Управление персоналом и мотивация в инновационных структурах

Управление персоналом и мотивация в инновационных структурах» Выполнила студентка группы МНЖ: 311 Слепова О. А Проверил к.э.н.доцент: Фирсова А.А. Саратов 2009 Содержание Введение 1.1 Персонал научных организаций 2. Мотивация персонала 3. Кадровое планирование 4. Проблемы выбора оптимального расписания (режима) работы в научных организациях 21

Заключение 29 Инновационная стратегия роста Самарской мебельной фабрики ТЭЛСА ПКФ ООО 31 Список использованной литературы 38 Введение В инновационных организациях обычно, работают научные работники которые занимаются научными исследованиями и разработками (научные Обычно это - исследователи, техники, вспомогательный и прочий персонал. Для эффективной работы, высококвалифицированных работников необходима хорошая мотивация.

Необходим правильный подбор факторов-мотиваторов, а также изучение поведения личности как функции его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. Ведь для начала первичными потребностями, которые удовлетворяются с помощью денег есть более возвышенные потребности; в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т. д. В связи с экономической обстановкой в нашей стране у значительного

числа работников не полностью реализованы физиологические потребности (питание, квартира, одежда и т. д.), которые удовлетворяются с помощью денег. В целом сфера науки испытывает те же трансформации и имеет те же проблемы, что и общество и целом. Еще для повышения эффективности труда научных работников приобретает выбор оптимального расписания (режима) их работы. Среди наиболее перспективных обычно выделяют разновидности гибкого графика.

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы. Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием

срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий. Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут замещать руководителей во время

их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д. Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах и т.п заключение контрактов с высшими учебными заведениями, организация работы студентов

во время практики. Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается представить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме; рекомендации; список научных трудов и т.д. Резюме играет большую роль в отборе персонала. 1.1 Персонал научных организаций Hаука – система знаний о закономерностях развития природы, общества и мышления, отдельная отрасль таких знаний. Научные работники – лица систематически занятые научной или научно-

педагогической деятельностью в научных учреждениях, высших учебных заведениях, на предприятиях и в организациях. К ним относятся все лица, имеющие ученую степень или ученое звание, независимо от места и характера их работы; лица, ведущие научно-исследовательскую работу в научных учреждениях и научно-педагогическую работу в высших учебных заведениях, независимо от наличия ученой степени или звания, а также специалисты промышленных предприятий, проектных, проектно-конструкторских и проектно-технологических организаций,

не имеющие ученой степени или звания, но ведущие научную работу. В числе научных работников не учитываются техники и лаборанты, не имеющие высшего образования, аспиранты и стажеры-исследователи, а также лица из состава научно-вспомогательного персонала, привлекаемые для выполнения лишь опытных и экспериментальных работ. В науке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей

научных работников и степени их подготовки. Это усложняет процесс управления в научных учреждениях. К тому же в нашей стране в последнее время зачастую сами сотрудники ищут источники финансирования. Сейчас такими источниками являются в основном гранты фондов и зарубежные контракты. За счет тех же фондов возросло число поездок на зарубежные конференции. Вообще по мере развития научно-технического прогресса и усложнения труда, что приводит к повышению

квалификации работников, возникают проблемы, связанные с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, на него можно влиять только лишь косвенно, предпочитая вместо администрирования реализацию стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки.

Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки обучения персонала, усложняется функция контроля, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы и т. д. Кроме того, даже в условиях очень высокой безработицы практически невозможно найти нужного квалифицированного работника, а тем более ученого. Особые требования предъявляются и к работникам кадровых служб научных учреждений. По своим функциям кадровые службы давно переросли отделы по хранению кадровой документации,

с которой их деятельность начиналась. Основным содержанием их работы становится: планирование потребностей в персонале, активные методы набора и найма, управление потерями, анализ текучести, развитие кадров ( подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры). Учет и делопроизводство не должны занимать более 10 % фонда рабочего времени кадровых служб. Соответственно меняется и состав кадровых служб. Если раньше преобладал конторский персонал в задачу

которого входило получение, обработка и хранение информации о персонале, то в настоящее время в кадровых службах возрастает численность психологов, специалистов в области методов оценки и обучения, консультантов по планированию карьеры и т.д. Технический прогресс является результатом деятельности прежде всего личностей. У истоков почти каждого открытия стояли личности и индивидуальная, а не групповая деятельность. Это обусловливает необходимость системы обеспечения индивидуального труда, при котором специалист становится

участником постановки задач, составления плана работ, их оценки. С другой стороны специфической особенностью научной деятельности в настоящее время является ее коллективный характер. Это предопределяет необходимость сочетания в научных коллективах работников разных специальностей. Одновременно необходимо обращать внимание на проблемы психологической совместимости специалистов, работающих в коллективе; на проблемах выбора лидера, стилей руководства и т.д.

