Финансовое оздоровление предприятия на примере ОАО "У-УППО"

ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Основные функции управления 1.1 Функции управления предприятием: их виды и содержание 1.2 Проблемы осуществления функций управления Глава 2 Анализ системы управления на примере ОАО У-УППО 1. Характеристика предприятия 2. Основные технико - экономические показатели Глава 3 Основные направления финансового оздоровления предприятия 3.1

Планирование продаж, разработка плана маркетинга 2.Исследование маркетинговой среды предприятия 3. Значение анализа маркетинговой деятельности предприятия оценка эффективность от внедрения предложенных мероприятий Заключение Список использованной литературы ВВЕДЕНИЕ Управление организацией в наше динамическое время представляет собой сложную работу, при которой руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым

ситуации отличаются одна от другой. Управление является существенно важной деятельностью для организации. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

1. подход с позиции выделения различных школ управления; 2. процессный подход; 3. системный подход; 4. ситуационный подход. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школу административного управления, которые пытались описать функции как независимые друг от друга. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции независимо друг то друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции

управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое–то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация,

контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Авторы М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своей книге «Основы менеджмента» приняли подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий. По их мнению, процесс управления состоит из функций планирование, организации, мотивации и контроля.

Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. В данной курсовой работе я спроектировала основные составляющие процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля, описала схему управления предприятием. Это позволит сделать первые, но достаточно серьезные шаги на пути освоения менеджмента и осознать свою принадлежность к нему, а также поможет нам в формировании управленческого мышления и закрепления новых

знаний, необходимых в рыночных условиях. Глава 1. Основные функции управления 1.1 Функции управления предприятием: их виды и содержание В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.

к. состоит из серии взаимосвязанных действий. Схематично процесс управления представлен на рис. 1. Предприятия различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами и т.п. Тем не менее, все они имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать функции управления — объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей работы.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. • Функции классической (традиционной) системы управления предприятием Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее деятельности

(производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления: планирования, организации, руководства и контроля.

1.Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их достижению; 2.Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; 3.Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4.Функция контроля, заключающаяся в соотнесении реально достигнутых

результатов с теми, что были запланированы. • Общие, или универсальные, функции Присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ , классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции : целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование ), стимулирование, контроль ( учет, анализ деятельности ). ? Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных

целей. ? Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей. ? Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами. ?

Координирование - уточнение характера действия исполнителей. ? Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации. ? Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду. ? Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров

с заданными, выявление отклонений. ? Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта. ? Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов. Эти основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом. •

Функции управления предприятием в условиях рыночной экономики. Усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к большему количеству функций современного предприятия. Таблица 1 ФУНКЦИИ ОСНОВНОЙ ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ РЕСУРС Планирование Время Маркетинг Потребитель Предпринимательство Бизнес Финансы Деньги Организация Люди Производство Технология

Инновация Идеи Информация Данные Социальное развитие Культура В условиях рыночной экономики целесообразно: • усиление стратегического планирования и прогнозирования; • усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки до серийного выпуска; • придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности на основе ЭВМ; • придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления персоналом; • привлечение

работников к участию в акционерном капитале; • поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии, создания и внедрения новой продукции; • усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; • усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение эффективности затрат на проведение маркетинга. 1. 2 Проблемы осуществления функций управления. Делегирование. 1. Специализация исполнителей (чем уже специализация - тем выше результат) 2.

Ритмичность управленческой деятельности (управленческая деятельность должна осуществляться в установленном режиме функционирования) 3. Непрерывность управленческой деятельности (Должна осуществляться постоянно в выработанном режиме) 4. Прямоточность (должна осуществляться по найкратчайшему и оптимальному маршруту) 5. Качественная и количественная пропорциональность частей системы управления. 6. Регламентация деятельности (установление объема и порядка выполнения работ каждым сотрудником) 7.

Четкое распределение функций между сотрудниками аппарата управления 8. Единоначалие (руководитель отвечает за результаты работы) 9. Единство распорядительства (работник получает указание от одного лица) 10. Сочетание централизации и децентрализации 11. Сочетание функций и полномочий 12. Сочетание власти и полномочий. 13. Делегирование -

Передача полномочий, функций на нижестоящий уровень. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Реализация этого принципа при построении (улучшении) структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них

задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления. Полномочия – ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу. Соотношение власти и полномочий: власть – право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник. Среди многих трудно¬стей функционирования предприятий необходимо выделить

проблемы само¬стоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ас¬сортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие. В этих условиях одним из путей повышения эффективности функциони¬рования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управ¬ления, создании

качественно новых отношений между производственными структурами. Если учесть, что процесс управления по своему содержанию, организации принятия решений, их выполнения и контроля, программного, кадрового, информационного и технического обеспечения является слож¬ным, дорогостоящим, и может, особенно на небольших предприятиях, чрез¬мерно увеличивать издержки производства, то понятно, что создание на каж¬дом предприятии многофункционального аппарата управления экономичес¬ки не всегда

