Управление персоналом организации на примере предприятия ЗАО "Интелдрайв"

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 Глава I. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1. Управление человеческими ресурсами 2. Управление кадрами 3. Функции руководителя 16 Глава II. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «Интелдрайв» 1. Краткий анализ ЗАО «Интелдрайв» 2. Управление кадрами на предприятии

ЗАО «Интелдрайв» 3. Методы управления на ЗАО «Интелдрайв» 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 32 ВВЕДЕНИЕ Внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотношения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность менеджеров и бизнесменов становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость неустанного совершенствования

применяемых методов и приемов. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам и бизнесменам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу. В этой связи особую актуальность приобретают качественные

параметры деятельности менеджеров и бизнесменов. При этом следует учитывать, что их работа – это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самое ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа менеджера может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству.

Качество работы менеджеров, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность – дело не личное, а общественное, государственное. При написании работы ставилась цель привлечь как можно больше внимания к проблемам: Как сделать управление эффективным? Как добиться эффективной работы подчиненных? Как избежать конфликтов и сократить собственное здоровье?

Как избежать неудач? Множество таких вопросов приходится ежедневно решать руководителю. Руководитель это профессия из тех, что называют комплексной, потому что она требует от человека владения столь многими и разными навыками. Он должен знать методы современных производств, тайну человеческой психологии, секреты маркетинга и хитрости финансовой науки. Нельзя пренебрегать ролью, «микросоциальной структуры», необходимо осознать простой факт, что организация

состоит, не из винтиков, а из живых людей, успешно сотрудничать с которыми можно лишь на основе нормальных человеческих отношений, а не только деловых отношений. «Все организации, даже по выпуску гуталина, строятся на человеческих отношениях» – первейшая заповедь руководителя, без понимания этого нельзя обеспечить выполнение приказов руководства, построить систему авторитетов, заставить людей выполнять поручения в срок и точно. Решающую роль могут сыграть и методы руководства и манера одеваться и владение профтерминологией.

Задача: Научиться выбирать эффективные методы управления, не забывая про человека. Объект исследования: ЗАО «Интелдрайв». Предмет исследования: существующие механизмы управления в организации. При написании работы использовалась литература: Гражданский кодекс Российской Федерации. Менеджмент. Максимов М.М Игнатова А.В Комаров М.А. и др. В этом учебнике изучаются современные идей и положения науки и практики управления,

тенденции развития менеджмента. В нем использован комплексный, интегрированный подход к процессам управления организацией, учитывается фактор риска и социальная ответственность в менеджменте. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Базарова Т.Ю Еремина Б.А. Рассматриваются основы организации управления, концепции управления персоналом, технологии и методы управления персоналом. Менеджмент организации.

Учебное пособие. Румянцева З.П Сагоматин Н.А Акбердин Р.З. и др. Рассматриваются вопросы, имеющие первостепенное значение для специалистов-управленцев организации: основы общего процесса управления организацией и её персоналом, условия и факторы стратегического менеджмента, организация инновационного менеджмента. Первая глава посвящена управлению персоналом – ключевому моменту всей перестройки системы управления в любой организации.

Здесь даны ответы на такие вопросы, как: управление персоналом в рыночных условиях, принципы и методы построения системы управления персоналом в организации, внимание уделяется и вопросам управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением в организации, таким как набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Вторая глава посвящена проблемам производственного менеджмента. Рассматриваются вопросы организации внутрипроизводственных экономических отношений в

ЗАО «Интелдрайв». В этой главе изложена концепция стратегического управления. Рассмотрены процессы планирования, организация договорных отношений между подразделениями и предприятиями, анализ текучести кадров, данные об аттестации. Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1. Управление человеческими ресурсами Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют

предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей,

организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации.

Человеческие ресурсы (персонал организации) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления – руководители и специалисты – менеджеры). Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации как ресурс, (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются также подходы: - отношение к труду как к источнику доходов организации; - создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело; - активная социальная политика. Цель менеджмента человеческих ресурсов принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников,

умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки. Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства на и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу.

Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествующего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создании оптимальных условий труда работника.

Управление человеческими ресурсами – более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие: - подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций; - подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций; - анализ потребностей организации в человеческих ресурсах; - анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде; - формирование человеческих ресурсов организаций; - создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо покупать или которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это актив организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, на большую мотивацию и стимуляцию труда. При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры.

Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации. Это предъявляет особые требования к структуре организации, ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для развития личной инициативы.

Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие. Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами – это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций. На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих

ресурсов. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и т.п. За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации. Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход.

И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов. 1.2. Управление кадрами Известно, что уровень и результаты работы организации могут быть разными. Это легко объяснить уровнем техники, качеством машин и сырья, различием технологий. Но может быть все и одинаково у двух подразделений, а результаты разные.

Ещё поразительнее ситуация, когда одно и тоже подразделение в различные периоды времени, работает по разному при том же сырье. Если присмотреться к таким фактам, то легко установить, что объясняется это различным уровнем и качеством управления. Управление способствует повышению эффективности, производительности. Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат. Тем не менее, эффект от рационального управления при правильной организации дела всегда перекрывает

затраты на его формирование. Управление повышает производительность труда, а само основано на непроизводительном труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости любой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческого персонала. Такой подход ограничивает возможности управления повышать эффективность производства. Затраты на управление, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты на производство – на сырье, оборудование и т.д. – в силу общих экономических законов.

Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить, о созидательной роли управления в производственном процессе. Можно сказать, что управление создает дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления является работа с кадрами управления. К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая выполняет какие-либо функции в системе управления этой организации. Кадры – это работники, занятые преимущественно умственным трудом,

обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации. В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему выбора, так и пути их реализации.

Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений. Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию

управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики; Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации. По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений. Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации. Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информативное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации). В системе работы с кадрами управления выделяют субъект и объект.

Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (служба кадров). Объект – это кадры управления и основные компоненты системы работы с кадрами: подбор, расстановка, оценка и т.д. Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, преимущественных ее основ. Она расчитана на длительный срок. Суть ее, прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени

и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. Элементы системы работы с кадрами. Первый её элемент формирование структуры кадровой системы её формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей,

в системе управленческих профессий и штатном расписании. Основным блоком системы работы с кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подборка кадров – формирование управленческого коллектива. Ещё одна важная проблема – оценка кадров. Она пронизывает всю систему работы с кадрами (подбор, учебу,

мотивацию деятельности). Кадровая система, как и управление, экономикой в целом, динамическая, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударственных организаций (акционерных, частных, общественных). Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована.

В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами. В некоторых негосударственных организациях применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Подбор кадров – это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности: набор, выдвижение,

ротация. Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до прихода в сферу управления обязательно уже где

то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большое внимание уделялось наличию у работников не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления. Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории

специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем. Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, меняется место работы, либо изменится и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа. Выдвижение и ротация – это перемещение работника внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв – ещё один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится подбирать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций. У работника, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления их приходиться уточнять. Одно из таких уточнений – распределение заданий и работ

между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого труда. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжения подбора кадров. Этот процесс называется расстановкой. Работник не только приходит в систему управления, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления.

В любом случае он создает вакансию, т.е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового. Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв – всё это объекты подбора кадров организации. Она выделяется в составе общей службе, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, поскольку от него зависит, как и каким образом будут происходить выдвижения, ротация и уход.

Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерного подхода. Планирование – заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования должны реализоваться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты. Таким образом, подбор кадров – это организованные субъектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных кадров.

Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее – на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е. необходимо учитывать не только общие соответствия должности и кандидата, но и конкретную ситуацию. Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их.

Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв; Не «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание и тех и других определяет успех в подборе кадров.

Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись; И все же основа подбора – свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники. В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые носители опыта, традиций они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства.

Молодые как правило более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива. Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались соответствующими положительными качествами другого. В результате появиться работоспособный коллектив.

Ещё один принцип подбора кадров – принцип динамизма сочетания мобильности и стабильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, а ряде случаев рождает самоуспокоенность.

Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении новых штатных единиц, чтобы привлечь новых специалистов. Мобильность – это планомерное организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию. Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать или реализовать

ряд крупных мероприятий, словом показать себя; Отсутствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по принципу «после меня – хоть потоп». С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту.

Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя. Система оценки кадров, оценка работника – это оценка итогов его работы. О человеке судят по его делам о хозяйственных кадрах – по результатам их работы. Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто.

Поэтому в содержании оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника. После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов. Прежде всего следует получить информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах труда, и в труде, и в личности работников. Но это ещё не все.

Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом. Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как часто? Как оформлять результаты, какие использовать технические средства? Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем: - содержание оценки

(оценка результатов труда, самого труда и работника); - методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить); - процедура оценки. Для успешного управления человеческими ресурсами принципиально важны не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления руководитель. 1.3. Функции руководителя Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов

разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководитель, руководство, которое выполняет следующие основные функции: - выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.); - координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства.

Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т.п.); - воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха – участками и т.д.; - подбор кадров на различные участки управления. Функции руководства реализуют руководитель. В составе руководителей два основных типа выделяются:

Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб).

Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех её аспектах. Принятие решений – основная функция руководителя, а уклонение от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем

управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения. Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе и лидер коллектива. По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена:

первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено – руководители крупных структурных подразделений организации. К высшему звену относятся руководители самостоятельных организаций. Высшее звено – это те руководители, которые, как правило, подчинены не другим руководителям, а собственникам

– хозяевам организации. Хозяином организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т.д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частными (акционерами).

Функции собственника четко отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но самоуправление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности. Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями,

подчиненных к руководителю, и его взаимоотношения с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления. Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать его или ослаблять. Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства.

Руководителей делят на «авторитетов» и «демократов». Выделяют пять стилей руководства: невмешательство, теплая кампания, производство, золотая середина, команда. Правильный выбор модели поведения – это имидж руководителя. Искусство и техника создания образа заключается в том, чтобы понять, что является привлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой образ.

Специалисты выделяют три составляющие имиджа руководителя: личное обаяние, нравственные характеристики, технику самопрезентации. Высший стиль руководства – это лидерство. Вывод: - На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. - Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют

на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. - Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса. - Уровень и результаты работы организации зависит от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления,

процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. - Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления – этот ресурс, вложение в человеческий ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации (фирмы). - Человеческие возможности – главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности.

Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. - Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления – это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности. - Успех подбора гарантирует организации возможность удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить ее консультационным фирмам.

- Источники подбора кадров могут быть внутренними (из работников организации) и внешними (люди, никак не связанные с организацией). - На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров. 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «Интелдрайв» 2.1. Краткая характеристика ЗАО «Интелдрайв» Компания «ИНТЕЛДРАЙВ» является официальным эксклюзивным представителем немецкой фирмы

Lenze - производителя универсальных систем электропривода. Мы обеспечиваем поставку, проектные решения, сервисное обслуживание и техническое сопровождение оборудования в России и странах СНГ. Электроприводы фирмы Lenze широко применяются в различных промышленных установках европейского производства, которые более 20 лет используются и на наших предприятиях. Технические характеристики и широкие функциональные возможности электроприводов фирмы

Lenze позволяют использовать их в качестве приводов координат и главного движения в металлообрабатывающих станках различного назначения. Фирма Lenze производит полную номенклатуру устройств электропривода для различных применений, в том числе: - сервосистемы, включающие серводвигатели и многофункциональные контроллеры мощностью от 0,37 до 90 кВт; - асинхронные электродвигатели и электродвигатели постоянного тока различных вариантов исполнения (фланцевые, на лапах и т.п.) мощностью от 12

Вт до 100 кВт (более мощные двигатели – по специальному заказу), которые могут быть снабжены дополнительными устройствами (датчики обратной связи различного типа, вентилятор, тормоз); - редукторы и моторредукторы различного исполнения с широким диапазоном передаточных отношений и мощностей; - частотные преобразователи для управления асинхронными двигателями мощностью от 0,25 кВт до 250 кВт (более мощные – по специальному заказу); - частотные преобразователи со степенью защиты

