Управление конкурентоспособностью на примере предприятия ООО «Фирма «Вега»

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Новокузнецкий филиал – институт Кемеровского государственного университета Кафедра менеджмента и маркетинга. Студент группы МОЗС – 05 Захарова М.Н. Курсовая работа по дисциплине «Основы менеджмента» Управление конкурентоспособностью на примере предприятия

ООО «Фирма «Вега» Руководитель Ст. преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга Мигачева Н.Д. Курсовая работа Курсовая работа допущена к защите защищена с оценкой « » Подпись руководителя Подпись руководителя « » 2006г. « » 2006г. Новокузнецк 2006 г. Тема 2 Управление конкурентоспособностью на примере ООО «Фирма «Вега». Реферат. Содержание. Введение. 1.

Литературный обзор. 1.1 Понятие «конкурентность организации» и «конкурентоспособность товара». 1.2 Процесс управления конкурентоспособностью, методы управления конкурентоспособностью. 1.3 Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности. 1.4 Стратегии конкурентности. 1.5 Методика анализа и оценки конкурентоспособности. 1.6 Направления повышения конкурентоспособности в различных условиях функционирования и развития рынка.

2. Описание объекта исследования. 2.1 Основные характеристики организации. 2.2 Динамика финансово-экономических (технико-экономических) показателей деятельности организации. 2.3 Организационная структура управления. 3. Аналитическая часть. 3.1 Анализ состояния и динамики внешней среды организации. 3.2 Анализ эффективного использования функционального и управленческого потенциала организации.

3.3 Анализ конкурентоспособности организации. 3.4 Краткие выводы по аналитической части. 4. Практическая часть. 4.1 Разработка системы мероприятий по повышению конкурентоспособности. 4.2 Разработка организационно-управленческого плана выполнения проектных мероприятий. 5. Эффективность проекта. Заключение. Список использованных источников.

Приложение. Введение. Конкуренция является экономическим соперничеством между предприятиями, организациями, физическими лицами, занимающимися аналогичной деятельностью и заинтересованными в достижение одной и той же цели. Конкуренция, как научное понятие, связывается с именем А.Смита. Рыночный механизм регулирования, названный им «невидимой рукой», формирует цены товаров под влиянием спроса, предложения и конкуренции. Заметим, что основной его труд «Исследование о природе и

причинах богатства народов», принесший А.Смиту мировую известность, был направлен, прежде всего, против политики меркантилизма, таможенных ограничений и фискальной политики государства, которое, по его понятиям, вообще должно отказаться от вмешательства в экономическую жизнь. В прошлом (исходя из советской литературы) преобладали негативные оценки конкуренции. Многих людей вообще пугало слово «конкуренция» - в ней виделся точь-в-точь безжалостный инцидент, приносящий

неисчислимые страдания сотням тысяч честных тружеников, но потворствующих небольшой кучке оборотистых (и не чистых на руку) бизнесменов, так сказать «дельцов», способных на любой простенок в их продвижении к вершинам успеха и обогащения. Сегодня такие наивные представления конкуренции, основанные на элементарной не информированности советских людей о подлинных реалиях конкуренции в странах с развитой рыночной экономикой, эксплуатируются разве что немногочисленными противниками быстрого перехода к рыночной экономике.

Жизнь подсказала, что именно благодаря конкуренции и на ее основе государства с рыночной ориентацией и обеспечивали движение вперед. Человек совершает те или иные разумные действия только в том случае, если им движут определенный мотив, интерес, например, желание, избежать опасности, ответственности, получить благо и т.д. Экономика не является исключением. Немногие люди согласны трудиться только потому, что они испытывают удовольствие от самого процесса

труда. Чаще всего ими движут другие мотивы, главным из которых является добывание средств к существованию. Основным же стимулом предпринимателя является не обеспечение жизненных элементарных потребностей, а получение максимально возможной прибыли. Возможность получения прибыли отдельно взятым предпринимателем чаще всего ограничивается другими лицами, оказывающими аналогичные услуги. В результате между ними возникает соперничество за потребителя их продукции, за более выгодные условия

производства и реализации товара, т.е. в конечном итоге за более высокую прибыль. Это соперничество и является конкуренцией. Таким образом, конкуренция – это лекарство от застоя в производстве, залог экономической мощи производителей и государства в целом. Поэтому необходимо как можно лучше исследовать тему конкуренции и ее основные методы управления. Итак, целью курсовой работы является – определить, что собой представляет конкурентоспособность, какие

существуют методы по управлению конкурентоспособности. Основными задачами являются: изучение условий деятельности организации; определить факторы, влияющие на конкурентность, выявить оценки конкурентоспособности, изучить конкурентоспособность организации. Литературный обзор. 1.1 Конкуренция – (от лат. Concurr ere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи

и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Предметом конкуренции является товар (услуга), с помощью которой конкуренты стремятся завоевать потребителя и его деньги. Объектом конкуренции является потребитель. Понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением.

Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства. Конкуренция имеет следующее значение: Конкуренция является важнейшим механизмом рынка, т.к. чем выше на рынке уровень конкуренции, тем сильнее

предприятие-товаропроизводитель заинтересованы в том, чтобы:  Совершенствовать производство;  Внедрять новейшие технологии и оборудования;  Иметь высококвалифицированные кадры;  Производить новинки товаров;  Улучшать качество товара, расширять ассортимент;  Улучшить дизайн и упаковку и т.д. Таким образом, конкуренция является рыночным стимулятором и двигателем

НТП. Конкурентоспособность товара – это комплексная характеристика его свойств, дающих преимущество товару на рынке по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Конкурентоспособность товара определяется через систему качественных и экономических показателей: 1. качественные показатели – это показатели, которые характеризуют свойства товара и подразделяются на классифицирующие и оценочные: • Классифицирующие – характеризуют принадлежность товара к определенной

группе, определяющую назначение и область применения. • Оценочные – отражают свойства, которые образуют качество товара: - функциональные свойства (т.е. совершенство выполнения основной функции и вспомогательной функции); - надежность в потреблении (безотказность, ремонтоспособность, сохраняемость, безопасность); - эргономические (масса, вместимость, гигиеничность, удобство использования, уровень шума, габариты). - эстетические (внешний вид, цвет, форма, дизайн, целостность композиции).

2. Экономические показатели конкурентоспособности – это такие показатели, которые характеризуют суммарные затраты потребителя на удовлетворение его потребности при помощи данного товара: • Единовременные – это затраты на приобретение товара, на транспортировку, сборку, установку, приведение в рабочее состояние); • Текущие затраты, т.е. на эксплуатацию (бензин, ремонт, штрафы, порошок, вода, энергия, ремонт и т.д.). Конкурентоспособность предприятия.

Конкурентоспособность товара влияет на конкурентоспособность самого предприятия. Однако между этими понятиями имеются важные для предпринимателя отличия. А) конкурентоспособность предприятия, отражающая его отличая от соперничающих предприятий, применима к довольно длительному периоду. Конкурентоспособность товара определяется в любой небольшой, с точки зрения экономики, промежуток времени. Б) оценку конкурентоспособности товара дает потребитель, а предприятию

не только потребитель, но и сам предприниматель. Именно предприниматель определяет, выгодно ли ему при данных условиях создавать товар или нет. Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличая развития данного предприятия от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику ее приспособлений к условиям

рыночной конкуренции. Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов: • Емкость рынка; • Легкость доступа на рынок; • Вид производимого товара; • Однородность рынка; • Конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке; • Возможность технических новшеств в отрасли. 1.2 Процесс управления конкурентоспособностью является одним основополагающим процессом управления. Управление конкурентоспособностью в наше динамичное время представляет

сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь только сухими заученными формулами. Руководить должен сочетать понимание общих истин и значимость многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Поэтому крайне важно уделять внимание на управление конкурентоспособностью. В процессе управления конкурентоспособностью применяют различные методы управления конкурентоспособностью. Методы конкурентной борьбы: • Ценовой метод – основан на том, что в условиях рынка, насыщенного одинаковыми

товарами, в конкурентной борьбе побеждает тот, кто первым снизит цены. Этот метод не является достаточно эффективным, т.к. конкуренты очень быстро реагируют на снижении цен и сами поступают таким же образом, а снижать цены до бесконечности не выгодно. Кроме того, российские покупатели считают, что данный товар не соответствует качеству. • Неценовой метод конкурентной борьбы выдвигает на первый план более высокий, чем у других конкурентов,

уровень качества товаров, экологическую чистоту, безвредность, надежность, более длительный срок службы, более современный дизайн, более высокий уровень сервиса и все это при неизменных ценах. В соответствии с Парижской конвенцией, актами недобросовестной конкуренцией (незаконной) является всякое действие, противоречащие законам честного бизнеса, т.е.:  Промышленный шпионаж;  Переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;

 Подделка товаров (фальсификация);  Маркировка товаров чужим товарным знаком;  Ложное утверждение, способное дескредетировать деятельность конкурента или его товар. 1.3 Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности, играют очень важную роль. Любое предприятие не существует в вакууме, т.е. на него постоянно влияют различные факторы, субъекты,

активные силы. Все факторы можно подразделить на: - факторы, неконтролируемые фирмой (природные явления, экономическая ситуация в стране, НТП). Их предприятие только учитывает в своей деятельности. - контролируемые факторы (предприятие имеет возможность контролировать свои внутренние резервы и процессы, происходящие внутри предприятия). Таблица 1. Структура внутренней среды организации. В производственной среде организации анализируются: 

Производственная структура;  Технология производства;  Выпускаемый продукт, его конкурентоспособность;  Сырье и материалы;  Оборудование;  Производственные кадры;  Методы производства. В управленческой среде анализируются: 

Структура управления (численность управленческого персонала и схема подчиненности);  Функции управления;  Процессы управления и управленческое решение;  Методы и стили управления;  Средства управления;  Коммуникация. К экономическим результатам деятельности предприятия относятся:  Финансы предприятия;  Издержки производства; 

Прибыль;  Рентабельность;  Валовой доход;  Объем продаж продукта. Внешняя среда организации состоит из микро- и макросреды. • Поставщики – это организации преобразований входов и выходов. Основные разновидности входов: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила.

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих вход указанных ресурсов – это яркий пример прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. • Потребители. Их значение для бизнеса очевидно – «потребитель – король на рынке». • Конкуренты. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться на плаву. •

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет свой правовой статус, является единоличным владельцем, самостоятельно ведет свои дела, знает какие налоги должна платить и соблюдает законы. • Технология – технологические нововведения влияют на эффективность, с которой товар можно продавать; на скорость устаревания товара; на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию; на то, какого рода услуги и новые товары ожидают потребителей от организации. •

Состояние экономики – влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. • Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует в одной культурной среде, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности, традиции, которые влияют на организацию. • Политические факторы для руководителей предприятия представляют особое значение.

Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Другой элемент – политические обстановки – это группы особых интересов. • Международное окружение – управление международным бизнесом рассматривается на все сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров и услуг, рабочей силы через национальные границы. Внутренняя среда организации: • Цели – желанный результат, который стремиться добиться коллектив. •

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет эффективно достичь целей организации. • Задача – предписание работы, которая должна быть выполнена определенным образом и в определенные сроки. • Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, знаний, необходимых для осуществления преобразований, информации, людях. • Люди – наиболее значимый элемент внутренней среды.

Цели организации достигаются через труд людей. Данные факторы влияют на организацию и реально отражаются на ее конкурентоспособности. Поэтому факторам, влияющим на конкурентоспособность организации необходимо уделять большое внимание. 1.4 Стратегии конкуренции. Различают 4 основные роли, которые зависят от доли рынка. Доля рынка – отношение объема реализации товаров данной организации к общему объему продаж этого товара

на определенном рынке. Роли на рынке: 1. Лидер на рынке – доля рынка 40% и более. Стратегия:  Заботиться о качестве производимой продукции;  Вводить инновации в производство;  Создавать новинки товаров;  Проводить интенсивный сбыт с использованием средств стимулирования;  Введение ценовой войны;  Активная реклама.

2. Претендент на лидерство – доля рынка 30%. Стратегия: претендент может либо предпочесть стратегию следования за лидером, т.е. он повторяет все действия лидера, либо атакующую стратегию, если у него достаточно сил и средств для введения открытой конкурентной борьбы (пример, он первый производит новый товар, первый снижает цены, реклама). 2. Последователь – доля рынка 20%. Стратегия его должна мирно существовать с лидером и претендентом.

Для этой цели он идет на осознанный раздел рынка, т.е. сосредоточивает усилия на тех сегментах потребителей, которые выгодны для него, но неинтересны ни лидеру, ни претенденту. 3. Новичок. Доля рынка 10%. Стратегия зак5лючается в том, чтобы найти свободную нишу рынка, которая должна отвечать следующим требованиям: • Быть достаточно большой и иметь перспективы роста; • Соответствовать возможностям фирмы; • Быть прибыльной; •

Не интересовать других конкурентов. 1.5 Методика анализа и оценки конкурентоспособности. Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным. Цель системного анализа фирмы – установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости

функционирования фирмы. Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязать» к структуре системы стратегического менеджмента: 1. Анализ качества научного сопровождения системы менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления. 2. Анализ компонентов выхода системы, т.е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей.

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов. 4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы и силы конкуренции в отрасли. 5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона, оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации. 7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т.е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации. 8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом

и социальном развитии. 9. Анализ качества управляемой подсистемы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению. 10. Анализ качества управляющей подсистемы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон. 12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом. 13. Анализ эффективности использования ресурсов. 14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе её стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа. В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компания.

Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер. Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей следующие: • Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др.

Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного – двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой – стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий – эффективность использования потенциала. Четвертый – эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый – усилия в области повышения качества товаров и т.д.

Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно. • Считается с методической точки зрения неправомерным определять интегральный показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товарных организаций) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно взаимодействуют друг с другом. Исходя из вышесказанного, необходимо считать: 

Уровень конкурентоспособности как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;  Отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на рынке;  Отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;  Прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (Корг.) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются: Корг = a b * К 1, где а – удельный вес 1-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы = 1,2,… n), а = 1; b - показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

а = V /V, где V – объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.; V – общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед. Таким образом, по данной методике производится оценка конкурентоспособности организации. 1.6 Направления повышения конкурентоспособности в различных условиях функционирования и развития рынка. Так как ранее уже сказано, что конкурентоспособность для организации играет очень важную роль, то необходимо

для руководителей организации разрабатывать и осуществлять на практике направления повышения конкурентоспособности. Вот некоторые из них: • Внедрение новейшей технологии, соответствующей НТП; • Разработка мероприятий для осуществления стабильной работы организации; • Система мероприятий по разработке товарного предложения; • Подбор и расстановка кадров, а также работа по повышению их квалификации; •

Доступный и удобный уровень цен; • Создание благоприятной психологической обстановки (уровень обслуживания); • Соответствующий уровень культуры; • Создание благоприятного имиджа предприятия; • Создание мероприятий, способствующих стимулированию работы персонала; • Интенсивное развитие оптовой и розничной торговли; • Анализ комплекса маркетинга и др. Анализ комплекса маркетинга является неотъемлемой частью повышения

конкурентоспособности организации. Анализ включает в себя: рекламу различного характера и вида, стимулирование потребителей, стимулирование посредников, стимулирование торгового персонала и т.д. Итак, на конкурентоспособность предприятия влияют такие факторы, как внешняя и внутренняя среда организации; специфический и экономический факторы, а также социальные и психологические. Таким образом, данные факторы направлены на повышение конкурентоспособности в различных условиях функционирования

и развития рынка. Описание объекта исследования. ООО «фирма «Вега». 2.1 Основные характеристики организации. ООО «фирма «Вега» - это коммерческая организация, созданная несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров. ООО «фирма «Вега» несет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества, а его участники несут риск убытков, связанных с деятельностью

ООО, в пределах внесенных ими вкладов. ООО «фирма «Вега» специализируется на продаже хозяйственных товаров. Вышестоящая организация расположена по пр. Металлургов,32. Основные принципы работы фирмы:  Применение прогрессивного метода торговли – самообслуживание;  Постоянное обновление ассортимента товаров;  Качественное обслуживание покупателей. На данный момент, кроме магазина на пр.