выгодно. Решением проблемы может быть делегирование ряда функций некоторым структурам, выполняющим эти функции централизо¬ванно для группы предприятий. Представляется целесообразной передача функций объединению предприятий ассоциативного типа, в которое на доб¬ровольных началах входят предприятия для оптимального решения некото¬рых общих задач, имеющих регулярный или долгосрочный характер. Изучение зарубежного опыта свидетельствует о том, что даже крупные фирмы не в состоянии самостоятельно

выполнять масштабные научно-ис¬следовательские работы и финансировать их. Поэтому предприятиям целе¬сообразно объединять спои финансы и научный потенциал для исследования разработки новых технологий, которые могут найти применение на ряде производств. Такая централизация значительно удешевляет исследования и сокращает потери при отрицательных результатах. Центр может формиро¬вать тематический план НИР, осуществлять поиск исполнителей и заклю¬чать соответствующие

договоры. Глава 2 Анализ системы управления на примере ОАО «У-УППО» 2.1. Характеристика предприятия История Улан-Удэнского приборостроительного производственного объединения началась в 1960г когда в городе Улан-Удэ был создан приборостроительный завод. В 1969 году заводу было присвоено звание имени 50-летия Ленинского Комсомола. А 9 апреля 1981 года завод был преобразован в

Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение. 14 января 1960 года решением Бурятского Совета народного хозяйства директором завода был назначен Иван Степанович Медведев. К концу 1960 года численность коллектива составила 271 человек. В ноябре 1978 года на станции Мысовая Бурятской АССР (город Бабушкин) был создан филиал объединения. ОАО «Улан-

Удэнское приборостроительное производственное объединение» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации («Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721) путем приватизации государственного предприятия «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение», созданного в г.

Улан-Удэ в 1961 году и занимающегося производством систем и комплектующих изделий для аэрокосмической и судостроительной промышленности. Вновь созданное Общество является его правопреемником, и с момента его преобразования в акционерное общество приобретает права и исполняет обязанности, существовавшие у данного предприятия. Общество зарегистрировано постановлением главы администрации города

Улан-Удэ № 244/III-9 от 25.05.19934 г. Регистрационный номер 5227. Местонахождение Общества: 670034, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Хоца Намсараева, 7. Основными учредителями являются: - Госкомитет по Управлению имуществом РФ, его доля в уставном капитале – 25,5 %; - ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное объединение» -

43,3 %; - ООО «МАГВО», 670024, г. Улан-Удэ, ул. Пушкина, 35 – 19,4 %; - физическое лицо Сиденов С.А г. Улан-Удэ, ул. Шумяцкого, 14-24 – 6,6%. Акционерное общество состоит из четырех производств: 1.Сборочное, механо-заготовительное, литейное производство, осуществляющее изготовление продукции ВП. 2.Производство «Система», осуществляющее изготовление систем, автоматов, теплосчетчиков, сварочных

аппаратов и других. 3.Производство «Виток», осуществляющее изготовление ТНП. 4.Исполнительная дирекция, которую возглавляют директора технической, экономической, финансовой, коммерческо-сбытовой, маркетинговой, снабженческой, кадровой и других служб. Предприятие не является предприятием монополистом и не включено в государственный реестр РФ предприятий монополистов. Форма собственности – смешанная,

ОАО «У-УППО» подчинено вышестоящему органу: Департаменту авиационно-космической промышленности и судостроения. В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими законами РФ и иными правовыми актами, а также настоящим Уставом Основные технико-экономические показатели деятельности

ОАО "У-УППО" № п/п Показатели ед.изм. 2002 2003 2004 Рост, % 2003 к 2002 2004 к 2003 2004 к 2002 1 Объём реализованной продукции тыс.руб 153396 169330 191663 10,39 13,19 24,95 2 Прибыль (убыток) тыс.руб 18309 -2695 -7287 -114,72 170,39 -139,80 3 Численность работающих тыс.руб 1569 1807 1879 15,17 3,98 19,76 4 Фонд оплаты труда (годовой) тыс.руб 44076 67194 88438 52,45 31,62 100,65 5

Кредиторская задолженность общая, в т.ч. тыс.руб 104333 131596 161361 26,13 22,62 54,66 по оплате труда тыс.руб 10225 10883 26885 6,44 147,04 162,93 перед бюджетом тыс.руб 30518 44212 68990 44,87 56,04 126,06 перед внебюджетными фондами тыс.руб 51476 54491 48193 5,86 -11,56 -6,38 перед поставщиками тыс.руб 3714 2768 2775 -25,47 0,25 -25,28 авансы тыс.руб 8313 19072 14270 129,42 -25,18 71,66 перед прочими кредиторами тыс.руб 87 170 248 95,40 45,88 185,06 6 Дебиторская задолженность общая тыс.руб 30916 21109 24799 -31,72 17,48

