Стиль руководства и организация труда предпринимателя

Всероссийский заочный финансово-экономический институт Курсовая работа по дисциплине Производственный менеджмент на тему Стиль руководства и организация труда предпринимателя Исполнитель А.М. Ибрагимов Специальность М. и М. Группа 554 зачетной книжки ООМД 2137 Руководитель Е.П. Третьякова Челябинск 2005

СОДЕРЖАНИЕВведение 1. Профессиональный менеджмент как основа успешной деятельности организации 1. Выработка целей организации 2. Принятие управленческих решений 3. Влияние стиля руководства на деятельность организации . 4. Мотивация персонала 2. Анализ менеджмента ООО Флагман 1. Характеристика организации 21 2.2.

Организация деятельности руководителя ООО Флагман 3. Управление человеческими ресурсами 303. Применение принципов менеджмента в управлении ООО Флагман 1. Выработка целевых ориентиров ООО Флагман 2. Анализ и оценка эффективности принятых решений 3. Предложения по укрепление конкурентных позиций организации .57

Заключение 60 Список использованной литературы 62 Приложение 1 Приложение 3 Приложение 7 Приложение 8 Приложение 7 Введение Главная роль в развивающейся современной мировой экономике отводится особому фактору, называемому предпринимателем , способному при имеющихся ограниченных ресурсах перевести экономику как отдельного предприятия - Ли Яккока, так и мировой экономики в целом

Билл Гейтс на новый более совершенный уровень развития. Весьма важную роль при этом играет его профессионализм как менеджера и немаловажная составляющая менеджмента - стиль руководства, который он применяет. От данных факторов во многом будет зависеть, способен ли данный предприниматель эффективно использовать всю совокупность имеющихся возможностей и реализовать весь имеющийся потенциал. В России, к сожалению, на сегодня практически отсутствует четкое понимание

и осознание важности указанных факторов. Сущность современного менеджмента в России, по большей части, сводится к вопросам эффективного использования тех или иных ресурсов, на основе административно-регулирующих воздействий сужая данную, поистине колоссальную сферу до минимума. Основной метод действий многих российских компаний аналогичен игре в рулетку - развитие идет наугад, без планирования, со слабым контролем, без научных методов.

Выигрывают эти компании в основном только потому, что в современной России слабо развита внутренняя конкуренция, многие рынки разделены искусственно, путем скрытых соглашений, а не на основе экономического соперничества, либо за счет покровительства влиятельных лиц заинтересованных в существовании данной организации. Все это создает тепличные условия в среде экономики. Но при изменении внешних условий, а они могут наступить в любой момент, так как мир вступил в фазу

высоких рисков и внезапных трудно прогнозируемых кризисов, положение любой компании может резко измениться. Дефицит знаний в области эффективного современного менеджмента является одной из основных причин неудач российских фирм на мировых рынках, а не отсутствие благоприятных условий на них, так как на мировом рынке тепличные условия не создаются ни для кого. Устаревшие методы управления, которые сильно уступают стилю менеджера нового типа, интеллектуального и одновременно динамичного руководителя, способного достигать

высоких конечных результатов, создавая гуманную и интеллектуальную среду для работников, способствующую развитию их лучших качеств. Вот неполный перечень узких мест российского менеджмента начала XXI века. Несмотря на все проблемы российской экономики, уже появляются предприниматели, которые осознают всю важность данных факторов. Осознавая пробелы в данной сфере, они обращаются к сфере заочного профессионального образования с целью повышения эффективности своих действий и экономических результатов компании, так

как высокопрофессиональный менеджер-предприниматель способный ставить перед собой нестандартные стратегические цели и воодушевлять персонал на высокие достижения является тем кирпичиком, который способен сгенерировать подъем всей экономики страны. Объектом исследования данной работы будут выступать коммерческая фирма ООО Флагман . Предметом данной работы является менеджмент организации. Цель работы 1. Показать важность менеджмента в деятельности предпринимателя.

2. Оценить профессиональный уровень менеджмента на фирме ООО Флагман . В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи 1. Рассмотреть составляющие менеджмента. 2. Охарактеризовать объект исследования. 3. Проанализировать деятельность менеджмента фирмы. 4. Внести предложения по повышению эффективности менеджмента

ООО Флагман . При анализе и оценки менеджмента ООО Флагман применялся системный подход. Для решения поставленных задач были использованы метод SWOT-анализа , метод анализа и синтеза, балансовый метод, графический метод, сравнительный метод. В процессе выполнения данной курсовой работы использовались периодические издания, учебная и методическая литература. Данная работа выполнена как индивидуальное исследование по дисциплине

Производственный Менеджмент на кафедре Менеджмента и маркетинга организации Челябинского филиала ВЗФЭИ. Основной материал данной исследовательской работы изложен на 62 страницах содержит 10 рисунков и 24 таблицы. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы и приложений первый раздел содержит в себе краткую характеристику принципов менеджмента - второй раздел посвящен анализу эффективности применения данных принципов в деятельности организации

ООО Флагман - а в третьем разделе на основе анализа менеджмента разработаны рекомендации направленных на повышение конкурентоспособности ООО Флагман . В данной курсовой работе было использовано 12 литературных источников, 2 периодических издания и 2 информационных Интернет-сайта. Работа содержит 5 приложений на 9 страницах. 1. Профессиональный менеджмент как основа успешной деятельности организации 1.1.

Выработка целей организации Кто не знает, куда направляется, очень удивляется попав не туда. Марк Твен Для капитана, у которого нет цели, любой ветер попутный. Любая система управления по определению есть целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей, называемых целями функционирования системы управления. Значение целей функционирования велико, во-первых, потому что в организациях должны приниматься только

такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание деятельности мешающей достичь цели функционирования организации. Одной из основополагающих задач менеджмента организации, является выработка рациональных, мотивирующих и достижимых целей способных вывести компанию на новый более высокий уровень развития 1, 162-163 . От того, насколько эта задача реализована в фирме, зависит то, как и в каком направлении будет осуществляться

вся деятельность компании и даже небольшая ошибка в выборе целей может иметь катастрофический результат для существования всей организации. Поскольку организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально, то цели можно рассматривать как одно из центральных связующих звеньев между внутренними переменными фирмы рис. 1 . Организация Технология Люди Цели Структура

Задачи Рис. 1. Взаимосвязь внутренних переменных 7, 107 . Отсюда следует, что любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась 5, 87

. Цель - это генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения и требующий определенных усилий и организованных действий. Стремление перейти от существующего положения к желаемому, требует сосредоточения всех усилий фирмы в этом направлении рис. 2 . Что надо сделать? Цель Какой путь лучше? Рис. 2. Схема построения цели Цели обычно отражают определенное конечное или промежуточное

состояние результата, который необходимо достичь в ходе реализации миссии. В системе управления фирмой цели выполняют ряд важных функций отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития уменьшают неопределенность текущей деятельности становясь ориентиром движения, позволяют сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, регулировать свои поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными

затратами составляет основу критериев для принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения, оценки информации и выбора альтернатив инструмент контроля достигли или нет желаемого состояния и т.д. Формулировка целей является важной задачей менеджмента, при этом следует четко определить ? содержание цели ее размер максимум, минимум ? временные параметры ? пространственные характеристики ? персональную привязку ? ранг в иерархии целей.