Металлургов,32, имеется следующие магазины: • «Садовый центр (Вега – склад)», расположенный по пр.Строителей,7 корп.9, в ассортимент которого входят семена, саженцы, садовый инвентарь, ландшафтный дизайн, хозяйственные товары и многое другое. • «Вега – цветы», расположенный по пр. Строителей,7, в ассортименте которого находятся флористические товары и украшения, искусственные цветы, сухоцветы, разнообразные композиции, подарочная упаковка, одноразовая посуда и многое другое.

Итак, рассмотрим организацию ООО «фирма «Вега» магазин «Вега – цветы». Магазин «Вега – цветы» - это оптово - розничный магазин. Расположен он в г.Новокузнецке по ул. Строителей,7, в строенном здании. Площадь магазина составляет 206м кв из которых 140м кв занимает торговый зал, а остальную площадь занимают складские и подсобные помещения. Магазин оснащен современным оборудованием, среди которого имеются островные,

настенные и навесные витрины. Метод продажи – самообслуживания. Это наиболее прогрессивный метод продажи товаров в магазинах. Он базируется на создании максимальных удобств покупателям в процессе ознакомления и отборки товаров зале, рациональной организации процесса отпуска товаров и расчетных операций. Вега – цветы реализует непродовольственные товары, в ассортимент которого входят: одноразовая посуда,

флористические украшения и аксессуары, подарочная упаковка, сезонный ассортимент, вазы, кашпо, сувениры, садовые фигуры и др. Здесь имеются следующие отделы: • Отдел одноразовой посуды и хозяйственных товаров (свечи, салфетки, губки для мытья посуды и т.д.); • Сувениры и подарочная упаковка; • Стекло (вазы, подсвечники); • Керамика (горшки, кашпо и т.д.); • Плетенки (кашпо, корзинки и т.д.); •

Изделия из пластмассы (вазоны, опрыскиватели и т.д.); • Флористический отдел (искусственные цветы и деревья, сухоцветы и т.п.); • Отдел флористики и дизайна (здесь представлены работы дизайнера: картины, букеты, композиции, экибаны и многое другое); • Интерьер (дифузеры, фонтаны, садовые фигуры, украшение и т.д.); • Сезонный ассортимент: зима – новый год (елки, игрушки, сувениры и т.д.), лето (бассейны, качели, гамаки

и т.д.). Магазин «Вега – цветы» сотрудничает со многими известными на рынке фирмами многих городов России (Москва, Санкт – Петербург, Новосибирск и др.) и зарекомендовал себя с положительной стороны. С магазином «Вега – Цветы» сотрудничают многие, как крупные, так и мелкие фирмы, частные предприниматели, которые приобретают товар под реализацию оптом и в розницу. Контингент покупателей разнообразный. Покупателями являются не только жители г.

Новокузнецка, а также гости и жители близлежащих городов и районов. Ассортимент товара довольно широк. Режим работы данного магазина с 9:00 – 18:00, воскресенье и праздничные дни с 9:00 – 18:00. 2.2 Динамика финансово – экономических показателей деятельности организации ООО «фирма «Вега», магазин «Вега – цветы». Магазин «Вега» специализируется на продаже хозяйственных товаров уже несколько лет. Маркетинговой службой фирмы было исследование о степени наполнения покупательского

рынка г. Новокузнецка товарами флористического назначения. Результатами этого исследования стало открытие магазина «Вега–цветы» в 2004г. Итак, в сентябре 2004г открылся магазин «Вега – цветы». Для покупателей он вначале считался мало известен, но, тем не менее благодаря деятельности маркетинга удалось завоевать покупателей. Глядя на таблицу 1, заметно увеличение товарооборота.

Таким образом, за 2 (почти) года своей деятельности у магазина «Вега – цветы» появились постоянные покупатели не только г. Новокузнецка, а также близлежащих городов и районов. Но, несмотря на это, маркетинговая деятельность продолжает свою работу, в результате которой товарооборот не прекращает расти. Табл.2. Товарооборот. Магазин «Вега – Цветы». Товарооборот (тыс. руб.) Месяц 2004г 2005г 2006г

Январь - 246,7 373,6 Февраль - 361,6 720,0 март - 520,0 610,0 Апрель - 530,7 630,8 Май - 640,1 Июнь - 487,6 Июль - 507,8 Август - 387,1 Сентябрь 195,8 437,4 Октябрь 303,1 515,3 Ноябрь 479,2 959,1 Декабрь 1241,9 200,4 Итого: 2220,0 7693,8 Исходя из данных, видно, что динамика финансово-экономических показателей деятельности магазина «Вега

– цветы» нестабильно, но по итогам года изменяется в положительную сторону, становится рентабельным, а, следовательно – конкурентоспособным. (см. приложение). 2.3 Организационная структура управления. Для успешного осуществления коммерческой деятельности в сложных и многообразных условиях рыночных отношений в коммерческих структурах существуют организационные структуры управления, возглавляемые директором предприятия. Организационная структура – это логические соотношения

уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение цели. Организационные службы (отделы) организуют выполнение всего комплекса оперативно-организационных и хозяйственных операций с товарами и услугами. Рассмотрим организационную структуру ООО «Фирма «Вега» (рис.2). Предприятие ООО «фирма «Вега», магазин «Вега – цветы» имеет линейную структуру управления, где во главе каждого подразделения стоит руководитель – единоначальник.