-19,79 7 Стоимость основных фондов тыс.руб 87199 105584 107775 21,08 2,08 23,60 8 Степень износа основных фондов % 53 52 51 -1,89 -1,92 -3,77 9 Степень загрузки производственных мощностей % 29 30 3,45 10 Капиталовложения, в т.ч. тыс.руб 14069 26905 15211 91,24 -43,46 8,12 собственные тыс.руб заёмные тыс.руб 11 Доля бартерных расчётов в общем объёме реализации продукции % 3,7 17 11 359,46 -35,29 197,30

Осуществляемые виды деятельности и номенклатура производимой продукции - производство элементов и систем авиационной автоматики и других видов спецтехники; - проектную, научно-исследовательскую, проведение технических, технико-экономических, Предприятие осуществляет следующие виды деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ: финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций; - производство товаров народного потребления; - производство продукции производственно-технического назначения; - оказание

услуг производственного характера; - информационное обслуживание; - торговую, закупочную, сбытовую деятельность, - оказание услуг складского хозяйства; -организует и участвует в деятельности создаваемых с другими организациями совместных предприятий; - выполняет договорные обязательства, Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе деятельностью. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие законодательству,

признаются действительными. Основной специализацией предприятия является изготовление микромашин, индукционных датчиков, сложных электронных систем. Однако программой конверсии предусматривается перепрофилирование производства с авиационных приборов на выпуск двигателей малой мощности для пылесосов, вентиляторов, товаров народного потребления. Вот некоторые из них: - Теплосчетчик ТС-06 позволяет оптимизировать отопительные процессы и исключить необоснованные энергозатраты;

- Тепловентилятор «Байкал» предназначен для дополнительного обогрева и принудительной циркуляции воздуха в бытовых помещениях; - гидроинструмент – это ручные гидронасосы 5 моделей с диапазоном объемов баков от 0,4 до 8,0 литров; - электропылесос «Байкал»; -сварочный аппарат «А-150-3» выполняет электросварку и резку металлов постоянным током, электродами любой марки, зарядку аккумуляторов, запуск холодного двигателя автомобиля. Характеристика внутренней среды организации

Миссия объединения – поддержание обороноспособности страны и выпуск качественных товаров народного потребления. Основной целью реформирования предприятия является его выход на траекторию стабильного долгосрочного экономического роста. Цели предприятия: 1. Обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке 2.Обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. 3. Обеспечение социальной защиты работников предприятия

Персонал организации включает 4 категории работников – руководители, управленцы, исполнители, специалисты. Руководители – Совет директоров, генеральный директор, управленцы – помощник директора по реформированию, зам. директора по производству, зам. директора по МТС и сбыту, зам. директора по персоналу, помощник директора соц. сферы, специалисты – главный инженер, технологи, экономисты, бухгалтеры. Исполнители – рабочие.

Основное направление деятельности предприятия определяет собрание акционеров. Совет директоров принимает управленческие решения. Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому подчиняются: -главный инженер, -заместитель директора по производству, -заместитель директора по МТС и сбыту; -заместитель директора по персоналу; -главный бухгалтер; -помощник директора по реформированию,

-помощник директора социальной сферы. Каждому из описанных подчиняются различные отделы, указанные в структуре управления предприятия. Из структуры видно, что главный инженер, помощник директора по реформированию, главный контролер, заместитель директора по производству, заместитель директора по МТС и сбыту, экономический отдел, заместитель директора по персоналу, главный бухгалтер, помощник директора соц. сфере имеют характер горизонтальной связи. То есть они стоят на одной уровне и носят характер согласования.

[ 9, c 356] Дальше идет вертикальная связь. То есть передается информация распоряжения на низшие уровни с целью осуществить задуманное. Таким образом, очевидно, что на предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным

подразделениям. Функциональные службы (специалисты) осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождает линейного руководителя от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д. Характеристика внешней среды организации. В виду трудностей сбыта продукции в Центральных регионах России сегмент направлен на рынок

Сибири и Дальнего Востока. Его особенности: суровые климатические условия, удаленность от Центральных районов, насыщенность рынка автомобильным транспортом, намечающееся строительство линии газопровода в Бурятии, Монголии (гидроинструмент), реконструкция гостиничных комплексов. Одна из основополагающей тенденции – создание рабочих мест, повышение благосостояния уровня жизни, денежный оборот остается в регионе, а это своевременные отчисления в местные и федеральные бюджеты.

На базе разработанных изделий, их совершенствование и расширение ассортимента. Пылесос – с влажной уборкой, ранцевого типа, Тепловентилятор – усовершенствование дизайна. Преимущества перед конкурентами: транспортные расходы (доставка продукции до места назначения за счет поставщика), монтаж и послепродажное обслуживание, корректировка цен индивидуально с каждым потребителем. Все эти качества делают программу предпочтительной перед потенциальными конкурентами.

Для проникновения товара на рынок продаж, предприятие предпринимает следующие меры: 1. Участие в ярмарках в городах России (Москва, Новосибирск, Братск, Владивосток, Комсомольск-на-Амуре и т.д.), уделив при этом приоритетное внимание закреплению на рынках Сибири и Дальнего Востока. 2. Участие в работе торгово-промышленных палат Бурятии и России с перспективой выхода на внешние рынки.