Пример Заместитель руководителя фирмы по маркетингу персональная привязка должен в 1995г. временная привязка на территории Ростовской обл. пространственная привязка путем продажи продукции содержание увеличить оборот фирмы содержание не менее чем на 20 размер цели . Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, выработанные для различных групп целей.

Классификация целей может осуществляться по многочисленным признакам, приведем некоторые из них по уровню общеорганизационные отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексным направлениям ее деятельности специфические разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общеорганизационных целей . по значению главная промежуточная второстепенная. по срокам стратегические цели долгосрочные от 5 лет и выше тактические цели среднесрочные

от 1 года до 5 лет оперативные цели краткосрочные до 1 года . по направлениям деятельности производственные цели цели отдела маркетинга цели отдела управления персоналом цели финансового отдела и т.п. по форме выражения количественные измеряемые в рублях, тоннах, штуках качественные достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.д. 15 . Для того, чтобы цели могли дать реальный результат, внести истинный вклад в успех организации,

они должны обладать рядом характеристик 1. Конкретность и измеримость целей. Например, первичной целью фирмы является повышение производительности, это потребует 1 снизить простои оборудования на 10 в месяц, 2 снизить отходы сырья на 15 в месяц, 3 провести к концу квартала курсы по повышению квалификации в количестве 60 ч. Такая конкретизация позволяет определить границы выполнения и измерения, т.е. появляются параметры,

по которым можно определить насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отчета для последующих решений и оценки хода работы 2, 132-133 . Билл Хьюлетт, основатель компании Hewlett-packard, определил это так Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить

Все, что измеримо, может быть достигнуто 11, 61 . 2. Реальность и достижимость цели. По утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации . Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников менее эффективными. 3. Гибкость цели, так в ходе долгосрочной деятельности возможны существенные изменения тех условий и возможностей, в которых формировались стратегические цели в связи с этим становиться актуальным корректировка целей с учетом произошедших изменений, в противном случае предприятие, продолжая двигаться

по наезженной колее может попасть в тупик. Поэтому наиболее эффективной считается цель, которая состоит из двух частей стабильной или неизменной части, в ней обычно отражается качественная составляющая стратегической цели качество продукции и обслуживания, используемого сырья и т.д части, которую можно изменить с учетом новых, изменившихся условий объемы производства и капиталовложений, уровень квалификации сотрудников, используемых технологий и т.д 4. Совместимость целей или взаимно поддерживающие цели, т.е. действия

и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели совместимыми ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение поставленных целей. 5. Приемлемость целей, т.е. они должны восприниматься положительно или хотя бы не отрицательно теми, кто ее непосредственно будет приводить в действие, условием этого является их известность, понятность,

близость большинству членов организации 7, 266-268 . Следует отметить, что на процесс выработки целей организации существенное влияние оказывает стиль руководства, которого придерживаются первые лица организации. Если работники фирмы полностью устраняются от данного процесса авторитарный стиль управления , то восприятие ими целевых установок становится навязанным, что приводит к стремлению работников фирмы всячески уклоняться от их достижения.

Так известный американский авторитет в области менеджмента П. Друкер утверждал, что из-за сопротивления явного или скрытого членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратиться столько времени, что они просто устаревают 14, 49 . 1.2. Принятие управленческих решений Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов, направленный

на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразный алгоритм управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния 10, 11-12 . Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность определяемая по размерам затрат , эффективность как степень достижения поставленных целей

в сопоставлении с затратами ресурсов . Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления если, конечно, очередное

решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития . Все решения делятся на высокоструктурированные запрограммированные и слабоструктурированные решения. Высокоструктурированные решения являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов, при этом число альтернатив ограничено. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя высокий

износ оборудования , то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве. 5, 117 . Слабоструктурированные решения принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней не структурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Основную роль в поиске решений играет человек и его способность разрабатывать соответствующие

процедуры, ведущие к решению задач. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Примером слабоструктурированных решений являются определением целей и формулированием стратегии развития организации, усиление мотивации работников, прогноз работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации. Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать определять важность, весомость, ранг проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, фактор времени, качество информации. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента интуиция, суждение и рациональность. При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении своего рода озарение того, что их выбор правилен им 2, 146-148 .

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Вариант рационального решения можно проиллюстрировать с помощью таблицы 2.

Так если проблемная ситуация не очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. 5, 120 . Табл. 2. Этапы и процедуры процесса принятия решений Этапы Процедуры 1. Определение проблемы Возникновение проблемной ситуации Описание проблемной ситуации 2. Исследование факторов и условий

Определение объемов и источников требующейся информации Сбор необходимой информации 3. Разработка вариантов решений Формулирование требований ограничений Разработка возможных вариантов решений 4. Выбор решения Определение критериев выбора Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения Данная схема принятия решений предполагает, что процесс представляет

собой прямоточное движение от одного этапа к другому после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Как на сам процесс принятия управленческих решений, так и на его результаты весьма существенное влияние оказывают личностные качества лица принимающего решение ЛПР . Например, один менеджер для повышения отдачи от персонала фирмы может ввести систему штрафования

каждого работника, если его перерыв на чашку кофе превышает 5 минут. В аналогичной ситуации другой менеджер может решить, что аналогичная строгость в данном вопросе может повлечь за собой ряд проблем, таких как увеличение текучести кадров, ухудшение обслуживания потребителей, снижение качества продукции 7, 195 . Согласно исследованиям Джорджа Ингленда, менеджер, чьими основными ценностями является увеличение прибыли, скорее всего не

выделит средств на улучшение условий работы для сотрудников фирмы. Руководитель, для которого главное - социальная составляющая сопереживание к людям , скорее пойдет на повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов 7, 208 . 1.3. Влияние стиля руководства на деятельность организации На эффективность деятельности организации во многом оказывает то, как каким образом, какими инструментами,

при помощи каких методов и принципов и т.д. оказывает управляющее воздействие ее руководитель, т.е. какой стиль он использует. Стиль руководства - это система способов и методов воздействия на подчиненных, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Принято считать, что стиль руководства может изменяться от авторитарного, до либерального являются крайними полярными противоположностями . Основное различие между этими двумя стилями заключается в степени

участия персонала фирмы в процессе принятия решений касающихся всей деятельности организации. При авторитарном стиле сотрудники практически отстраняются от возможности каким-либо образом влиять на принятие данных решений, а при либеральном сотрудники фактически предоставлены сами себе и фактически от их действий и решений зависит функционирование организации. Данную модель можно условно продемонстрировать при помощи рис.