Он сосредотачивает все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлениям по уровням. Высшим органом торгового предприятия является директор. Он управляет делами предприятия, занимая постоянную должность и в его подчинении находятся, люди. Он принимает решение по разным вопросам: организационным, кадровым, технологическим и просто житейским. Огромную работу директора помогает решать заместитель директора, который следит за работой отделов:

• Отдел кадров; • Менеджер по рекламе; • Бухгалтерия; • Заведующая магазином «Вега – хозяйственные товары»; • Заведующая магазином «Садовый центр (Вега – склад)»; • Заведующая магазином «Вега – цветы». Как уже выше сказано, мы рассматриваем управленческую структуру магазина «Вега – цветы». Магазином «Вега – цветы» руководит заведующая магазином, являясь также и менеджером

по оптовой купли - продаже. Она руководит и следит за работой всех работников данного магазина: техническим персоналом, продавцами. Продавцы, в свою очередь, подразделяются на: • Старший продавец; • Продавец – кассир 1категории; • Продавец – кассир 2 категории; • Продавец – кассир 3 категории. Таблица 3. Линейная организационная структура управления

ООО «фирмы «Вега» Такая линейная организационная структура управления позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотивации. Аналитическая часть. 3.1 Анализ состояния и динамики внешней среды организации «ООО «Фирма «Вега» магазин «Вега – цветы». Внешняя среда организации – это все то, что окружает данное предприятие (поставщики, покупатели, конкуренты, политическая культура и т.п.).

Внешняя среда активно влияет на любую организацию, поставляя ей кадры, сырье, материалы и т.д. В свою очередь, и организация влияет на внешнюю среду, когда реализуется товар. Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две группы: • Среда прямого воздействия; • Среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют

на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операции организации (рис. 1). Рис4. Среда прямого воздействия. А) Поставщики – это организация преобразований входа и выхода. По отношению к магазину «Вега –цветы», основными разновидностями входов являются оборудование, энергия, капитал, рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов – это яркий пример прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Магазин «Вега – цветы» зависит от непрерывного притока товара. Невозможность обеспечить поставки в нужном объеме и в нужное время создает большие трудности для всей фирмы в целом, т.к. покупатель не будет ждать, скорее всего, уйдет к конкуренту. Поэтому товар в данном магазине поступает по принципу «точно в срок». Продавцы за ранее снимают остаток товара, ориентируясь на то, сколько его хватит до следующего поступления,

передают заявки заведующей или старшему продавцу. Старший продавец или заведующая в свою очередь делают заявки на товар. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для решения задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации так таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное

имеет мало проку. Поэтому одной из основных забот в магазине «Вега – цветы» стали – отбор и поддержка кадров, что привело к сплоченному коллективу и отсутствие текучки по сравнению с другими магазинами (например, «Вега – хозяйственные товары»). Б) политический фактор, который для руководителей фирмы имеет большое значение. Многие законы и государственные учреждения влияют на организацию. Организация ООО «Фирма «Вега», как и другие организации, имеет определенный правовой статус, являясь

частной организацией. Это и определяет как организация может вести свои дела, и какие налоги должна платить. В магазине «Вега – цветы» соблюдаются также законы и положения: «Закон о защите прав потребителей», «Санитарные нормы и правила», «Основные правила продажи товаров» и т.п. Магазин контролируют такие органы, как Сан Эпедем станция, налоговые органы, управление по охране труда и т.п. В) потребители. Их значение для бизнеса очевидно – «покупатель – король на рынке».

Магазин «Вега – цветы» имеет разный контингент потребителей: - оптовики, которые приобретают товар для дальнейшей продажи или личного использования. Они приобретают товар, как за наличный, так и безналичный расчет. - так же товар реализуется в розницу. Контингент покупателей довольно широк: покупателями являются все слои населения, так как уровень цен в данном магазине доступный. Магазин «Вега – цветы» старается как можно дальше удержать постоянного покупателя, учитывая его интересы

и предпочтения. За два, почти, года своего существования магазин «Вега – цветы» зарекомендовал себя с хорошей стороны, покупателей становится все больше. Ими являются ни только жители г. Новокузнецка, а также гости и жители близлежащих городов и деревень. Г) конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство данного магазина четко понимает, что если не удовлетворять нужды покупателей так же эффективно,

как это делают конкуренты, предприятие долго не продержится на плаву. В данный момент существует жесткая конкурентная борьба. Появились такие торговые предприятия – гиганты, как «Ника», «Доминго», «Глобус», «Континент». Фирма «Вега» ведет строгий контроль по принятию маркетингового решения: дает рекламу в газетах и на телевидении, принимает участие на ярмарках. Рядом с магазином «Вега – цветы» расположен магазин

Ч.П. Нестеров, который торгует одноразовой посудой и упаковкой. Данный конкурент достаточно сильный, но тем немения уровень цен одинаковый. Важно понимать, что покупатели – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут вести как борьбу за трудовые ресурсы, товары, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы,

оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Среда косвенного воздействия – это факторы, не оказывающие прямого воздействия на операции организации, но все же сказываются на них опосредованно (рис. 2). Рис. 5 среда косвенного воздействия. А) Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологическое нововведение влияет на эффективность, с которой товар можно

продавать, на то, как можно собирать, хранить и распространять информацию, а так же на то, какого рода услуги и новые товары ожидают покупателя от организации. В магазине «Вега – цветы» также вводится нововведения усовершенствования технологии, но еще не совсем введена. Имеются компьютеры, выход в Интернет. Теперь можно делать заявки и отправлять документы не через почтовое отделение, как раньше, а через электронную почту, что позволяет экономить затраты и время.