3. Разработка и изготовление с художественным оформлением упаковочной тары и рекламных проспектов на товары народного потребления и изделия оборонной промышленности. 4. Работа с печатными изданиями и информационными агентствами в части рекламы выпускаемых товаров. 5. Создание и развитие фирменных магазинов ОАО «У-УППО» (магазин «Лотос» – продажа телевизоров и сопутствующих товаров к ним.

Магазин ОАО «У-УППО» - продажа, как собственного товара так и товаров предприятий смежников). Магазины расположены на заводских площадях. 6. Создание и развитие торгового дома с целью оптовой распродажи товаров, как собственного производства, так и предприятий смежников. Торговый дом расположен на площадях бытового корпуса объединения. 7. Заключение договоров на дилерские услуги, контрактов и договоров на посреднические услуги с фирмами

оптовой и розничной торговли. Дилерские услуги – ТОО «Химиласт» г. Благовещенск, «Госпрозрахунок» г. Конотон, ТОО «Элерон» г. Омск. 8. Отслеживание и проработка информационных материалов, а также работа с предприятиями выпускающими продукцию, аналогичную с продукцией нашего производства. 9. Создание совместных предприятий по изготовлению (сборка сложной бытовой техники на базе электродвигателей

малой мощности) или заключение контрактов на поставку комплектующих к конечным продуктам. 10. Заключение долгосрочных и взаимовыгодных договоров с предприятиями поставщиками (сырье, материалы, комплектующие). 11. Контроль рынков сбыта, ежеквартальный анализ рынка сбыта продукции по регионам с выводами и предложениями по корректировке действий объединения по проникновению на рынки сбыта. 12. Совершенствование выпускаемых товаров по потребительским свойствам, внешнему виду.

На предприятии разработана договорная система стимулирования сбыта. Посреднические, бартерные договора, дилерские услуги, где предусмотрена поощрительная сумма вознаграждения. Ведется проработка вопроса по стимулированию сбыта на покупателя, то есть покупка товара с определенными скидками (лотерея, бесплатное распространение образцов и т.д.). Конкуренты: Доля конкурентов на рынках Сибири и Дальнего

Востока незначительна, доля продаж нашей продукции будет преобладающей (60 % от общего объема предложений). Сильные стороны конкурента – расширенный диапазон предлагаемой продукции, продукция, поступившая на рынок продаж, а не вступающая в рынок. Наша продукция только поступает на рынок. Слабые стороны, удаленность от регионов Сибири и дальнего Востока, что влечет за собой высокие транспортные расходы, соответственно повышение цены.

Основные конкуренты приведены в таблице 6. Таблица 6. Основные конкуренты № Наименование продукции Завод-изготовитель Наименование продукции конкурента 1. Теплосчетчик ТС-06 г. Улан-Удэ, завод теплоприбор Теплосчетчик СТ-33 2. Тепловентилятор три в одном г. Чебоксары завод Элара

Тепловентилятор СТ-33 г. Харьков Тепловентилятор СТ-33 3. Гидроинструмент г. Иркутск Энерпред Совместная деятельность 4. Пылесос г. Киев Веста-1000 г. Екатеринбург Уралэлектромотор Урал-1000 г. Серпухов Металлист Тайфун 1000 5. Многоцелевой сварочный аппарат г. Саратов, Электроагрегатный завод МА-150 г. Екатеринбург,

Уралэлектротехмаш СПЗ-4-140 г. Прокопьевск, Электромашина Искра Таким образом, выпуск всех видов ТНП, предлагаемых данной программой, ориентирован главным образом на регионы восточной Сибири, Дальнего востока, Крайнего Севера, Якутии, предусматривается значительная доля поставок на экспорт, так как все предлагаемые конструкции – экспортопригодны. Проработка велась маркетинговыми, техническими, экономическими службами с учетом

изменений и колебаний рынка, максимальной загрузки предприятия, использования существующих мощностей. Объединение никогда не испытывало трудностей в реализации продукции гражданского назначения. При реализации программы возможен выход на рынок стран Юго-Восточной Азии, Кореи и США. Таблица 7. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ) Сильные стороны Возможности 1. Продукция отвечает российским стандартам и

ГОСТу Р ISO9002 2. Опыт работы на рынке оборонной промышленности более 40 лет 3. Высокая квалификация специалистов 4. При необходимости возможность увеличения загрузки производственных мощностей 1. Появление новых технологий 2. Задействование предприятия в федеральной программе социально-экономического развития РБ 3. Соглашение с администрацией г. Улан-Удэ 4. Соглашение с Правительством РБ. Слабые стороны

Угрозы 1. Ориентация на производство, а не на потребителя 2. Географическая отдаленность от поставщиков сырья, материалов и комплектующих и основных потребителей 3. Моральный и физический износ парка оборудования 4. Высокая цена продукции 5. Отсутствие дилерской сети 6. Малосерийность изделий при большой номенклатуре 7.