Одновременно следует отметить, что по мере развития опытно-экспериментальной базы должна возрастать численность среднего технического, научно-вспомогательного персонала и служащих, приходящихся на одного научного работника. Методы управления этой категорией работников должны отличаться от методов управления собственно научными работниками. В данном случае методы управления этими работниками практически не обладают какой-либо спецификой по сравнению с управлением персоналом на промышленных предприятиях, фирмах

и т.д. 1.2. Мотивация персонала По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение. В данном случае мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение

для жизнеспособности фирм. Что касается лиц, занятых научной деятельностью, то вопросы мотивации для них играют значительно большую роль, чем для других работников. Разумеется, что для научных работников совершенно неприемлемыми являются принципы, разработанные Тейлором. Кроме того, труд работников, занятых научной деятельностью сложно нормировать, а также усложняется процесс контроля над этими работниками. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение

за этими работниками (что имеет смысл в случае с рабочими, занятыми каким-либо неквалифицированным ручным трудом, например), контроль начала и окончания работы и т.д. Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. Когда речь идет о мотивации, предполагается выделять две группы факторов (двухфакторная теория мотивации

Фредерика Герцберга. Предложена во второй половине 50-х гг.): • гигиенические (внешние по отношению к работе),которые снимают неудовлетворенность работой; • факторы мотивации (внутренние, присущие работе). К первой группе факторов обычно относят такие, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, уважительное отношение начальника и т.д. Эти факторы автоматически не определяют положительную мотивацию. Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать,

когда видит цель и считает возможным ее достижение. Интерес, с точки зрения выделения факторов-мотиваторов, представляет теория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. Абрахамом Маслоу. Он указывал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для того, чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность

более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности. Какая-то потребность доминирует, но деятельность стимулируется не только ею (рис. 1). Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждают к действиям (по оценкам западных специалистов) 30-50 % работников.

Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д. Последние факторы часто имеют определяющее значение для ученых. Вместе с тем преуменьшать роль денег все же не следует. Особенно в том случае, когда заработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную

часть от прожиточного минимума. В этом случае деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации, другие же факторы мотивации играют определенное значение только лишь для узкого круга ученых. Так, проф. В. А. Ядов отмечает, что можно выделить несколько групп ученых, исходя из деления по типам мотивации: “Одну образуют подлинные энтузиасты, ученые классического типа, для которых сам процесс познания представляет

самоценность и способ реализации. Вторая, наиболее распространенная “фракция” – это вполне профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Это преимущественно инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству

достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности. Третья “фракция” научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Все это само по себе не предосудительно, но известно немало примеров извращенной или превращенной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в науке, использованию “вненаучных” методов достижения

личных целей”. Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменение в системе ценностей. Так, возникновение новых и более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места. За рубежом также отмечается, что материальные потребности играют у ученых важную

роль среди других потребностей. Так, например, руководство итальянской фирмы “Оливетти” подчеркивает, что для управления “смертельная ошибка считать, что творческие люди не беспокоятся о зарплате”. Поэтому в наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Западной Европы все более активно используется американский опыт по разграничению научных и научно-административных функций работников в сфере

НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы развития карьеры персонала с соответствующими системами окладов. Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы производительности связаны с удовлетворенностью работой. Иногда люди удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не работают.

Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения, которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожиданий, теория

подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. Простое уравнение действенности имеет вид: действенность = f ( способность (умение) * мотивация). Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума. Теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно

оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приводит к нужным для них результатам. Указанная теория включает три главные переменные: Ожидание (“затраты труда” – “результат”); Валентность (“результат” – “вознаграждение”); Инструментальность (“исполнение” – “результат”). Ожидание – это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а

под результатом – будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т. е. их появление носит вероятностный характер. Ожидание варьирует от 0 до 1. Если у человека нет определенного представления о возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание близко к 0, если он уверен, то равно 1. Валентность – сила предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности.