3, который показывает, как происходит распределение полномочий между персоналом и руководителем в зависимости от стиля управления. Рис. 3. Распределением полномочий между персоналом и руководителем Власть Руководителя Власть Подчиненных авторитарный демократический либеральный Применение того или иного стиля определяется следующими факторами - особенностями организации например, армия - авторитарный стиль, государственная дума - демократический стиль, киностудия - либеральный

стиль - особенностями ситуации например, во время кризисной ситуации выбирается авторитарный стиль, а во время экономического подъема в организации демократический стиль - личностными характеристиками руководителя как правило, чем выше культура и профессионализм руководителя, тем более демократического стиля он придерживается - личностными характеристиками подчиненных более эффективным для работников меланхолического типа является авторитарный стиль, а для флегматиков демократичные формы руководства

, и т.д. В связи с этим отмечают сильные и слабые стороны присущие каждому из стилей управления табл. 3 Табл. 3. Слабые и сильные стороны в стиле руководства Наименование стиля Сильные стороны Слабые стороны авторитарный четкая ответственность срочность предсказуемость результата. не развивается и сдерживается личная инициатива зашоренность . демократический психологическая преемственность усиление мотивации работника формирование коллектива. требуется много времени для организации

сложность организации сложность согласования интересов. либеральный использование инициативы работников развитие сотрудников ответственность сотрудников. возможность неверного выбора направления развития сложность установления и реализации единой цели. Эффективность стиля управления можно оценивать по таким параметрам, как - степень инновационной активности в организации - удовлетворенность работой сотрудников фирмы - повышение качества продукции или услуг и т.д.

Существует ряд теорий относительно того, как управлять и в каких ситуациях, какой из стилей наиболее предпочтителен. Рассмотрим некоторые из них. I. Управленческая сетка университета Огайо. Начиная с 1945 года, группа исследователей Государственного университета Огайо предприняла ряд исследований поведения руководителя. В результате этих исследований, стали понятны многие стороны поведения руководителя.

Основным методом исследований было заполнение анкеты. Руководитель, получивший высокую оценку отношение , принимал во внимание идеи подчиненных, уделял внимание настроениям подчиненных и двусторонней коммуникации рис. 4 . Руководитель, получивший высокую оценку относительно структуры , старался свою работу и работу своих подчиненных направить на достижение целей организации 8, 70-71 .

Рис. 4. Управленческая сетка I II III IV Внимание к отношениям в структуре низкое высокое Внимание к структуре отношений I - Основное внимание уделяется самой работе, ее структурированию, слабо учитываются нужды и желания людей II - Здесь руководитель одинаково большое внимание уделяет как самой работе ее выполнению , так и работникам взаимоотношениям с ними, их стремлениям и т.д. III - Руководитель не справляется со структурированием и выполнением заданий, что отрицательно сказывается

на взаимоотношениях с подчиненными IV - Здесь руководитель особенно большое внимание уделяет работникам и их потребностям упуская при этом важность выполнения самой работы. II. Управленческая матрица Блейка-Мутона. В данном подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями забота о производстве и забота о людях рис. 5 . Дом отдыха Команда 1.9 9.9 Организация 5.5 1.1 9.1

Бедность Подчинение Учет интересов людей низкий высокий Учет интересов производства Рис. 5. Управленческая матрица Блейка-Мутона 1.1. Бедность - нет заботы о сотрудниках, также слаба забота о решении задач менеджмента. Характерно для кризисной организации, которая путем максимального сокращения своих расходов пытается выжить и по возможности накопить ресурсы для развития.

1.9. Дом отдыха - руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Характерно для организаций достигших определенного эффективного состояния, при котором ресурсов достаточно для поощрения данного функционирования. 9.1. Подчинение - руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, с сотрудниками обращаются, как с элементами механизма мало обращая внимание на их моральный

настрой. Добиться высокой эффективности можно, но страдают человеческие отношения. Характерно для организаций, в которых практически вся деятельность структурирована например, армия . 5.5. Организация - руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий за счет компромисса между требованиями к работе и интересами сотрудников, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Это состояние, которое характерно для большинства организаций.

9.9. Команда - благодаря правильной организации заданий и вниманию к подчиненным, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Данный стиль является наиболее эффективным, но на практике применяется очень редко, так как требуется наличие сочетания высокоэффективного руководителя и высокоэффективных работников 12 . Первые три стиля 1.1 1.9 9.1 используются в специфических случаях и эффективны в краткосрочном периоде,

стили 5.5 и 9.9 эффективны как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. III. Система 4 Р. Лайкерта. Теория Р. Лайкерта утверждает, что производительность труда напрямую зависит от стилей руководства. Описание стилей характеризуется различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимо для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации табл. 4 . Табл. 4. Стили руководства Р. Лайкерта Организационные переменные

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско-авторитарный Благосклонно-авторитарный Консультативно-демократический Стиль основанный на участии Уровень доверия подчиненным, уверенность в них Не уверен, не доверяет, абсолютный контроль Небольшая уверенность и доверие, большой контроль Значительное доверие, умеренный контроль Полная уверенность и доверие, контроль отсутствует

Характер мотивации Угроза наказания, штраф, редко вознаграждение Вознаграждение и в определенной мере наказание Вознаграждение, участие, редко наказание Совместное участие в управлении Характер взаимодействия и влияния Слабое взаимодействие из-за недоверия руководителя и страха подчиненных Чуть большее взаимодействие и осторожность подчиненных

Умеренное взаимодействие при наличии положительной реакции Полное и дружеское взаимодействие на основе взаимного доверия и уверенности Исходя из данной теории используемый стиль руководства оказывает значительное влияние на такие переменные величины конечных результатов, как производительность, невыход на работу без уважительных причин, взаимоотношения, текучесть рабочей силы и т.д. Соответственно конечные результаты более благоприятны, когда используется

участвующий стиль руководства, сосредоточенный на служащих 8, 67-68 . Основная мысль рассмотренных выше концепций заключается в том, что стиль, ориентированный на взаимоотношения демократический при правильном применении ведет к повышению удовлетворенности работой, что повышает производительность труда и экономическую эффективность организации. На практике руководители редко бывают полностью авторитарными или полностью демократичными.