Наличие свободных производственных площадей 8. Отсутствие четко организованной системы скидок 9. Отсутствие оперативности при оформлении торгово-закупочных сделок 10. Дефицит оборотных средств 11. Наличие значительной кредиторской задолженности 12. Медленная организация и освоение производства новых изделий 1. Рост тарифов на энергоресурсы, водоснабжение 2. Рост ж/д тарифов 3.

Изменение цен на материалы и комплектующие 4. Появление новых конкурентов 5. Снижение благосостояния населения 6. Изменения в законодательстве 7. Влияние политической ситуации на ВПК 8. Невыполнение поставщиками условий договоров на поставку сырья, материалов, комплектующих. 9. Ухудшение условий налогообложения для предприятия. 2.2. Основные технико - экономические показатели Анализ финансового состояния обычно начинается с определения

средств предприятия, а также источников их обращения: собственных и заемных, находящихся в его распоряжении. Величина источников собственных средств, особенно прибыли, зависит не только от коммерческих результатов деятельности предприятия, но и от стоимости его активного имущества, которая меняется в зависимости от колебания рыночных цен на материальные ресурсы, ценные бумаги, валютные средства и т.п. Стоимость внеоборотных активов составила на 01.01.02г. –92162т.р на 01.01.03г. – 105078т.р а на 01.01.04г.

– 119069т.р. За 2002 год увеличение внеоборотных активов произошло на 12916т.р.(или на 14,01%), а за 2003 год на 13991т.р.(или на 13,31%). Прирост произошел за счет увеличения стоимости основных средств. В 2002 году увеличение произошло на 15,06%, в 2003 году на 21,08 %.Незавершенное строительство в 2002 году увеличилось с 15718т.р. до 17218т.р.(на 1500 т.р. или на 9,54%). Несколько сократилась стоимость незавершенного строительства в 2003 году – частично за счет окончания

капитального ремонта зданий и переведения стоимости этих объектов в основные фонды, частично за счет списания части числящих на балансе предприятия законсервированных недостроенных объектов. Долгосрочные финансовые вложения не изменились и составили 661т.р.(в т.ч. инвестиции в зависимые общества 650т.р прочие долгосрочные финансовые вложения – 11т.р.). Сумма оборотных активов составила на 01.01.02г. – 58599т.р на 01.01.03г. – 13397т.р а на 01.01.04г.

– 131925т.р. За 2002 год увеличение оборотных активов произошло на 54798т.р.(или на 93,51%), а за 2003 год на 18528т.р. (или на 16,34%). Увеличение произошло за счет увеличения запасов. В 2002 году запасы увеличились с 38391т.р. до 72788т.р. (на 34397т.р или на 89,6%), в 2003 году – с 72788т.р. до 99743т.р. (на 26955 т.р. или на 37,03%). При чем увеличение запасов произошло за счет непроданной готовой продукции. В 2002 году сумма готовой продукции увеличилась с 12311т.р. до 39555т.р. (на 27244т.

р.), а в 2003 году – с 39555т.р. до 58497 т.р. (на 18942т.р.). Рост запасов готовой продукции указывает на проблемы с ее сбытом. Идет необоснованная замораживание оборотных средств в запасах готовой продукции, что ведет к замедлению оборачиваемости активов, нехватке быстро ликвидных активов, проблемам с расчетами по текущим долгам, и, в конечном итоге, снижает финансовую устойчивость предприятия.

Увеличение запасов увеличивает налогооблагаемую базу для налога на имущество и, соответственно , увеличивается сумма начисляемого налога. Дебиторская задолженность в 2002 году увеличилась с 18396т.р. до 30916т.р.(на 12520т.р. или на 68,06%). А в 2003 году дебиторская задолженность была погашена на 9807 т.р. (или на 31,72%) и составила 21109т.р. Денежные средства в 2002 году увеличились с 21т.р. до 2589т.р.(на 2568т.р.), а в 2002 году сократилась до 351т.р. Доля денежных средств в общем объеме оборотных средств крайне

низкая, что свидетельствует об их дефиците. Такая ситуация возникла в следствие ареста расчетного счета. Величина капитала и резервов составила на 01.01.02г. – 80292т.р на 01.01.03г. – 112812т.р а на 01.01.04г. – 105768т.р. В 2002 году произошло увеличение собственного капитала на 32520т.р. (или на 40,5%) за счет целевого финансирования и поступления (148т.р.) и нераспределенной прибыли отчетного года (18309т.р.). На конец 2002 года собственный капитал уменьшился на 7044т.р. (или на 6,2%).

В балансе предприятия присутствуют «больные» статьи. В 2002 году непокрытый убыток прошлых лет составил 28521т.р. В 2003 году непокрытый убыток прошлых лет составил 23597т.р. и непокрытый убыток отчетного года составил 2695т.р. Долгосрочные обязательства в 2002 году не изменились и составили 1330 т.р. А в 2003 году увеличились до 3630т.р.(на 2300 т.р.) за счет получения инвестиционной ссуды.