Что касается касс, в расчетном узлу, то здесь магазин отстает от технологического уровня. В замен кассовым терминалом кассир – операционист знает наизусть 30 групп товара, и из ходя из по определенной компьютерной программе набирает номер группы, затем цену товара, указанного на самом товаре. Таким образом, на это уходит масса времени, а это является недостатком. В настоящее время, чтобы сохранить конкурентоспособность организация должна идти в ногу со временем,

по крайне мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Б) Состояние экономики. Благодаря современной технологии руководство ООО «фирмы «Вега» так же, как и многие предприятия, умеют оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Если, например, прогнозируется инфляция, то руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения

запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. В) Социально-культурные факторы. ООО «фирма «Вега» магазин «Вега - цветы» функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Таким образом, магазин «Вега – цветы» придерживается определенных ожиданий и представлений о ценности того, что конституирует этическую практику ведения бизнеса. Дача взятки для получении политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути, противозаконными. Г) политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей

ООО «Фирма «Вега» особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социально-культурными тенденциями, эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирмы, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, контроль цен и заработной платы и т.д. Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов.

Некоторые такие группы, например «Жизнь без наркотиков», в которой принимало свое участие ООО «фирма «Вега», выражают интересы и ценности не организации, а объединение людей. Д) отношение с местным населением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению

к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Так организация ООО «фирма «Вега» участвует в акции «Жизнь без наркотиков». 3.2 Анализ эффективного использования функционального и управленческого потенциала организации. Большинство людей планируют свою деятельность на день, на месяц, на год.

Повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Как и в любой организации, магазин «Вега – цветы» имеет также свои функции управления, которые представляют конкретный вид управленческой деятельности, связанный с управлением субъектов управления на объект. Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления. 1. общие функции управления являются обязательными для успешной

работы ООО «фирма «Вега». Процесс управления состоит из пяти взаимосвязанных функций: планирование, организация, координация, мотивация, контроль (Рис. 3. функции управления). Рис6. Функции управления. • Планирование – разработка программы конкретного действия для достижения поставленной цели. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать

члены организации, чтобы достичь этих целей. Магазин «Вега – цветы» уделяют большое значение данной функции. По сути своей, эта функция отвечает на следующие основные вопросы: А) где мы находимся в настоящее время? Руководители ООО «фирма «Вега» оценивают сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация. Б) куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие, как конкуренция, покупатели, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство ООО «Фирма «Вега» определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

В) как мы собираемся сделать это? Руководители ООО «фирма «Вега» решают как в общих чертах, так и в конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. Посредством планирования руководство стремиться установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое

направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу своих причин. Во-первых, ООО «фирма «Вега» стремиться продлить свое существование как можно дольше. Поэтому руководство ООО «фирма «Вега» заново определяет или меняет свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование осуществляется непрерывно

это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовались с реальностью. • Организация – соединение определенной структуры и механизмов взаимодействия элементов системы управления. Организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать,

чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Поскольку в организации «Вега – цветы» всю работу выполняют люди, важным аспектом функции организации «Фирма «Вега» является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации ООО «Фирма «Вега», включая и работу по управлению.

Руководитель ООО «Фирма «Вега» подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. • Координация – это обеспечение согласованной деятельности всех элементов системы управления при наличии информации. Задача координации состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

В организации ООО «Фирма «Вега» характер связей определяется координируемыми процессами, осуществляется, как правило, в виде отчетов, интервью, собраний, компьютерной связи, документов и т.д. • Мотивация – использование моральных и материальных стимулов для повышения труда. Так как в организации работают люди, руководство должно предоставлять условия, при которых человек мог бы эффективно работать. Руководители ООО «Фирма «Вега» уделяют внимание системе потребности людей,

как морально (хорошее отношение, похвала, тактичность и др.), так и материально (премия, проценты и т.п.). • Контроль – это определение соответствия фактическим показателям планируемым. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель «Вега – цветы» планирует достижение цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем.

За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей, или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно, даже само выживание будут поставлены под угрозу. Поэтому организация «Вега – цветы» применяет контроль, т.е. процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

3.3 Анализ конкурентоспособности. Конкурентоспособность – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данного предприятия от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своими товарами, потребностей людей и по эффективности к производственной деятельности. У данной организации ООО «Фирма «Вега», магазин «Вега – Цветы» существуют направления повышения конкурентоспособности.

Основными из них являются: • Укрепление статуса организации; • Интенсивное развитие оптовой и розничной торговли; • Укрепление и развитие связей с местными производителями продукции; • Дальнейшее развитие профессионального статуса специалистов; • Разработка программы продажи более дешевой и качественной продукции, чем у конкурентов; •

Разработка программы улучшения условий труда и т.д. Организация ООО «Фирма «Вега», магазин «Вега – цветы», как и многие другие, имеют конкурентов. Чтобы выжить в жестких условиях конкуренции необходимо принять массу усилий, особенно в это время, когда стали появляться такие мощные предприятия – гиганты, как «Глобус», «Ника» и т.д. для любой организации важно иметь конкурентные преимущества, т.е. высокую компетентность организации в какой-либо области,

которая дает организации наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру. Рассмотрим анализ конкурентов магазина «Вега – Цветы». Основными конкурентами магазина «Вега – Цветы» являются ООО «СибПромТорг», ЧП «Нестеров А.А.», ООО «Флореаль» и др. Основным конкурентом по месту расположению «Вега –

Цветы» является ЧП «Нестеров А.А.» (Табл.7). Его основная цель: доходность, получение прибыли. Стратегия конкурентов направлена на продвижение и распространение товара. ЧП «Нестеров А.А.» имеет как слабые, так и сильные стороны. Сильные стороны конкурента: • Низкие цены; • Известность; • Зарекамендованность и т.д ; Слабые стороны конкурента: • низкий уровень обслуживания; • месторасположение;

