется: Вусл2 - Вусл1 = 3846,15 – 3225,81= 620,34 т.р. По продукции В: Вусл3 = Вусл3= 1000 = 3333,33 т.р. 0,36(1-10/17) + 0,3(1-15/19) + 0,34(1-12/16) Влияние изменений в объеме и структуре по продукции В равняется: Вусл3 - Вусл2 = 3333,33 – 3846,15 = -512,82 т.р.

Итого по фактору изменений в объеме и структуре продукции влияние на точку безубыточности составляет: (-345,62) + 620,34 + (-512,82) = -238,1 т.р. 2.Рассмотрим влияние фактора удельных переменных затрат на точку безубыточности в стоимостном выражении. По продукции А: Вус4= 1000 = 3571,43 т.р. 0,36(1-11/17) + 0,3(1-15/19) + 0,34(1-12/16) Влияние изменения удельных переменных затрат по продукции

А равно: Вусл4 – Вусл3 = 3571,43 – 3333,33 = 238,1 т.р. По продукции Б: Вусл5= 1000 = 3125 т.р. 0,36(1-11/17) + 0,3(1-13/19) + 0,34(1-12/16) Влияние изменения удельных переменных затрат по продукции Б равно: Вусл5 - Вусл4 = 3125 – 3571,43 = 446,43 т.р. По продукции В: Вусл6= 1000 = 3703,7 т.р. 0,36(1-11/17) + 0,3(1-13/19) + 0,34(1-14/16)

Влияние изменения удельных переменных затрат по продукции В равно: Вусл6 - Вусл5 = 3703,7 – 3125= 578,7 т.р. Итого по фактору изменения удельных переменных затрат влияние на точку безубыточности составляет: 237,1 + (-446,43) + 578,7 = 369,37 т.р. 3. Рассмотрим влияние фактора изменения цены реализации продукции. По продукции А: Вусл7= 1000 = 4000 т.р. 0,36(1-11/16) + 0,3(1-13/19) + 0,34(1-14/16)

Влияние изменения цены реализации продукции А равно: Вусл7 – Вусл6 = 4000 – 3703,7 = 296,3 т.р. По продукции Б: Вусл8= 1000 = 4347,8 т.р. 0,36(1-11/16) + 0,3(1-13/18) + 0,34(1-14/16) Влияние изменения цены реализации продукции Б равно: Вусл8 - Вусл7 = 4347,8 – 4000 = 347,8 т.р. По продукции

В: Вусл9= 1000 = 3448,28 т.р. 0,36(1-11/16) + 0,3(1-13/18) + 0,34(1-14/20) Влияние изменения цены реализации продукции В равно: Вусл9 - Вусл8 = 3448,28 – 4347,8 = -899,52 т.р. Итого по фактору изменения цены реализации влияние на точку безубыточности равно: 296,3 + 347,8 + (-899,52) = -255,42 т.р. Влияние на уровень точки безубыточности изменения величины постоянных затрат:

Вусл10= 1200 = 3870,97 т.р. 0,36(1-11/16) + 0,3(1-13/18) + 0,34(1-14/20) Влияние изменения постоянных затрат на изменение точки безубыточности составляет: Вусл10 - Вусл9 = 3870,97 – 3448,28 = 422,69 т.р. В целом по предприятию изменения точки безубыточности составили (т.р.): Снижение за счет изменений в объеме и структуре продукции -238,1; Рост за счет изменения удельных переменных затрат +369,37;

Снижение за счет изменения цен реализации -255,42; Рост за счет увеличения постоянных расходов +422,69; Общее изменение составило: 298,27 [-238,1 + 369,37 – 255,42 + 422,69]. На анализируемом предприятии основной причиной, вызвавшей отклонение фактической критической выручки от реализации от плановой величины, стало увеличение постоянных расходов.

За счет этого фактора точка безубыточности возросла на 1346,8 т.р. ЗАДАНИЕ 5 .Определить, какой объем продаж должен быть достигнут для получения запланированной предприятием сумму прибыли в условиях многономенклатурного производства. Предложить комплекс мероприятий для увеличения выпуска продукции. Запланированная сумма прибыли до налогообложения -

400 000 руб. Данные по выпуску продукции видов А, Б, В, Г см. в таблице к заданию 3. Полученные результаты по запланированному выпуску продукции в целях получения прибыли в сумме 400 000 руб. отразить в нижеприведенной таблице и прокомментировать. №№ пп Виды продукции Количество единиц Маржинальный доход по каждому виду продукции, руб. Баланс по маржинальному доходу, руб. Прибыль, по каждому виду продукции руб.

Баланс по прибыли, руб. 1 2 3 4 5 6 7 1 Предусмотрено в бизнес-плане х х х 2 Продукция А 3 Продукция Б 4 Продукция В 5 Продукция Г 6 Итого сумма строк - РЕШЕНИЕ: Методика определения объема продаж при запланированной сумме прибыли для многономенклатурных предприятий состоит в следующем: 1. Объем продаж в стоимостном выражении, соответствующий запланированной величине прибыли (Вп), определяется

по формуле: Вп = (Зпост + П) / Дм0 х В0, Где В0 – объем реализации в базисном периоде, руб.; Дм0 – маржинальный доход в базисном периоде, руб. запланированной величине прибыли (Вп), определяется по формуле: Вп = (170000 + 40) / 207000 х 802000 = 2 208 405,8 руб. 2. Объем продаж в натуральном выражении, необходимый для получения запланированной прибыли (Кпi), равен: Кпi = К х кi Где К = (Зпост + П) / Дм; кi – объем продаж i-го изделия в натуральном выражении.

Рассчитаем индекс роста маржинального дохода (К) по плану по отношению к базисному периоду. К = (Зпост + П) / Дм = (170000 + 40) / 207000 = 2,75362. Тогда можно определить величину объема продаж в натуральном выражении по каждому виду выпускаемой и реализуемой продукции, чтобы получить запланированную сумму прибыли: КпА = 2,75362х 500 = 1377 ед. КпБ = 2,75362х 1000 = 2754 ед.

КпВ = 2,75362х 900 = 2478 ед. КпГ = 2,75362х 200 = 551 ед. №№ пп Виды продукции Количество единиц Маржинальный доход по каждому виду продукции, руб. Баланс по маржинальному доходу, руб. Прибыль, по каждому виду продукции руб. Баланс по прибыли, руб. 1 2 3 4 5 6 7 1 Предусмотрено в бизнес-плане х х х -460000 2 Продукция А 1377 х 80 = 110160 -283560 3 Продукция

Б 2754 х 40 = 110160 179865 4 Продукция В 2478 х 30 = 74340 450765 5 Продукция Г 551 х 500 = 275500 575765 6 Итого сумма строк - 570160 Мероприятия: В целях получения максимальной прибыли следует из всего ассортимента продукции стремиться производить более рентабельные виды продукции. Уровень рентабельности определяется как соотношение удельного маржинального дохода и цены реализации

единицы продукции конкретного вида. Проведем ранжирование продукции по уровню рентабельности: А: 80/180 = 0,44 - 1 место Б: 40/200 = 0,2 – 4 место В: 30/80 = 0,38 - 2 место Г: 500/2200 = 0,23 - 3 место. Наибольшая рентабельность у продукции А, следовательно при планировании объемов производства ей необходимо уделять больше внимания.