Сумма краткосрочных обязательств составила на 01.01.02г. – 69139т.р на 01.01.03г. – 104333т.р а на 01.01.03г. – 141596т.р.Краткосрочные обязательства в 2002 году увеличились на 35194т.р. (или на 50,9%). Причиной роста стало увеличение кредиторской задолженности. Кредиторская задолженность увеличилась за счет роста задолженности по оплате труда на 6511т.р. (или на 175,31%), роста задолженности по социальному страхованию на 20540т.р. (или на 66,4%), роста задолженности

перед бюджетом на 9045т.р. (или на 42,12%) и за счет увеличения суммы полученных авансов на 8008т.р. (или в 26,26 раз). Рост произошел за счет привлечения краткосрочного банковского кредита в размере 10 000т.р. и за счет увеличения кредиторской задолженности на 27263т.р.(или на 26,13%). Причиной роста кредиторской задолженности стал рост задолженности перед бюджетом на 13694т.р. (или на 44,87%), роста задолженности по социальному страхованию на 301,5т.р. (или на 5,86%), увеличение суммы

полученных авансов на 10759т.р. (или на 129,4%). Динамика укрупненных разделов баланса показана в таблице 2.2.1.1. Из приведенных данных в Приложениях 3, 4 (вертикальный анализ) можно сделать следующий вывод, что принципиальных изменений в структуре баланса за 2002 и 2003 года не произошло. Наибольший удельный вес имеют основные средства (на 01.01.02г 50,3%, на 01.01.03г. – 39,9%, а на 01.01.04г. – 42,07%); запасы (на 01.01.02г 25,52%, на 01.01.03г. – 33,31%, а на 01.01.04г. – 39,7%) и дебиторская

задолженность (на 01.01.02г 12,2%, на 01.01.03г. – 14,13%, а на 01.01.04г. – 8,27%). На начало 2002года удельный вес основных средств снизился на 10,4%, а на начало 2004года вырос на 2,17%. Удельный вес запасов увеличился на 7,79% и 6,39% соответственно на начало 2002 и 2003 годов. В большей степени увеличение произошло за счет пополнения на складе готовой продукции. Удельный вес готовой продукции на 01.01.02г. составил 8,1%, на 01.01.03г. – 18,1%, а на 01.01.04г.

– 23,3%. Удельный вес дебиторской задолженности за 2002 год увеличился на 1,97%. Как положительную тенденцию следует рассматривать сокращение удельного веса дебиторской задолженности в 2002 году на 5,86%. Удельный вес собственного капитала имеет тенденцию к ухудшению. Он снизился с 50,3% на начало 2001 года до 41,83% на начало 2004 года. Долгосрочные обязательства имели небольшой удельный вес.

В 2002 году он снизился с 0,88% до 0,61%, а в2002 году увеличился до 1,45%. Удельный вес краткосрочных обязательств вырос с 45,82% на начало 2002 года до 56,72% на начало2004 года. Наибольший удельный вес в краткосрочных обязательствах занимает задолженность по социальному страхованию (на 01.01.02г 20,5%, на 01.01.03г. – 23,56%, а на 01.01.04г. – 21,7%). Таблица 8. Динамика укрупненных разделов баланса, тыс. руб.

Разделы баланса На 01.01.02г. На 01.01.03г. На 01.01.04г. Актив I.Внеоборотные активы 92162 105078 119069 II.Оборотные активы 58599 113397 131925 Баланс 150761 218475 250994 Пассив III.Капитал и резервы 80292 112812 105768 IV.Долгосрочные обязательства 1330 1330 3630 V.Краткосрочные обязательства 69139 104333 141596

Баланс 150761 218475 250994 Для оценки имущественного положения используют следующие показатели: Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия на 01.01.02г. составила 150761т.р на 01.01.03г 218475т.р а на 01.01.04г 250994т.р. За 2003 год увеличение произошло на 67714т.р. (или на 44,9%), а за 2004год сумма хозяйственных средств увеличилась на 32519т.р.(или на 14,9%). Рост этого показателя свидетельствует о наращивании имущественного

потенциала предприятия. В 2003 году рост произошел в большей степени за счет увеличения оборотных средств на 93,51%. А в 2004 году сумма хозяйственных средств увеличилась в основном за счет увеличения долгосрочных обязательств на 172,93% и увеличения суммы краткосрочных обязательств на 35,72%. Доля основных средств в активах 2003 года уменьшилась на 10,4% (с 50,3% до 39,9%), а на конец 2004 года увеличилась на 2,2% и составила 42,1%. Снижение доли основных средств – это негативный фактор.

Увеличение доли основных средств должно рассматриваться как положительный момент в развитии материально-технической базы предприятия. Доля активной части основных средств. Под активной частью основных средств понимают машины, оборудования и транспортные средства. По сравнению с 2003 годом, доля активной части основных средств в 2004 году выросла на 12,2%. Рост этого показателя в динамике обычно расценивается как благоприятная тенденция.