• малая площадь магазина; • низкое качество товара; • режим работы. На конкуренцию ЧП «Нестеров А.А.» влияют:  покупатели;  продавцы;  угроза вторжения новых фирм в данный сектор; Табл7 Анализ конкурентоспособности. предприятие цель Стратегия предприятия Влияние на конкуренцию Сильные стороны Слабые стороны «Вега –

Цветы» Получение прибыли Продвижение и распространение товара Покупатели, продавцы, угроза вторжения новых фирм в данный сектор и т.д. Технология, высокий уровень обслуживания, средства маркетинга, низкие цены Расположение. ЧП «Нестеров» Получение прибыли Продвижение и распространение товара Покупатели, продавцы, угроза вторжения новых фирм в данный сектор и т.д.

Низкие цены, зарекомендованность, известность и т.д. Низкий уровень обслуживания, режим работы, площадь магазина, расположение и т.д. Данная таблица показывает, какие сходства и отличия имеют две торговые точки. Сходств у магазина «Вега – Цветы» с магазином ЧП «Нестеров А.А» достаточно много (цель, стратегия, влияние на конкуренцию). «Вега – цветы» использует ценовой метод

конкурентной борьбы, который основан на том, что в условиях рынка, насыщенного одинаковыми товарами, в конкурентной борьбе побеждает тот, кто первым снизит цены. Отличая в том, что у магазина «Вега – Цветы» больше сильных сторон, а меньше слабых. У ЧП «Нестеров А.А.» результаты противоположны. Анализ комплекса маркетинга. Предприятие ООО «Фирма «Вега» большое значение уделяет комплексу маркетинга.

Маркетинг – это вид деятельности, который преобразует потребности покупателя в доходы фирмы. На первом месте – это реклама. Реклама представляет собой комплекс оплаченных заказчиком мероприятий по продвижению товара и стимулирование его продажи. Организация ООО «Фирма «Вега» применяет следующие средства рекламы: • реклама в прессе включает в себя рекламные материалы, опубликованные в периодической печати «Из рук в руки», «Кругозор», и др.; • печатная

реклама включает в себя рекламные листовки, буклеты, брошюры и т.п. Цель: подробно ознакомить покупателей с товарами. Такое средство рекламы распростроняют в ходе выставок – продаж, в торговых предприятиях; • телереклама (бегущая строка, рекламные заставки, ролики на правах рекламы, объявления и т.п.); • компьютерная реклама (имеется личный сайт Фирмы «Вега»); • Выставки и ярмарки.

Методом получения информации о состоянии потребителей являются:  Опрос в виде анкетирования;  Наблюдения. Предприятие ООО «Фирма «Вега», уделяя особое внимание комплексу маркетинга, применяет средства стимулирования сбыта. Средства стимулирования сбыта – это комплекс мероприятий или кратковременных побудительных мер для поощрения покупки, увеличения количества покупаемого товара, совершений повторных покупок.

Так и магазин «Вега – цветы» применяет стимулирование в следующих направлениях: • стимулирование потребителей; • стимулирование посредников; • стимулирование торгового персонала. Стимулирование торгового персонала проводится с целью поощрения продавцов за их усилие в реализации товаров, и способствует повышению квалификации продавцов. Методы стимулирования:  сдельная система оплаты;  пре6мия;  повышение

по службе и т.п. Стимулирование посредников проводится с целью побуждения их включить в свой ассортимент, определенный товар, увеличить объем закупаемой партии. Методы стимулирования посредников:  предоставление скидок по процентной шкале за покупку определенной партии товаров. Стимулирование потребителей. Методы стимулирования потребителей:  скидки - скидки, предоставляемые с условием приобретения

товара на определенную сумму в соответствии с процентной шкалой; - бонусные скидки (временное снижение цены постоянным покупателям, которым выдается специальная карточка; - скидки сезонных распродаж.  Лотереи и конкурсы;  Предоставление кредита;  Упаковка товара и др. Таким образом, уровень конкурентоспособности находится под влиянием следующих факторов: • Внешняя среда организации (поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные

органы; • Внутренняя среда организации; • Специфические (место расположение, наличие транспорта, информация и др.); • Экономические факторы (объем и состав товарного предложения, уровень цен и тарифов и др.); • Социальные (уровень культуры, традиции и др.); • Психологические (обслуживание, психологическая обстановка) и др. Таким образом, руководители данной организации понимают, что уровень конкурентоспособности реально

сказывается на статусе фирмы, поэтому на это необходимо уделять внимание в первую очередь. 3.4 Краткие выводы по аналитической части. В результате приведенной аналитической части мы выяснили, что предприятие ООО «Фирма «Вега» магазин «Вега – Цветы» имеет ряд преимуществ, а также ряд недостатков. Причем, недостатки могут сильно воздействовать на преимущества.

Так магазин «Вега – Цветы» имеет много сильных сторон в конкурентной борьбе, но параллельно с этим прилагаются очень серьезные недостатки, главный из которых – отсутствие транспорта (трамвайную линию убрали, вместо него никакой транспорт не пустили. Вследствие, сложность добраться до торговой точке многим покупателям.). Итак, направления повышения конкурентоспособности в данной организации осуществляются, но не очень интенсивно. Это связано с такими факторами, как финансы организации, уровень квалификации,

нет постоянных маркетинговых исследований, которые отслеживали бы уровень конкурентоспособности. Поэтому необходима работа по разработке системы мероприятий по повышению конкурентоспособности. 4. Практическая часть. 4.1 Разработка системы мероприятий по повышению конкурентоспособности. Система мероприятий по повышению конкурентоспособности для любой организации играет очень важную роль. Разработка такой системы мероприятий по отношению к магазину «Вега –

Цветы» включает в себя: • Внедрение новейшей технологии и оборудования; • Расширять ассортимент; • Маркетинговые мероприятия. Внедрение новейшей технологии и оборудования для магазина «Вега – Цветы» включает в себя систему видеонаблюдения. Применение новых кассовых аппаратов с использованием терминалов, что позволяет считывать информацию со штрих – кода.