За любой достигнутый результат человек хочет получить определенное вознаграждение. Инструментальность – предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения). Рассмотрим пример. Пример 7.1. Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со стороны работника может быть низким

(0,1). При этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение. Однако, как мы видим из примера, руководитель не сказал, что повышение – уже решенный вопрос, а только намекнул, Поэтому инструментальность будет не слишком высокой (0,5).

Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить следующим образом: прогнозируемый стимул к работе = ожидания * валентность * инструментальность, 0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания. Теория ожиданий приобретает особую важность для научных работников, так как в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможности выбора того или

иного пути решения поставленной задачи, чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер. Теория подкрепления – базируется на том принципе, что можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Теория справедливости состоит в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.

Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. 1.3. Кадровое планирование Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д. Из вышесказанного следует, что в научных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем в каких-

либо других предприятиях, фирмах. Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: • Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах) ? • Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты

(планирование привлечения или сокращения персонала)? • Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)? • Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)? • Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: “Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?” При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда. В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что

на собственном предприятии можно получить повышение. Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала. Привлечение за счет резервов предприятия Преимущества Недостатки • Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микро климат на производстве) • Незначительные затраты на привлечение •

Знание претендентом данного предприятия • Знание работника, наличие представления об его умениях • Поддержание уровня оплаты на данном предприятии ( в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда) • Возможность более быстрого заполнения вакансий • Освобождение должностей для молодых кадров • Прозрачность кадровой политики • Управляемость за счет кадрового планирования •

Целенаправленное повышение квалификации • Сокращение текучести • Сокращение возможностей для выбора • При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации • Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника • Возможное появление напряженности или соперничества • Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов •

Назначение на должность “ради сохранения мира” • Нежелание сказать “нет” сотруднику, который работал длительное время • Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности(заместитель всегда становится преемником) Привлечение персонала вне рамок предприятия Преимущества Недостатки • Более широкие возможности выбора • Новые импульсы для предприятия • Человеку со стороны легче добиться признания •

Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале • Более высокие затраты на привлечение персонала • Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести • Высокая степень риска испытательного срока • Отсутствие знаний о фирме (необходимое введение в курс дела требует затрат времени) • Блокирование возможностей служебного роста • Более высокая оплата по сравнению с привлечением за счет

резервов фирмы Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы. Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием

срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий. Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут замещать руководителей во время

их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д. Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах и т.п заключение контрактов с высшими учебными заведениями, организация работы студентов

во время практики. Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается представить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме; рекомендации; список научных трудов и т.д. Резюме играет большую роль в отборе персонала. Так, например, в Америке существуют бюро, специализирующиеся на составлении резюме. Хорошо составленное резюме должно давать полное представление о трудовом опыте, образовании, других

деловых качествах. Для ученых в резюме рекомендуется приводить и наиболее значимые публикации. Резюме состоит из следующих основных частей: 1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон. 2. Должность, на которую Вы претендуете. 3. Трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя в обратном порядке). 4. Образование (Education) (начиная с указания последнего учебного заведения, которое Вы закончили и перечисляя их в обратном порядке).

5. Личные данные (Personal). 6. Рeкомендации (References). 7. Список наиболее значимых научных трудов. Иногда полезно привести краткое описание опыта и достижений. Даты начала и окончания работы в том или ином учреждении или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. могут быть указаны либо слева, перед соответствующим названием, либо после него. Определенные возможности для составления резюме предусмотрены в текстовом процессоре

Microsoft Word. В данном случае необходимо в шаблоне заменить приведенные данные (адрес, этапы карьеры и т.д. ) на ваши собственные. Что касается рекомендаций, то они должны удовлетворять определенным условиям: их автор должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и сам должен быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. Существует мнение, что рекомендательные письма необходимы в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Желательно, чтобы рекомендательные письма отправлялись

отдельным письмом и кандидат не мог их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объективность оценки кандидата. В резюме в разделе “рекомендательные письма” могут быть указаны фамилия, должность, место работы, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющего отзыв. Можно также указать, что рекомендательные письма предоставляются по требованию (available upon request). Обычно вышеназванные документы требуют для отбора ученых при получении грантов и оформлении зарубежных

контрактов и стажировок. В ситуации с фондами проявляется довольно четкая тенденция перехода от выделения индивидуальных грантов к совместным проектам с участием зарубежных партнеров. На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения

по службе. Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках: • образование кандидата; • уровень его профессиональных навыков; • опыт предшествующей работы; • медицинские характеристики; • персональные характеристики и личные качества. Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы.

Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт отождествляется с возможностями работника Он характеризуется трудовым стажем. Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора

в ряде стран рассматривается как дискриминирующий. Важными персональными характеристиками являются возраст, состояние в браке и т. д. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт. Существуют различные методы сбора информации, которая необходима при отборе: собеседование, испытание,

центры оценки. Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования. Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование

был хорошо знаком с работой. Кандидат в своем рассказе должен охватить три области: 1. Прошлое (о прежней работе и достижениях); 2. Настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.); 3. Будущее (задачи, намерения, планы). Испытания должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических

характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека. Например, тест на психомоторные способности позволяет оценить время принятия решений. Тест Отиса проверяет способности к счету, а также некоторые умственные действия. Шкала Веклера исключает вопросы по информатике, арифметике, проверяет словарный запас и др.

Иногда применяются тесты, позволяющие оценить личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Роршака с чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с применением прибора регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы,

которые важны для работодателя. Центры оценки были созданы во время второй мировой войны для отбора агентов секретной службы. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Для принятия объективного решения необходимо сравнивать информацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения собеседований, испытаний и т. д. Большое значение с точки зрения повышения эффективности работы имеет аттестация специалистов.

Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости – рекомендации руководству о продвижении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должности. Обычно аттестационные комиссии рассматривают следующие документы: характеристики переизбираемых, списки

опубликованных научных трудов и научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; сведения из отдела кадров о поощрениях и дисциплинарных недочетах. 1.4. Проблемы выбора оптимального расписания (режима) работы в научных организациях Как указывалось выше, состав работников научных организаций не однороден. Так, наряду с научными работниками в этих организациях работают инженеры, а также техники и лаборанты.

Кроме того, и сам труд ученых не однороден по своему содержанию. Он может включать оригинальные и типовые работы, а также работы организационного характера, связанные с согласованием и контролем за деятельностью специалистов. Разумеется, что и расписание работы не может быть универсальным для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной категории.

При внедрении новых типов рабочих графиков следует обращать внимание не только на характер работы специалистов, но также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т. д.) и технические возможности (наличие телефонов, факсов, персональных компьютеров и т. д.). Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20%

работников гибкий рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации. В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди работают 5 дней в неделю, 40 часов в неделю, с 9 часов утра до 6 часов вечера, имеют стандартное обеденное время. Наряду с очевидными достоинствами, такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди у лифтов. Кроме того, люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу,

у них возникают конфликты с начальником. В качестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную занятость. Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при котором работник может выбрать время прихода-ухода в определенных пределах, которые устанавливаются руководством. Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, в котором происходит обмен между количеством

часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели. Так, обычное число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежедневно) или за три дня (по двенадцать часов ежедневно). Частичная занятость (частичный найм) – это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени. Наибольшее распространение в научных организациях приобрел гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие

часы). Он строится разными способами: 1. Ежедневный выбор времени начала и окончания работы; 2. Переменная продолжительность рабочего дня; 3. Выделение общего ( присутственного) времени (т.е. времени, устанавливаемого руководителем, когда все служащие должны быть на работе). В зависимости от степени гибкости, можно выделить различные типы расписаний. Рассмотрим их в направлении от наименее к наиболее гибким.

Все они используются на практике. Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели). Скользящий график разрешает менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день – 8 часов. Переменный день разрешает менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось всего 40

часов или за месяц 160 часов). Скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой науке. За рубежом аналогом ему являются лаборатории промышленных фирм и частного малого бизнеса. Очень гибкий график требует присутствия работников в общее время (например, с 10 часов утра до 2 часов дня, но лишь в понедельник и пятницу). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах и т. п. Эти виды расписания работы (очень гибкий график и гибкое

размещение) наиболее характерны для учреждений РАН. За рубежом они рассматриваются как перспективные, особенно в условиях, когда работник связан с помощью электронного устройства с главным офисом. Между тем в некоторых исследованиях обращается внимание на то, что некоторые люди, работающие на дому, испытывают неудовлетворенность в связи с отсутствием, например, привычных социальных контактов и т.д. Гибкий график нельзя использовать в том случае, если период работы

зависит от работы какого-либо оборудования, например, для работников, выполняющих опытные и экспериментальные работы. Большое значение, наряду с выбором оптимального режима работы для ученого имеет эффективное использование времени. Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность: 1. Малая степень делегирования ответственности; 2. Неверно избранные приоритеты; 3. Слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Для оптимизации использования времени большое значение имеют принципы Парето и Эйзенхауэра. В 1897 г. итальянский экономист Парето изобрел формулу, показывающую, что все блага распределяются неравномерно. В большинстве случаев наибольшая доля доходов или благ принадлежит небольшому числу людей. М. С. Лоренц (американский экономист) проиллюстрировал эту теорию диаграммой.