Увеличение показывает, что идет наращивание производственного потенциала предприятия. Коэффициент износа основных средств и коэффициент износа активной части основных средств. Коэффициент износа характеризует долю стоимости основных средств, оставшуюся к списанию на затраты в последующих периодах и вычисляется как отношение износ основных средств к первоначальной стоимости основных средств. Этот коэффициент используется в анализе как характеристика состояния основных средств.

Коэффициент износа основных средств на конец 2004 года уменьшился на 0,04 и стал равен 0,47. Коэффициент износа активной части основных средств уменьшился в 2004 году на 0,15 и стал равен 0,5. Коэффициент обновления основных средств. Коэффициент обновления показывает, какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основных средств. Он вычисляется как отношение первоначальная стоимость, поступивших за период основных средств к первоначальной

стоимости основных средств на конец периода. Коэффициент обновления в 2004 году выше, чем в 2003 году на 0,05 и равен 0,13. Обновление происходило за счет введения в действие активной части основных средств. Машины и оборудования в 2003 году введено на 11255т.р а в 2004 году на 20489т.р.Коэффициент выбытия основных средств. Коэффициент выбытия показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

Он вычисляется как отношение первоначальная стоимость, выбывших за период основных средств к первоначальной стоимости основных средств на начало периода. Коэффициент выбытия в 2004 году выше, чем в 2003 году на 0,008 и равен 0,024. В 2003 году большую часть выбытия составили машины и оборудования – 2705т.р А в 2004 году большая часть выбытия принадлежит основным фондам других отраслей, оказывающихся услуги -–2411т.р. Характеристика основных средств представлена в таблице 9.

Таблица 9. Характеристика основных средств Наименование показателя За 2003 год За 2004 год Темп изменения Коэффициент обновления основных средств 0,08 0,13 +0,05 Коэффициент выбытия основных средств 0,016 0,024 +0,008 Коэффициент износа основных средств 0,51 0,47 -0,04 Коэффициент износа активной части основных средств 0,65 0,5 -0,15

Таким образом, при анализе имущественного положения было выявлено наращивание имущественного потенциала. В 2003 году увеличение произошло на 37,8%, а в 2004году на 12,3% Внеоборотные активы в 2003году увеличились на 14,01%, а в 2003году на 13,31%. Оборотные активы увеличились на 93,51% в 2003 году и на 16,34% в 2004 году. Увеличение в большей степени произошло за счет увеличения запасов, большая часть, из которых составляет

непроданная готовая продукция. Доля денежных средств в общем объеме оборотных средств крайне низкая, что свидетельствует об их дефиците. Собственный капитал в 2003году увеличился на 29,9%, а в 2004году собственный капитал уменьшился на 7%. В балансе предприятия присутствуют «больные» статьи. В 2003году непокрытый убыток прошлых лет составил 28521т.р а в 2004году – 23597т.р. Долгосрочные обязательства в 2003году не изменились и составили 1330т.р а в 2004году увеличились до 3630т.

р. Кредиторская задолженность увеличилась в 2003году на 50,9%, а в 2004году на 35,7%. Глава 3 Основные направления финансового оздоровления предприятия Продукция, выпускаемая ОАО “У-У ППО”, подразделяется на военную продукцию стратегического назначения, гражданскую продукцию (сварочные аппараты, гидроинструмент, тепло-и водосчетчики) и товары народного потребления. Причем каждое из разрабатываемых направлений имеет различную рентабельность.

Так военная продукция является абсолютно рентабельной (общая RВП=53%), рентабельность гражданской продукции составляет, в среднем, 8%, а производство ТНП в целом невыгодно для предприятия (общая RТНП= -15%). Все убытки от производства ТНП покрываются за счет военной продукции. Я считаю, что такая политика совершенно неуместна для предприятия, так как это снижает прибыль в целом,

а также увеличивает стоимость продукции военного назначения, из-за чего теряется часть потенциальных, в основном, зарубежных потребителей. Исходя из вышеизложенного, предлагаю изменить ситуацию, сложившуюся в производстве и реализации товаров народного потребления на предприятии. В таблице 16 представлен ассортимент товаров народного потребления, выпускаемых в настоящее время предприятием. Таблица 16. Ассортиментный перечень № п/п Наименование изделия

Оптовая цена, руб. План выпуска на 2005 г, шт. Плановая выручка от реализации за год, руб. 1 2 3 4 5 1 Мясорубка 316,7 900 285.030 2 Разбрызгиватель 17,5 800 14.000 3 Стаканчики под рассаду 2,95 1.500 4.425 Продолжение табл.16 1 2 3 4 5 4 Электробритва 220,0 500 110.000 5 Сувенир “Футбол” 29,9 300 8.970 6 Крышка полиэтиленовая 0,75 25.000 18.750 7 Насадка к мясорубке-соковыжималка 83,0 350 29.050 8

Миска для кошки 31,7 1.200 38.040 9 Миска для собаки 40,0 1.200 48.000 10 Пылесос “Байкал” 1.400,0 10.000 14.000.000 11 Овощерезка 208,0 1.500 312.000 12 Набор походных стаканчиков 13,5 3.000 40.500 Как видно из таблицы 16, существенно повлиять на финансовые результаты предприятия может изделие “Пылесос ”Байкал”. На данный момент времени рентабельность данного изделия составляет 3,72 %.