В следствии этого были разработаны ряд ситуационных моделей, которые исходят из того, что наилучший руководитель - это тот, кто умеет приспособить свой индивидуальный стиль руководства к определенной группе в определенный момент времени для управления данной ситуацией. Таким образом, основными составными частями ситуативного подхода к руководству являются руководитель, группа и ситуация. Данную модель можно выразить при помощи формулы

L f LP, GC, S где L - руководство, LP - личные качества руководителя, GC - характеристика группы, S - ситуация, f - функция взаимодействия факторов. IV. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Данная модель концентрирует внимание на адаптивном стиле руководства. В основе данной теории лежат три ситуативных компонента, которые оказывают влияние на эффективность руководителя 1. Взаимосвязь руководитель-подчиненный личные взаимоотношения руководителя

с подчиненными группы, степени доверия и лояльности подчиненных к руководителю . 2. Структура задания степень шаблонности в работе, предназначенной для группы . 3. Должностные полномочия руководителя например, право поощрять и порицать . Предлагается рассматривать различные стили руководства для разных ситуаций в зависимости от значения всех трех составляющих - рекомендующий, руководитель склонный к сотрудничеству поощряет инициативу сотрудников,

а также хорошие взаимоотношения между членами группы - директивный, руководитель склонный давать указания постоянный контроль, в основном ориентация на работу, а не на людей 8, 76-77 . В таблице 5. указывается тип стиля руководства, который наиболее эффективен в зависимости от трех ситуативных компонентов. Табл. 5. Ситуативная модель выбора стиля руководства Ситуативные компоненты Стиль руководства, связанный с эффективностью

Условие Взаимоотношения руководитель-подчиненный Структура задания Должностные полномочия 1. Хорошие Высокая Сильные Директивный 2. Хорошие Высокая Слабые Директивный 3. Хорошие Низкая Сильные Директивный 4. Хорошие Низкая Слабые Рекомендующий 5. Плохие Высокая Сильные Рекомендующий 6. Плохие Высокая

Слабые Рекомендующий 7. Плохие Низкая Сильные Рекомендующий Директивный 8. Плохие Низкая Слабые Директивный Данная модель позволяет улучшить эффективность деятельности менеджера за счет 1. Подбора для данной группы или ситуации эффективного руководителя. 2. Изменения ситуации через - изменение отношений с подчиненными - подбор соответствующих сотрудников - улучшения психологической атмосферы - изменения уровня структурированности работы.

3. Изменения уровня власти менеджера в организации - усиления должностной позиции движение информации только через руководителя, четкая иерархия подчинения - уменьшения должностной позиции привлечение подчиненных к управлению, делегирование подчиненным части полномочий . V. Ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара. Данная теория акцентирует внимание на том, что самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей подразумевается способность нести ответственность

за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели и т.д Данное состояние не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости . Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель субъективно определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению,

способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Как показано на рис. 6 имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель основное внимание акцентировал на выполнении задачи, игнорируя при этом человеческие отношения. Этот стиль называется давать указания , он годится для подчиненных с низким

уровнем зрелости Ml , которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Второй стиль S2 - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости М2 . Руководитель дает конкретные инструкции подчиненным относительно

того, что и как надо делать и в то же время поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости МЗ . В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Руководитель может повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность

участвовать в принятии решений, что способствует их большему участию и причастности. Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости М4 . В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. 7, 506-507 .

Рис. 6. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара К сожалению, не существует единственного наилучшего метода руководства. Ситуационный подход заслуживает наибольшего внимания, так как он кажется наиболее реалистичным. Он требует от руководителя умения давать оценку поведению людей, определению ситуации и эффективному способу воздействия. В результате можно сделать вывод, что гибкость стиля руководства является важным

показателем профессионализма менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и изменять ситуационные условия через подбор кадров, изменения должностных полномочий, организацию труда и т.д. 1.4. Мотивация персонала Величайший принцип управления - вознаграждаемое поведение повторяется. Ле Беф Еще в конце 20-х годов американский ученый Э.Мэйо выдвинул концепцию человеческих отношений , утверждавшую, что производительность труда зависит

не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора. На сегодняшний день важнейшей составляющей менеджмента является умение формировать мотивационные установки персонала в соответствии с поставленными целями, стоящими перед организацией. Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности

для достижения целей организации 6 143 Мотив - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей 4 131 . Наибольшее распространение среди мотивационных концепций получили так называемые содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации . Содержательные теории мотивации развивали такие ученые,

как А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг. Основная мысль данных концепций это наличие содержание у человека определенных потребностей, которые оказывают мотивирующие воздействия на его поведение в зависимости от того, насколько данные потребности удовлетворены. Процессуальные теории, разработанные В. Врумом, С. Адамсм, Л. Портером - Э. Лоулером, не оспаривают существования потребностей, но считают,

что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. При этом развитие теорий мотивации носит не революционный, а скорее эволюционный характер. На пороге XXI века в экономически развитых странах сформировалась концепция человеческого

капитала суть, которой заключается в том, что персонал организации стал рассматриваться не как фактор издержек, а как инвестиционный фактор способный посредством соответствующих действий и вложений приносить прибыль. Так Т. Шульц, лауреат Нобелевской премии по экономике утверждал Работники становятся капиталистами от приобретения знаний и навыков, имеющих экономическую стоимость 12, 73 . При этом на фоне глобального усиления конкуренции и как следствие снижения рентабельности средств

производства, весьма актуальным становиться эффективное использование человеческого ресурса для достижения конкурентных преимуществ. Данный фактор с одной стороны имеет неограниченные перспективы эффективности поскольку в современной постиндустриальной экономике основным показателем развития выступает технический и технологический прогресс, который напрямую зависит от человека способной в разы превышать произведенные вложения, а с другой стороны он не доступен для копирования конкурентами, поскольку является весьма

специфичным. Следовательно, фактором способным стать фундаментом устойчивого экономического развития организации, является человеческий капитал , а именно высокомотивированные сотрудники организаций. Укрупнено можно выделить четыре фактора, оказывающих воздействие на поведение людей в организации 1. Стиль руководства, где основной показатель это отношение власть - подчинение уровень давление на человека сверху, степень свободы действий, перспективы самореализации 2.

Организационная культура, т.е. вырабатываемые организацией, ее сотрудниками определенные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые определяют действия личности вести себя так, а не иначе без видимого принуждения 3. Личностные характеристики, то, как реагирует человек на те или иные воздействия, сила и скорость психических реакций, эмоциональная стабильность, коммуникативность и т.д. 4. Рынок, или упрощенно говоря, каким образом и насколько уравновешены интересы работника и работодателя.

Менеджеру при мотивации персонала к повышению эффективности деятельности необходимо акцентировать внимание на следующих направлениях - заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности - осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал - ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе. В современных рыночных условиях происходит медленный отход от жесткой системы административного

воздействия на персонал организации к конструктивным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Примером, такой модели может служить участие персонала в прибылях и убытках фирмы за счет внедрения опционных систем. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и владельцев предприятий, поскольку они начинают добиваться единой цели - повышения рентабельности компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме,

которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу организации в целом, происходит слияние интересов сотрудника и фирмы. Работник видит особое отношение организации к своему труду, право на опцион - отражение значимости твоего труда для всей фирмы. Это очень сильно мотивирует людей не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион - очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры.

Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это - не главная его цель 16 . Практическим примером может служить участие работников в качестве совладельцев предприятия на АО Туринский Целлюлозно-Бумажный Завод , когда в момент кризиса на данном предприятии работники объединив свои финансы, выкупили завод. В результате все экономические показатели предприятия имели положительную динамику предприятию удалось увеличить численность работников, выросла балансовая прибыль на 225,2 ,

повысилась рентабельность как по отношению к себестоимости, так и к используемым фондам и уставному капиталу. Себестоимость продукции выросла за счет повышения цен на топливо энергетические ресурсы и повышения заработной платы работников, однако общая масса прибыли увеличилась за счет роста объемов производства и положительных структурных сдвигов в ассортименте в сторону высококачественной продукции. Акционеры в частности работники предприятия не стремятся к непременному получению дивидендов, а рассматривают

прибыль как источник, прежде всего развития предприятия 13, 78 . Вся мировая практика проведения рыночных реформ в демократических странах доказывает, что какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет вовлечен в процесс управления, не будет нацелен на достижение миссии организации. Вместо отношений начальник - подчиненный постепенно должны

формироваться отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. 2. Анализ менеджмента ООО Флагман 2.1. Характеристика организации Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью Флагман Сокращенное наименование предприятия ООО Флагман Регион Челябинская область Основное направление деятельности

Торговля металлопрокатом и трубной продукцией Дополнительное направление деятельности Торговля продуктами питания корейские салаты Издательская деятельность ИНН 7447062698 Код ОКПО 14379552 Регистрационный номер в Едином государственном реестре юридических лиц 1 037 402 327 764 Дата и орган государственной регистрации Администрация

Калининского р-на г. Челябинска 46-8 от 07.04.2003г Юридический адрес 454021, г. Челябинск, ул. Ворошилова 55 А Почтовый адрес 454021, г. Челябинск, ул. Ворошилова 55 А Адрес офиса г. Челябинск, ул. ул. Худякова, 12, оф. 9 Форма собственности Частная Учредители Лебедев Андрей

Валентинович, Ибрагимов Азат Маратович Количество сотрудников 12 человек на 13.05.2005г. Должность первого руководителя Директор ФИО первого руководителя Ибрагимов Азат Маратович Обслуживающий банк ОАО АКБ Челиндбанк г. Челябинск Контактные телефоны факс 351 793-76-94, 778-09-36 E-mail Lav2002 mail.ru Направления деятельности фирмы 1.

Торговля металлопрокатом и трубной продукцией основное направление . 2. Торговля алмазными элементами, используемых для напайки на дисковые пилы. 3. Издательская деятельность. Крупные проекты 1. Создание транспортно-складской логической цепочки, охватывающей 40 металлобаз г. Челябинска и Челябинской области. 2. Выход газеты Уральский Инвестор к 2006г. в Уральском регионе.

3. Создание структурного подразделения по осуществлению сбора и переработки макулатуры. Дополнительные сведения ООО Флагман была создана в апреле 2003г. с целью оптимизации логической цепочки в схеме производитель-посредник-потребитель, на рынке металлопроката. Помещение занимаемое фирмой составляет 73 м2, имеется собственный автотранспорт для перевозки грузов массой до 1,5 тонн и 10 тонн, а также легковой автотранспорт для перемещения сотрудников, хранимый металлопрокат

располагается на двух металлобазах г. Челябинска. Некоторый номенклатурный перечень металлопроката и трубной продукции условные обозначения г к и х к, горяче- и холоднокатаный с которым работает фирма ООО Флагман реализуя свою деятельность в данном сегменте рынка табл. 6 . Табл. 6. Номенклатурный перечень металлопроката фирмы ООО Флагман Вид номенклатуры Обозначения ГОСТ, ТУ Примечание

Прокат стальной листовой Конструкционный тонколистовой 16523-97, 19904-90, 1050-88 х к Толстолистовой общего назначения 14637-89, 19903-74, 380-94 г к Прокат стальной сортовой Углеродистый обыкновенного качества, круглый 535-88, 380-94, 2590-88 г к Качественный конструкционный, круглый 1050-88, 2590-88 г к Прокат стальной фасонный Угол равнополочный 535-88, 8509-93 г к

Швеллер 535-88, 8240-89 г к Балка 535-88, 8239-89 г к Трубная продукция Электросварные спиралешовные 3262-78, 380-88 водогазопроводные Электросварные прямошовные 10704-92, 1050-88 нефтепроводные Бесшовные горячедеформированные 8732-78, 1050-88 Листовой прокат - Магнитогорский металлургический комбинат ММК , Челябинский металлургический комбинат

МЕЧЕЛ , Ашинский металлургический комбинат. Трубная продукция - Челябинский трубопрокатный завод. Сталь сортовая круг - ММК , МЕЧЕЛ , Златоустовский металлургический комбинат, Прокат сортовой фасонный - ММК , Нижнетагильский металлургический комбинат, Западносибирский металлургический комбинат и т.д.

Фирма специализируется на продаже металлопроката, проверке и выборе поставщиков, схеме отгрузки, способах доставки, кредитных схемах, доведение цены до оптимального уровня путем согласований и различных бартерных схем. Для реализации данных функций сотрудниками фирмы осуществляются сбор информации с дальнейшим ее упорядочиванием и анализом по всем торговым посредникам и металлургическим заводам города Челябинска, Челябинской, Свердловской, Курганской и

Оренбургской областей, а также Республики Башкирия. На основе полученных данных вырабатываются оптимальные схемы поставок. В проверку поставщиков входят выезд на базу складирования металлопроката, проверка его наличия и состояния, проверка соответствия продукции сертификату, проверка финансовой стабильности организации, определение наличия в фирме работы с рекламациями возможность возврата некачественной продукции, выезд специалистов

для работы с претензией, проведение необходимых лабораторных испытаний , выявление возможности кредитования и т.д. Схема отгрузки включает в себя выбор оптимального соотношения время-затраты, т.е. необходимую номенклатуру возможно приобрести у одного поставщика но по очень высокой цене либо у нескольких по значительно низкой цене. При этом следует учитывать, насколько срочной является потребность в сырье, каковы транспортные расходы при перемещении, риск не погрузки сырья из-за нехватки времени или выхода из строя подъемно-

транспортного механизма. При осуществлении перевозки груза доставки товара на снижение транспортных расходов ощутимое влияние оказывает так называемая доставка попутного груза, которая может снижать данные расходы от 30 до 80 . Снизить транспортные расходы также позволяет схема доставки автотранспортом нашей фирмы с использованием горюче смазочных материалов заказчика, поставка товара предприятию минуя склад посредника. Перечень некоторых предприятий, с которыми работает фирма

Флагман табл. 7 . Группировка предприятий на крупные, средние и малые осуществлялась по основному показателю количество потребляемого металлопроката в месяц. Данные показатели были усреднены на основе имеющейся информации и специально проведенного опроса по указанным предприятиям. Табл. 7. Некоторый перечень предприятий потребителей ООО Флагман Отрасль Название организации Размер Потребляемый металлопрокат, тн мес.