Доктор Д. М. Джуран применил диаграмму для классификации проблем качества на немногочисленные существенно важные и многочисленные несущественные и назвал этот метод анализом Парето. Применение принципа Парето целесообразно и при планировании рабочего времени. В данном случае имеется в виду, что концентрация внимания на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20% времени на

наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов. Принцип Эйзенхауэра важен для определения значимости задач. Эйзенхауэр подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А, В и С. "А задачи": очень важные и срочные – выполнять немедленно. "

В задачи": важные, несрочные – определять, в какие сроки их следует выполнять. "С задачи": менее важные, но срочные – делегировать. Дела, которые не являются ни важными, ни срочными не должны отвлекать внимание руководителя. В связи с вышесказанным, важное значение приобретает определение оптимальных соотношений между работниками различной квалификации. Оптимальным можно считать такое соотношение при котором научные работники не

выполняют несвойственные им функции. Есть рекомендации в соответствии с которыми оптимальное соотношение между техниками и инженерами должно составлять 0,3 / 1 при выполнении исследований и 1,7 / 1 при выполнении опытно-конструкторских работ. В среднем это соотношение должно составлять 1 / 2. 1.5. Вопросы формирования целевых групп в научных коллективах В общем виде под группой понимают двух и более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом,

что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Отмечается, что объединение работников в группы позволяет решать ряд задач: максимально использовать творческий потенциал; привлекать работников к процессу управления; повышать чувство их ответственности в целом; повышать квалификацию. Особое место в процессе работы кружков и других целевых групп занимает выявление наиболее творческих и инициативных работников, т. е. неформальных лидеров.

Выделяют следующие виды групп: группы руководителей; целевые (рабочие) группы; комитеты. Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Целевые (рабочие) группы состоят из лиц, работающих вместе над одним заданием. Комитеты – группы внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда их называют советами, целевыми группами, комиссиями.

Целевые группы могут организовываться как из рабочих, так и из специалистов (кружки и группы контроля качества; проектные, программные группы, временные творческие коллективы и т. д.). Целевые группы (временные творческие коллективы), созданные из инженеров и научных работников имеют свои особенности по сравнению с кружками качества, поскольку перед группами ставятся более сложные цели. Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских

подразделениях фирмы. Создание таких групп для разработки какой-либо одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных исследований. Целевые группы специалистов (временные творческие коллективы) отличаются от кружков качества тем, что действуют на основе заранее сформулированной задачи и всегда носят временный характер. Они могут создаваться на разные сроки: от 2-3 и более лет.

Это определяет и подбор участников групп. Группы создаются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных кардинальных проблем. В литературе есть указания в соответствии с которыми на эффективность работы групп влияют следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль ее членов. Перед формированием целевой группы (временного творческого коллектива) необходимо провести

морфологический анализ, который приводит к разбиению общей задачи на ряд подзадач и выявляет возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача разбивается на этапы. Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно располагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения работы; характеристиками каждой подзадачи с определением требований к их потенциальным исполнителям. Кроме того надо иметь банк данных по всем возможным исполнителям работы.

При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию проектирования всего объекта. Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта. Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель конкретного

инновационного проекта, который воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждой подзадачи, исходя из того, что один исполнитель выполняет от двух до трех этапов работы. Подбор исполнителей осуществляется исходя из сложности выполняемой работы. При этом потенциал исполнителей должен быть несколько выше, чем требуемый.

На стадии разработки и реализации идей, выдвинутых целевыми группами, иногда возникают так называемые проектные группы, отличающиеся большими масштабами выполняемых работ и большей численностью исполнителей. В любую целевую группу подбирают наиболее подготовленных специалистов. Но даже при самом тщательном подборе почти всегда есть различие между ними по степени подготовленности к выполнению возлагаемой на них задачи. В связи с этим должно предусматриваться обучение менее опытных

исполнителей у более квалифицированных. Иногда организуются краткосрочные занятия, на которых каждый специалист получает возможность лучше представить себе смысл коллективной задачи и основные подходы к ее решению. Еще большее значение приобретает предварительное обучение при создании проектных групп, работа которых носит более долговременный и комплексный характер. В этих случаях для специалистов могут проводиться специальные семинары.