Это достаточно низкий показатель. Чтобы выявить возможные пути улучшения сложившейся ситуации необходимо работать над планированием продаж и разработать план маркетинга. 3.1 Планирование продаж, разработка плана маркетинга Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия

и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношение объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой – лидером их выпуска. Планирование продаж – непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся

в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными задачами планирования продаж являются: • определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследования закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках; • критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя; • оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности; • принятие

решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия; • изучение возможностей производства новых или модернизация выпускаемых изделий; • прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности и рентабельности; • проведение рыночных тестов

продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями; • разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования. План маркетинга предусматривает следующие разделы: 1. Выбор системы распространения товара. 2. Анализ ценовой политики и методы ценообразования.

3. Методы стимулирования продаж, формирования спроса. 3.2.Исследование маркетинговой среды предприятия. Таблица 19. Анкета для работников предприятия. (в опросе участвовало 50 респондентов) Сильные и слабые стороны товара. № п/п Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон товара Сильные стороны продукции Слабые стороны продукции 1 2 3 4 1

Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция? Да. Люди со средним доходом и ниже среднего 2 Изучены ли вами запросы ваших клиентов? Недостаточно 3 Какие преимущества предоставляет ваша продукция клиентам? Хорошее качество, долговечность, надежность в эксплуатации, очень низкая цена 4 Можете ли вы эффективно довести свою продукцию до тех потребителей, на которых она ориентирована?

Нет 5 Может ли ваша продукция успешно конкурировать с продукцией других производителей в отношении: • качества, надежности, эксплуатационных и других товарных характеристик? • цены? • стимулирования спроса? • мест распространения? Да Да Нет Нет 6 Понимаете ли вы, на какой стадии "жизненного цикла" находится ваша продукция? Стадия зрелости 7 Есть ли у вас идеи относительно новых видов продукции? Да Продолжение табл.19 1 2 3 4 8 Обладаете ли вы сбалансированным ассортиментом продукции с точки зрения

ее существенного разнообразия и различия степеней морального старения? Нет 9 Проводите ли вы регулярно модификацию вашей продукции в соответствии с запросами потребителей? Нет 10 Проводите ли вы политику создания новой продукции? Пока не проводим 11 Возможно ли копирование вашей продукции конкурентами? Нет 12 Отслеживаете ли вы жалобы и предложения покупателей?

Нет Результаты опроса показали, что наиболее сильными сторонами товара являются: четкое определение сегмента рынка, на который ориентирована продукция (люди с невысокими доходами); конкурентоспособность продукции и по цене и по качеству. К слабым сторонам товара относятся: отсутствие работы по изучению рынка, недостаточность изученности клиентов. В связи с этим предлагаю предприятию больше внимания уделить маркетинговым исследованиям, что совершенно необходимо в настоящее время.

Нельзя игнорировать внешнюю среду, от которой зависят результаты деятельности предприятия. А удлинить стадию зрелости позволяет модификация товара, рынка и маркетинговых средств. Таблица 20. Исходные данные для оценки рынков сбыта. (Данные получены в результате социального наблюдения, проведенного отделом маркетинга предприятия) № п/п Показатели Улан-Удэ Населенные пункты в радиусе 100 км.

Населенные пункты, удаленные за 100 км. 1 Уровень спроса на пылесосы высокий высокий средний Продолжение табл.20 1 2 3 4 5 2 Степень удовлетворения спроса высокая средняя низкая 3 Уровень конкуренции высокий средний низкий 4 Доля потребителей, готовых купить пылесос “Байкал”, % 6 50 76 В соответствии с исходными данными оценки предполагаемых рынков сбыта следует, что наиболее перспективными рынками сбыта являются населенные пункты в радиусе 100 км. и удаленные за 100 км. от г.

Улан-Удэ, так как рынок бытовой техники там не насыщен и потребительский спрос не удовлетворен. Опросы продавцов магазинов также показали, что основная доля покупателей пылесосов “Байкал” приходится на приезжих из районов республики. Таблица 21. Анкета для покупателей. (опрошено 100 респондентов) (в правой колонке приведены результаты опроса). 1 Планируете ли вы в текущем году покупку нового пылесоса? а) да; б) нет. 48% 52% 2 К какому типу покупателей вы можете себя отнести? а) экономные покупатели,

остро реагирующие на изменение цены и качества товара; б) эмоциональные покупатели, уделяющие меньше внимания ценам и имеющие высокую чувствительность к “имиджу” товара и качеству обслуживания; 63% 15%