Внедрение стандартной программы «1С: торговля и склад». Расширение ассортимента должно сосредотачиваться согласно ассортиментной политике – это искусственные цветы, сухоцветы, искусственные деревья, вазы, кашпо, флористические украшения, упаковка, одноразовая посуда и т.п. Маркетинговые мероприятия по повышению конкурентоспособности магазина «Вега – Цветы» содержит следующее: - предоставление скидок: 

Для пенсионеров в размере 5%;  В выходные (3%) и праздничные дни (5%);  Помещение в газету специального купона на предоставление скидки в размере (3%);  Скидка, размещенная в свадебном каталоге, на предоставление подарочной упаковки и украшений для машин, предназначающаяся для новобрачных в размере 7%. - проведение розыгрышей призов, лотереи, дающие право участвовать покупателям покупки (в данный момент) летнего ассортимента (например, садовая мебель). -

проведение и спонсирование акции «Жизнь без наркотиков». - проведение пресс – конференций о деятельности предприятия ООО «Фирма «Вега» магазин «Вега – Цветы», в последние воскресенье каждого месяца. - открытая «Горячая линия» каждый вторник с 12-00 до 16-00 часов, где каждый может выразить свое отношение по поводу деятельности ООО «Фирма «Вега» магазин «Вега – Цветы». - предоставление экскурсий и практик для студентов на условиях магазина «Вега – Цветы». 4.2 Разработка организационно – управленческого плана выполнения

проектных мероприятий. Важным условием обеспечения эффективности организационно – управленческого плана является установление единства целей, не дающее возможности подразделениям распылять силы и ресурсы. В результате данного процесса следует: - установление крепких личных связей и взаимоотношений; - создание комитетов, комиссий, советов, совещания; - написание правил, инструкций и других нормативных актов, регулирующих отношения между подразделениями в организации.

Основными аспектами в разработке организационно – управленческого плана является: • Распределение полномочий в зависимости от организационной структуры и координации функций работников; • Правильное установление соотношения «рабочее место – полномочия – ответственность – власть»; • Необходимо устранить противоречия между функциями и видами трудовой деятельности; • Крайне важно введение четкого разграничения прав и обязанностей в зависимости от должности работника.

Причем необходимо понимать, что полномочия распространяются на должность, а не на индивида, и подкрепляются ответственностью; • Необходимо создать благоприятные условия для работы и корпоративные требования; • Проводить с коллективом занятия, семинары по изучению ассортимента, психологических аспектов и др.; • Стимулирование труда, что играет большую роль; • Установление организационной культуры. Культура играет огромную роль в деятельности организации, т.к.

может, как способствовать развитию организации, так и тормозить происходящие процессы. Поэтому основная задача менеджера заключается в поддержании и развитии организационной структуры. Исходя из вышесказанного, организация позволяет сформировать работоспособный каркас организации. 5. Эффективность проекта. Итак, разработка системы мероприятий по повышению конкурентоспособности, а также разработка организационно – управленческого плана выполнения проектных мероприятий позволяют

эффективно осуществлять деятельность ООО «Фирмы «Вега» магазин «Вега – Цветы». Позволяет повысить конкурентоспособность за счет повышения конкурентных преимуществ. Это приводит к тому, что данная организация зарекомендует себя на рынке, а это крайне важно для бизнеса. Таким образом, организация как одна из основных функций управления позволяет не только сформировать работоспособный каркас организации, но и обеспечить внутренние условия эффективного функционирования

и развития социально – экономической системы, а также заложить основу высокой адаптационной способности деятельности организации в целом. Заключение. В результате проведенного анализа управления конкурентоспособности на примере ООО «Фирма «Вега» магазин «Вега – Цветы» мы выяснили, что собой представляет конкурентоспособность и какие существуют критерии по управлению конкурентоспособности. А также изучили протекание социально – экономических процессов организации, условия деятельности организации.

Выявили основные техника – экономические и финансово – экономические показатели деятельности организации, их динамики. Изучили процессы и методы управления и т.п. В целом поставленные задачи и вопросы в данной курсовой работе рассмотрены. Цель курсовой работы также рассмотрена и осуществлена. Из этого следует, что конкуренция представляет собой экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи

и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта продукции, удовлетворение разнообразных потребностей покупателей. Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение рыночных отношений, а с другой – повышение НТП. Повышение конкурентоспособности организации – один из самых актуальных вопросов для современной России. Решить комплексные социально – экономические проблемы в условиях жесткой конкуренции поможет

знание и применение инструментов экономики – сущности и механизма действия экономических законов, законов организации, научных подходов, принципов, методов и моделей управления. Список использованных источников. 1. Майкл Э. Портер Конкуренция.: Пер. с англ.: Учебное пособие. – М.: издательский дом «Вильям», 2000 – 495с.: ин. – Парал. тит. англ. 2. Мескон М.

Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – 800с. 3. Венин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. М.: Белые альвы,1999. 4. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П Соломатин Н.А Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 1995. – 432с.