Место расположения Статус потребителя 1 2 3 4 5 6 Изготов-ление метало-конструк-ций ЗАО Восток Металлург Монтаж - 2 Среднее 421,3 г.Челябинск Постоянный клиент ОАО Кнауф-Гипс Челябинск Среднее 115,0 г.Челябинск Постоянный клиент ЗАО Челябинский завод металлоконструкций

Крупное 6521,3 г.Челябинск Периодичес-кие покупки ОАО ЧелябинскСтальКонструкция Среднее 515,9 г.Челябинск Периодичес-кие покупки ЗАО Коксохиммонтаж-Челябинск Среднее 498,7 г.Челябинск Разовый покупатель Автомо-бильная промыш-ленность ООО Уралтрак Челябинский Тракторный завод Крупное 8768,5 г.

Челябинск Постоянный клиент Прочее ЗАО Башкирская золотодобывающая компания Малое 67,5 г.Учалы Периодичес-кие покупки Для фирмы ООО Флагман в силу относительно не большого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, которая неплохо зарекомендовала себя

при управлении малыми группами рис. 7 . При правильном коммуникационном и управленческом подходе данная структура позволяет получить хороший полезный эффект от использования очень важного фактора экономической деятельности - информации, за счет улучшения обратных связей и высокой оперативности ее использования, а также уменьшения искажений в процессе коммуникации. Рис. 7. Организационная структура ООО Флагман Для успешного функционирования созданной структуры необходимо

определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач. Приведу перечень некоторых полномочий и обязанностей сотрудников компании табл. 1 приложение 1 . 2.2. Организация деятельности руководителя

ООО Флагман Директор, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в нужном направлении в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива могут быть напрасны. Рабочий кабинет Рабочий кабинет директора имеет площадь 18 м2 и отделен от помещения в котором работают сотрудники деревянной

дверью. Свет в кабинет попадает через окно расположенное со спины директора. Общее освещение комнаты осуществляется при помощи пяти ламп расположенных на потолке одна в центре и четыре по периметру. На оконном проеме установлены жалюзи. Кондиционер в кабинете отсутствует. Комната оклеена в светло-бежевые обои, на стене с лева от директора висит две картины с пейзажем реки и гор. Рабочий стол имеет габариты 1500х630х800.

На столе расположены следующие предметы - телефон слева от руководителя - лоток для документов находящихся в процессе работы слева - лоток для документов находящихся на исполнении и контроле справа - ежедневник перед руководителем - канцелярский прибор левее лотка для документов - калькулятор перед канцелярским прибором . Рабочий стол имеет дополнительно тумбочку с ящиками, в которых содержатся некоторая периодическая литература и документы. На столе-приставке расположены персональный компьютер в центре , принтер справа

, факс слева и журнал прайс . На рисунке 8 показана схема рабочего кабинета директора ООО Флагман . Рис. 8. Схема кабинета директора ООО Флагман Организация работы День начинается с оценки положения дел в организации и выявления направлений приложения усилий. Для этой цели используются так называемые пятиминутки , на которых сотрудники отдела продаж кратко представляют отчет о проделанной работе, возникших трудностях, а затем предлагают свои

варианты решения тех или иных проблем. Дополнение к описанным совещаниям два раза в неделю обычно во вторник и четверг один из докладчиков либо руководитель, либо сотрудник делает выступление на 10 - 15минут. Данные доклады касаются некоторых аспектов работы организации и включают информацию, каким образом улучшить некоторые из данных параметров. В докладе часто приводятся примеры аналогичных ситуаций и способов их решения из практики современного менеджмента российских и зарубежных компаний.

Наиболее важным на всех этапах работы директора является процесс коммуникации, так как от его качества зависит скорость передачи информации, ее достоверность, своевременность, релевантность. Для того чтобы сотрудники не боялись передавать и не искажали информацию, существует строгое правило до 13 00 отчитывать сотрудников строго запрещается. Результат имеет положительную тенденцию, сотрудники более продуктивно стремятся выполнить свою работу,

и открыто обсуждают возникающие у них проблемы при выполнении своих обязанностей, что позволяет быстрее и правильнее находить положительные решения. При этом сам процесс выглядит следующим образом, при наличии серьезных отклонений в работе сотрудника его приглашают в кабинет директора, где один на один руководитель указывает на ошибке в работе сотрудника но не переходит на личность, то чем грешат многие топ менеджеры 9, 174-175 . В течение дня в среднем приходиться тратить на различные виды работ приведен не полный перечень 1.

Совещания и деловые встречи 45 - 50 2. Планирование работы 5 3. Разговоры по телефону 10 - 12 4. Работа с документами 17 - 20 5. Другие виды работ 18 . Планирование работы Два раза в месяц осуществляется анализ положения дел приблизились или нет к плановым показателям, если нет, то почему и что нужно сделать, чтобы приблизиться. Один раз в два-три месяца анализируется степень достижения выработанных на год целей, вырабатываются

новые целевые установки на следующую перспективу квартал-год . В связи с непредсказуемостью российской экономики горизонт планирования на фирме не превышает трех лет, с корректирующими действиями через каждые 9-12 месяцев. При планировании рабочего дня я как руководитель стараюсь придерживаться матрицы условно называемой важность-срочность табл. 8 . Для важных и срочных дел отводиться время в период, которого все возмущающие

воздействия незапланированные визиты или телефонные переговоры максимально исключаются. Табл. 8. Ранжирование работы по важности и срочности Важная и срочная Неважная и срочная Срочность работы Встреча с руководителем ОМТС ВостокМеталлургМонтаж-2 Прочитать входящую корреспонденцию Согласовать условия договора с

ЧелябинскСтальКонструкцией на поставку товара Отослать коммерческое предложение на запрос Уральского Меридиана , г.Пермь Важная и несрочная Неважная и несрочная Оплатить товар, предоставленный на комиссию Составить анкету для аттестации сотрудников Анализ результатов работы сотрудников Составить бюджет на рекламу в следующем квартале Важность работы Планирование осуществляется аналогично построению древа целей, когда наиболее важные

дела устанавливаются на вершине, а от них разветвляются в определенной последовательности те действия, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть требуемых показателей рис. 2 приложение 3 . При этом наиболее важной составляющей планирования является определение необходимого времени для выполнения каждого вида работ и возможных ее резервов в случае возникновения различных возмущающих воздействий рис.3 приложение 4 . 1. Круг на сетевом графике обозначает событие каждое событие соответствует

номеру в верхней части круга - событие 1 - информация собрана - событие 2 - анализ рынка и возможностей техники произведен - событие 3 - анализ по поставщикам осуществлен - событие 4 - анализ условий приобретения техники выполнен - событие 5 - решение о покупке техники принято - событие 4 - офисная техника закуплена 2. Работы на сетевом графике обозначены стрелкой продолжительность каждой работы проставляется над соответствующей стрелкой . Работа именуется в терминах выполняемого действия сбор информации, анализ рынка и возможностей

техники, принятие решения и т.д 3. Резервы времени проставляются в нижней части круга и определяются путем разности между правой и левой его частью. Проведение деловых встреч и совещаний О проведении совещания и решаемых на нем вопросах его участники информируются за ранее не менее чем за несколько часов . Это необходимо чтобы каждый участник смог подготовиться к их решению собрал необходимую информацию, подготовил краткий отчет, выработал ряд предложений.