Программа семинара должна охватывать ознакомление его участников с особенностями организации работ в проектной группе, со спецификой планирования, с принципами установления приоритетности в выполнении работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальных ситуаций. Внимание уделяется также отработке практических навыков совместной работы в группе. На семинаре происходит знакомство специалистов с будущим руководителем проекта, который должен провести

несколько занятий. Это позволяет ему установить контакт и подготовить участников проектной группы к предстоящей деятельности. По окончании семинара его участникам может выдаваться специальный сертификат на право работать над проектом. В США наблюдается также создание межфирменных целевых и проектных групп. Обычно в их состав привлекаются специалисты из внешних научно-исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться инновационные структуры, в которых заняты как

члены групп, так и научные кадры. В данном случае можно определить инновационное предприятие как целевую группу, которая создана для производственного освоения и налаживания сбыта продукции, основанной на новой технической концепции. Заключение Персонал занятый научными исследованиями и разработками (научные работники) – совокупность лиц, чья творческая деятельность, осуществляемая на систематической основе, направлена на увеличение суммы научных знаний и поиск новых областей применения этих знаний, а также

занятых оказанием прямых услуг, связанных с выполнением научных исследований и разработок. В его составе выделяют четыре категории: исследователи, техники, вспомогательный и прочий персонал. В науке больше, чем и любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей работников, степени их подготовки, желаний и т. д. В этих условиях управлять человеком извне становится все сложнее, наибольшее значение при этом получают

методы руководства, предполагающие соучастие (партисипативные методы). Большое значение для работников, занятых научной деятельностью играет мотивация. В этой связи важную роль играет классификация и анализ факторов-мотиваторов, а также изучение поведения личности как функции его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. При этом следует иметь в виду, что наряду с первичными потребностями, которые удовлетворяются с помощью

денег есть более возвышенные потребности; в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т. д. Последние факторы часто имеют определяющее значение для ученых. Однако, резкое изменение экономической ситуации в стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменение в системе ценностей, привели к увеличению роли денег.

Кроме того, роль денег возрастает и потому, что в настоящее время у значительного числа работников не полностью реализованы физиологические потребности (питание, квартира, одежда и т. д.), которые удовлетворяются с помощью денег. В целом сфера науки испытывает те же трансформации и имеет те же проблемы, что и общество и целом. В науке нет среднего класса: существуют некоторые группы благополучных ученых (по экспертным оценкам, не более 10% от общего числа занятых в этой сфере) – как правило, это научно-административная

элита, имеющая развитые внутренние и международные контакты, и огромный слой ученых, работающих на грани нищеты (как правило, в не очень "рыночных" специальностях). В связи с удлинением сроков подготовки специалистов большое значение приобретает кадровое планирование в научных организациях. Важное значение для повышения эффективности труда научных работников приобретает выбор оптимального расписания (режима) их работы. Среди наиболее перспективных обычно выделяют разновидности

гибкого графика. Специфической особенностью научной деятельности в настоящее время является ее коллективный характер. Это предполагает тщательное изучение вопросов создания и функционирования целевых групп. Инновационная стратегия роста Самарской мебельной фабрики ТЭЛСА ПКФ ООО ТЭЛСА ПКФ ООО 443022, САМАРА г КИРОВА пр д. 24 (846)9926716 Фабрика по производству мебели которая появилась сравнительно недавно в конце 90-готов

в начале двухтысячных производит большой ассортимент большой ассортимент высококачественной корпусной, мягкой мебели, кухонной мебели а также работает на индивидуальный заказ. Занимается как производством так и продажей в городах Самары и Самарской области. В данный момент фабрика ТЭЛСА ПКФ ООО использует и дорогое сырье из натурального дерева, для изготовления доступной, качественной

и очень красивой мебели не уступая технологии из Италии. В данный момент ТЭЛСА ПКФ ООО расширяет свое производство и продажу по областям; городов Новокуйбышевск, Саратов и Волгоград. Продукция ТЭЛСА ПКФ ООО ориентирована как на потребителя со среднем достатком так и для потребителя с высокими требованиями. Целью ТЭЛСА ПКФ ООО является расширение не только продажных пунктов (магазинов) но и само производство