IP65, устанавливаемые непосредственно на двигателе; - устройства плавного пуска (Softstart) - преобразователи для управления электродвигателями постоянного тока (одно двух- и четырех- квадрантные) мощностью от 0,4 до 460 кВт; - программируемые логические контроллеры (PLC), терминалы оператора с ЖКИ дисплеями и модули расширения сигналов контроля и управления. - электромагнитные тормозы и муфты и устройства управления к ним; - порошковые муфты и устройства управления к ним; - подшипники различного

типа. По запросу компания «Интелдрайв» предлагает асинхронные двигатели европейских производителей «VEM», «WEG», «Transtecno». Поставка продукции фирмы Lenze осуществляется со склада в Москве. Условия по оплате и срокам поставки определяются объемами поставок и видом оборудования и указываются в договорах (контрактах). 2.2. Управление кадрами на предприятии ЗАО «Интелдрайв» Во главе всей фирмы ООО «НОРД» стоит генеральный директор.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы,

обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. В подчинении директора находятся: 1. главный бухгалтер 2. начальник коммерческого отдела 3. начальник общего отдела 4. заведующий складом Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных,

трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками).

Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. Далее в подчинении директора стоит начальник коммерческого отдела. Он ведет переговоры с поставщиками, заключает договора. Так же организовывает выставки, презентации. Начальнику коммерческого отдела подчиняются менеджеры

по продажам. Задача, которых консультировать клиентов о продукции, поиск новых клиентов. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов. Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и

т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад. Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным

элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ЗАО «Интелдрайв» линейная. Она имеет ряд достоинств: • четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; • быстрота реакции в ответ на прямые указания; • личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия

и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом

получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии: 1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут прямая зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.

2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве. Люди – один из важнейших факторов деятельности ЗАО «Интелдрайв», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ЗАО «Интелдрайв». Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование

нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника. Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе). Набор сотрудников ЗАО «Интелдрайв» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие

помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность

карьерного роста в менеджера по продажам и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою. Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям

кандидата. Но генеральный директор ЗАО «Интелдрайв» (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих.

При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания. Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ЗАО «Интелдрайв» может уже имеет накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации.

При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым

навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой. Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику

новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда. Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ЗАО «Интелдрайв», должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе.

Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации. Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил

надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Заключение В основу политики предприятия в области качества положен девиз: приоритет качества-в основу наших решений ЗАО «Интелдрайв» стремиться удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество поставляемой продукции путем совершенствования технологий. Руководство ЗАО «Интелдрайв» несет личную ответственность за качество продукции и услуг. Путём разграничений полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника

за качество выполняемой деятельности. Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несёт личную ответственность. Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создаёт систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества.

Для того, что бы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче. Нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения-чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Показано в работе это было следующими примерами.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений, администрацией и руководством предприятия. Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников о работе на предприятии, позволяет скоординировать работу руководства с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями. С этой целью на предприятии регулярно проводятся встречи руководителей разного ранга с коллективными

подразделений, молодями специалистами. Проводятся сборы по обсуждению выполнения договоров, собрания акционеров, на основе полученной информации администрация ЗАО «Интелдрайв» разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворительности персонала работой в организации. Вывод: Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники,

которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Предложение: Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального психологического образования, и управление персоналом не является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть 1 – Екатеринбург, 1994 2.

Гражданский кодекс Российской Федерации часть 2 – Екатеринбург, 1996 3. Устав предприятия ЗАО «Интелдрайв» – Москва 4. Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.; ИНФРА – М, 2000. 5. Зайцева О.А Радугин А.А Радугин К.А Рогачева Н.И.; Основы менеджмента – М.; издат. «центр», 1998. 6. Ильин

А.И. Управление предприятием - Минск; высшая школа, 1997. 7. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др; Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатовой – М.; Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. 8. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/

Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 1998. 9. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.; Юнити, 2000.