В начале совещания директор освещает причину, по которой оно было организованно отклонение от плановых показателей, снижение трудовой дисциплины и т.д Указываются возможные варианты развития ситуации и вероятные последствия. Далее участники зачитывают отчеты по данным вопросам и выносят на обсуждение свои варианты предложений их решения. В момент отчета выступающего запрещено прерывать, и все возникающие вопросы отмечаются на заранее приготовленном листе бумаги.

Если не один из выработанных вариантов не удовлетворяет решению возникшей проблемы, то совместно осуществляется попытка выработать новое, где директор указывает ориентир, к которому должны прийти в результате положительного решения. На этих совещаниях директор способен реально оценить эффективность такой важной составляющей как уровень коммуникации в его компании. Деловые встречи готовятся заранее и включают ряд процедур 1. Предварительная договоренность о встрече, при которой согласовываются день и час встречи, а также место

и форма ее проведения. Деловая встреча возникает либо по личной инициативе директора, либо по инициативе делового или потенциального партнер, но в любом случае предполагает взаимную выгоду. 2. Как правило, встреча назначается в период с 10 до 11 либо с 13 до 15 часов. Данное время считается как наиболее удобным, так и наиболее работоспособным. 3. В назначенный день осуществляется контрольный звонок, для уточнения, не возникли ли какие-то непредвиденные

обстоятельства способные отменить данную встречу. Если договоренности остаются в силе, встреча проходит по плану. 4. Перед встречей составляется небольшой план, в котором зафиксированы возможные вопросы и выработаны варианты ответов. При возможности выясняются некоторые подробности относительно личности собеседника его интересы, принципы, личностные характеристики. 5. Стиль поведения в деловой беседе выбирается исходя из позиции собеседника его заинтересованности,

способности повлиять на развитие или существование кампании и собственных принципов и миссии организации, т.е. необходимо определить границы уступок, за пределы которых вы не переступите ни при каких обстоятельствах. При этом в любом случае недопустимо принижение или оскорбление собеседника. 6. Завершение встречи. Результат любой встречи должен содержать как минимум вероятность повторной встречи, а как максимум деловое сотрудничество. Для этого необходимо подготовить несколько вариантов завершения

встречи компромиссный вариант, наихудший вариант и наилучший вариант . Организация телефонных переговоров С появлением телефона стало возможным многие проблемные ситуации решать оперативно, не выходя из рабочего кабинета. С другой стороны неэффективное использование данного вида коммуникации способно создать множество проблем, таких как нехватка рабочего времени из-за постоянных телефонных звонков или размывание основной сути

при телефонных переговорах. Многие руководители решают подобные проблемы при помощи секретаря, через которого осуществляется все телефонные контакты. К сожалению, многим небольшим организациям данный способ решения проблемы недоступен. Но это не означает, что невозможно повысить эффективность от использования телефона и в этих организациях. Для этого лишь стоит придерживаться определенных правил. Так во время выполнения наиболее важных дел или проведения деловых бесед телефон следует просто отключать,

а поступающие звонки организовать через определенного сотрудника. Объяснив ему предварительно варианты поведения в различных ситуациях. Другой способ повышения эффективности телефонных переговоров заключается в построении определенной типовой схемы разговора, которая будет охватывать большинство ситуаций. Примером может служить схема, разработанная на фирме

ООО Флагман рис. 9 Рис. 9. Типовая схема телефонных переговоров Указывает на следующие действия в случае получения положительной реакции Указывает на следующие действия в случае получения нейтральной реакции Указывает на следующие действия в случае получения отрицательной реакции 2.3. Управление человеческими ресурсами Высокая конкуренция и быстро изменяющиеся условия труда, что связанно

с применением передовых технологий, заставляют серьезно относиться к такому важному в настоящее время фактору, как человеческий ресурс. Данное понятие охватывает персонал фирмы не в узком его понимании, а в более широком, которое включает в себя такие показатели как знания, способности, стремление к самосовершенствованию и творческой работе и т.п. В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это

высокомотивированный работник. Интенсивный переход на новейшие технологии, несомненно, ведет к изменению характера труда, требуя немедленной замены устаревших форм его организации. С этой целью интуитивно или целенаправленно и системно в ООО Флагман применяются различные мотивационные функции. Фирме присущи как положительные, так и отрицательные моменты в этом направлении.

Поскольку достаточно сложно, в данном разделе рассмотреть все факторы, влияющие на мотивацию труда, использующиеся в ООО Флагман , то остановимся на наиболее значимых из них, это 1. Набор и отбор персонала, осуществляемый на основе тестирования, анкетного анализа, предварительного собеседования и отбора из претендентов наиболее лучших. 2. Профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания

того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 3. Система непрерывного обучения периодическое ознакомление с передовыми достижениями в области менеджмента, непосредственно позволяющим повысит результативность труда, программы для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы и позволяющим повысить качество труда. 4. Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Осуществляется сопоставление личных достижений как профессиональных, так и результативных и соответствующее данным показателям поощрение. 5. Создание условий труда с применением передовых технологий, современных методов управления, обеспечения необходимой справочной литературой. 6. Создание духа единой команды при помощи совместных культурно-массовых мероприятий, сохранение неформальных групп, если они не наносят деятельности и имиджу организации ущерба.

7. Признание успеха сотрудников. 8. Обратная связь от сотрудников к руководству. Рассмотрим эти важные для системы мотивации функции более подробно. 1. Набор и отбор персонала После определения необходимой потребности в человеческих ресурсах и объявления конкурса с целью набора, происходит отбор персонала. Он состоит из трех туров. На первом заполняется анкета-резюме, где указываются общие данные о наличии

высшего образования, опыта и стажа работы, каких-либо достижениях и т.д. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются знания ПК например, программист , то наиболее важное значение имеет образование и опыт работы с ПК. Для руководящих должностей начальника отдела металлопроката главное значение имеют образование, навыки организации, опыт, а также совместимость кандидата с коллективом.

Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных инструкциях, которые разработаны фирмой на основании Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих , утвержденного постановлением Минтруда РФ от 21.08.98 г. 37. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов - Общие положения где оговариваются название подразделения, должности, подчинение, условия приема и увольнения,

условия оплаты труда Обязанности Квалификационные требования, где оговариваются образование, требования к стажу, общие знания, специальные знания, особенности работы. В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации Права Ответственность. После предварительного отбора отсеивается около 70 претендентов. Каждый из прошедших претендентов проходит второй тур отбора.