на данных областях. И конечно же фабрика использует все новые технологии для производства мебели, чтобы мебель могла служить человеку дольше, выдерживать температурный режим (например кухонный гарнитур) который изобрели ученые из нашей страны. Главным конкурентов ТЭЛСА ПКФ ООО считается Ульяновская мебель ООО «Мебель России» которая захватила рынки города Самары, Саратова,

Ульяновска, Волгограда. Эти конкуренты на данном сегменте рынка постоянно выпускают и продают мебель отвечающим стандартам Европейских стран. Самарская фабрика ТЭЛСА ПКФ ООО вынуждена постоянно разрабатывать новые модели мебели, по новым технологиям. Анализ целей. Фабрика ТЭЛСА ПКФ ООО будет заинтересована в быстром насыщении рынка и в росте сбыта для занятия доминирующего положения на рынке. Доминирующее положение – основа для контроля рынка в дальнейшем

и получение стабильного дохода. Следовательно, фирма в своей деятельности будет ориентироваться на долгосрочные цели, ради которых поступится частью текущей прибыли. Формулировка цели. Максимизация сбыта. Данную цель можно сформулировать и как достижение определенной доли рынка. В этом случае можно применить стратегию концентрированного роста – развитие фирмы с одним бизнесом путем создания новой улучшенной и доступной продукции.

В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт (или начать производить новый), не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фабрика ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке (либо же перехода на новый рынок). Выделяют следующие подстратегии: - усиление позиции на рынке (увеличение объемов сбыта старой продукции на старом рынке с помощью новых маркетинговых приемов); - развитие рынка (поиск новых целевых или региональных

рынков для старой продукции); - развитие продукта (внедрение нового продукта на старый рынок и новый рынок). Эту стратегию можно назвать стратегией разработки товара (новый товар - старый рынок и новый рынок). Она заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков и новых рынков. Для проведения НИОКР Самарская фабрика ТЭЛСА ПКФ ООО использует инновационную стратегию параллельной разработки. Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение лицензии на готовый продукт

либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведение с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия

на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности. Стратегию внедрения фирма ТЭЛСА ПКФ ООО может использовать с помощью поддержки продуктового ряда. То есть фирма улучшает потребительские свойства продукции, которые не подвержены сильному моральному старению. Рассмотрим стратегию управления развития Самарской фабрики ТЭЛСА ПКФ. Миссия фабрики ТЭЛСА ПКФ

ООО Руководителями ТЭЛСА ПКФ ООО было предложено два варианта миссии предприятия, (окончательное решение остается за Советом директоров ТЭЛСА ПКФ ООО): «Создадите себе уют и комфорт» «Удобно и комфортно» Цели реконструкции Критерии достижения целей. Работы производились в два этапа: 1) формирование целей и критериев их достижения активом (руководители верхнего и среднего звеньев управления ТЭЛСА ПКФ ООО (24 человека); 2) корректирование заданных целевых установок после численной оценки критериев

их достижения. Рассмотрим критерии достижения целей, выработанные на первом этапе. 1. Рыночные цели Общая формулировка: «Занять ведущее положение на рынке в города Ульяновска, Волгограда и Самары». Критерии степени достижения цели: 1.1. Доля рынка, 23 % в Саратовской области; 1.2. Доля рынка, 19 % в Ульяновской области; 1.3. Доля рынка,

21 % в Волгоградской области; 1.4. Оборот, 250 млн. руб./мес. 1.5. Доля денежных средств в обороте, 70 %. 2. Производственные цели Общая формулировка: «Обеспечение запросов рынка с помощью внедрения новых технологий (для снижения себестоимости, совершенствования условий труда, защиты оборотных средств)». Критерии степени достижения цели: 2.1. Объемы выпуска продукции по видам, шт./мес.

2.2. Объем загрязнений: 2.2.1) выбросов, т; 2.2.2) сбросов, млн.м3. 2.3. Доля заказов, выполненных в срок. 2.4. Доля брака, %. 2.5. Доля переменных затрат в структуре себестоимости, 70%. 2.6. Доля переменных затрат на одно изделие, тыс. руб.: 2.6.1) сырье; 2.6.3) транспорт. 3. Социальные цели

Общая формулировка: «Создание современных достойных условий труда с достижением высокого благосостояния работников». Критерии степени достижения цели: 3.1. Заработная плата по отношению к оценочной стоимости потребительской корзины, раз. 3.2. Заработная плата по отношению к средней заработной плате у иностранных конкурентов. 3.3. Количество работающих. 3.4. Условия труда (заболеваемость, среднее количество больничных дней

в году – количество предъявленных больничных листов). 4. Финансово-экономические цели Общая формулировка: «Обеспечение устойчивого экономического состояния за счет резкого снижения постоянных издержек и выхода на денежный рынок». Критерии степени достижения цели: 4.1. Прибыль, млн. руб.: 4.1.1) чистая прибыль; 4.1.2) маржинальная прибыль (выручка минус прямые издержки).

4.2. Рентабельность, %: 4.2.1) общая (чистая прибыль на общие издержки); 4.2.2) маржинальная (маржинальная прибыль на переменные издержки). 4.3. Оборотные средства, млн. руб.: 4.3.1) всего; 4.3.2) собственные. 4.4. Амортизационный фонд, млн.руб. 4.5. Отношение оборотных средств к затратам, %. 4.6. Текущая ликвидность, раз. 4.7. Фондоотдача, раз.

4.8. Объем привлеченных кредитных ресурсов, млн. руб. 5. Текущие цели и задачи Общая формулировка: «Своевременное и качественное решение проблем, контролируемых первым руководителем». Критерии степени достижения цели. 5.1. Сроки выполнения особо приоритетных проектов и программ. Таким образом, главная цель, которая стоит перед Самарским

ТЭЛСА ПКФ ООО до 2012 г - стать лучшей компанией в Самарской и Волгоградской областях в своей отрасли. Это значит, что ей необходимо достичь показателей производственно-сбытового и финансово-экономического потенциала, близких к потенциалу ведущих аналогичных компаний страны. Нужно значительно повысить качество управления производством и сбытом, финансами и инвестициями, социально-

кадровым и технологическим развитием. В данный момент отставание по продажам – в 1,7 раза; отсутствие прибыли, т.е. вместо минимальной прибыли – убытки, по капитализации – отставание в 1,5 раза. Необходимые условия сопровождения реинжиниринга бизнес-процессов (РБП): 1. Постоянное кураторство проектных групп со стороны высшего руководства. Оно осуществляется для того, чтобы группы ощущали важность своей миссии и необходимость результатов

своей работы для организации. 2. Проекты РБП должны быть увязаны с другими проектами организации. 3. Реинжиниринг БП используется только там, где имеются большие возможности для совершенствования и получения конкурентных преимуществ качественного прыжка или где конкуренты ведут себя сверхагрессивно. 4. Персонал необходимо проинформировать о работе по реинжинирингу. 5. Сотрудники должны понимать, что управление изменениями является постоянным требованием.

6. Работа должна быть осмысленной. Субъекты реинжиниринга бизнес-процессов Хозяин процессов отвечает за ход и результат всего процесса в целом, т.е. за работу различных функциональных подразделений (поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь). Он оценивает и повышает эффективность работы на макроуровне, уточняет представление о потребностях конечного потребителя и их обоснованности, в том числе о возможности удовлетворения этих потребностей

иным способом, т.е. при привлечении других групп сотрудников или процессов. Хозяин постоянно контролирует, чтобы люди, занятые в процессе, делали именно то, что нужно. Он отвечает за выполненные работы «на стыке между отдельными подразделениями», где чаще всего возникают проблемы, и определяет правильные показатели оценки работы. Наконец, он несет ответственность за работу всего процесса, ликвидацию деструктивных конфликтов.

Статус хозяина закрепляется во внутреннем хозяйственном законодательстве компании (чтобы не возобладала функциональная иерархия). Выбор хозяина базируется на таких критериях, как: знание БП, умение влиять на людей, коммуникативные способности, активность в решении проблем. Ответственность за процесс обязательно включается в должностную инструкцию и учитывается при разработке системы стимулирования. Хозяином процесса часто выступает член

Совета директоров. Руководитель группы по реализации проекта РБП выбирается исходя из следующих критериев: высокая квалификация, опыт руководства подразделением, высокая активность, восприимчивость к инновациям. Список использованной литературы Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. –М.: ИНФРА-М, 2005. –295 с. Основы инновационного менеджмента: теория и практика:

Учебное пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. –М.: 2000. –475 с. Инновационный менеджмент: Учебное пособие./ Под ред. д.э.н проф. Л.Н. Оголевой. –М.: ИНФРА-М, 2004. –238 с. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. –М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. 600с. Инновационный менеджмент.

Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997 г. –