Второй тур состоит из тестирующих программ, аналитических анкет, бюллетеней для определения профессиональной пригодности. Тесты включают в себя определение IQ, психологической совместимости, умение работать в коллективе, степень развития личности, способность к обучению и профессиональной подготовки по бюллетеням, состоящих из широкого спектра сортамента продукции, ГОСТов, марок стали, заводов изготовителей, технических характеристик и т.д.

На третьем этапе, после прохождения необходимого обучения, на котором рассматривают документооборот, необходимая номенклатура продукции марки стали, ГОСТы, сортамент и т.п работа с прикладными программами. Завершением становится личное тестирование, проводимое директором. 2. Профориентация и адаптация Организация использует целый ряд способов, как формальных, так и неформальных, для того, чтобы ввести человека в организацию с уже сложившимися ценностями.

Формальный способ заключается в беседе с директором, на которой устанавливается предварительный контакт помогающий снять некоторую напряженность. Директор рассказывает о самой организации когда она была создана, какие препятствия приходилось преодолевать, какие цели она преследует, что для этого предпринимается и планируется предпринять. Он объясняет обязанности, права и системы вознаграждения за труд и т.д. Так как организация является уже сложившимся социальным организмом, в которой есть свои определенные

правила, ценности, культура, то очень важно как новый работник впишется в этот коллектив, как он будет контактировать с сотрудниками, так как все это влияет на внутреннюю атмосферу в компании и результаты труда. Для того, чтобы новый сотрудник не ощущал себя белой вороной его закрепляют за одним из опытных менеджеров, который помогает ему разобраться со всеми возникающими вопросами, объясняет особенности и небольшие секреты фирмы, особенности характера каждого сотрудника, помогает быстрее овладеть необходимыми

программами и т.д. Из неформального общения новые работники узнают неписаные правила, каковы, например реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень продажи считают достаточным коллеги по работе. Общение в неформальной обстановке позволяет новым служащим влиться в коллектив. 3. Система непрерывного обучения Обучение начинается с первого дня третьего тура отбора, другими словами, когда вам сообщают, что из тех, кто проходил всевозможные тесты вы являетесь реальным претендентом

на вакансию. Продолжительность обучения занимает 14 дней. На нем специалисты фирмы передают свои знания претендентам, делятся накопленным опытом, предостерегают от возможных ошибок, что нужно для того, чтобы добиться успехов и завоевать уважение в фирме. Директор является приверженцем передовых технологий, систем управления, научной организации труда, что отражается в первичном обучении, большую часть которого проводит он сам.

Большинство научных публикаций связанных с организацией труда, системой управления и статей об изменениях на Российском рынке, положением факторов отражающихся либо, положительно, либо отрицательно на фирме и т.д. После того как кандидаты стали членами коллектива, начинается процесс непрерывного обучения. Периодически перед началом рабочего дня либо один из сотрудников фирмы, либо директор делает доклад в какой либо области деятельности изучение особенностей ведущих технологий управления, планирование

рабочего времени, коммуникационных особенностей присущих деловым переговорам и т.д Поиск в Internet и внедрение программ позволяющих сократить время на обработку необходимой информации. Таких, как программа расчета теоретического веса одного погонного метра трубы или количество штук в тонне, при вводе определенных параметров диаметр, толщина стенки, длинна . Обучение позволяет достигнуть более высоких результатов труда, за счет применения новейших научных

разработок, осознания законов действующих в организации идти в ногу со временем , вовремя реагируя на происходящие изменения в конъюнктуре рынка и экономике. Позволяя по-новому взглянуть на сам труд. 4. Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника В современных условиях сформировавшихся на российском рынке в силу неразвитости экономики, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы.

От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д. Заработная плата - это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы. При определении среднего уровня оплаты фирма следит, чтобы она не была ниже, чем в среднем в данной

области деятельности. В ООО Флагман применяется гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы. Она складывается из оклада и премии, каждая из которых не является величиной постоянной. Так, с увеличением продажи процентная ставка по премии увеличивается, например если прибыль составляет от 30 000 до 50 000 рублей, то процентная ставка премии составляет 10 , при увеличении прибыли до 70 000

рублей, процентная ставка увеличивается до 15 . Оклад также изменяется с увеличением прибыли от продажи, например менеджер, приносящий фирме прибыль в размере 30 000 рублей, будет иметь оклад 2000 рублей, при увеличении прибыли до 50 000 рублей, его оклад составит 3000 рублей. В систему премирования также входит и экономия ресурсов. Например, на рынке на 21.06.2005г. прокат листовой конструкционной стали производства

ОАО ММК раскроем 4х1500х6000мм, ПС-5, г к, стоит 18000 руб то при приобретении данной позиции менеджером по цене 16500 руб. его премия составит 10 от разницы, между стоимостью закупа и среднерыночной ценой. Помимо заработной платы ООО Флагман предоставляет своим работникам дополнительные льготы - оплаченные отпуска - отгулы в необходимое для работника время - дотация на бензин для тех, кто использует личный транспорт в служебных целях . 5. Создание условий труда

В последние время в сознании менеджеров высшего звена все прочнее складывается осознание того, что высокоэффективный труд это результат взаимодействия двух составляющих администрирования труда и предоставления самостоятельности. Администрирование труда в ООО Флагман заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д.

Администрирование в ООО Флагман , лишь составляет определенные рамки, за границы которых выход недопустим, чтобы не нанести ущерба фирме. При этом некоторые положения в нем не являются абсолютными к исполнению. Так, например за нарушением графика посещаемости опоздание на работу следует применение наказания. Но оно может наступить или не наступить, что будет зависеть от того, какие этому сопутствовали причины, допустимо ли было опоздание в этот день и т.д. Само наказание носит скорее условный характер, как правило,

оно заключается в небольшой уборке в помещении фирмы. Процесс же выполнения работы является скорее творческим процессом, руководство лишь обозначает цели перед сотрудниками, а способы и методы их достижения менеджер выбирает сам. Руководитель не приказывает, что и когда необходимо сделать, каждый выбирает самостоятельно приоритет между выполняемыми целями, когда, как и с помощью чего их достигать.

Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является важным фактором, влияющим на удовлетворенность работой. Высокое обеспечение оргтехникой, позволяет повысить оперативность процесса труда, его насыщенность, интенсивность, качество и т.д. 6. Создание духа единой команды На фирме принято организовывать общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это небольшие внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям юбилею

фирмы, дни рождения сотрудников и т.д а также праздники. К этой же категории относится покупка фирмой чая и кофе на собственные средства, для чаепития в организации в течении дня. Совместное обсуждение вопросов на оперативных собраниях, коллективное принятие решений, разработка планов и целей, формирует лучшее их восприятие и уменьшает сопротивляемость сотрудников в их достижении. Поддержание неформальных отношений в

ООО Флагман , которые затрагивающие порой даже директора, позволяет сотрудникам решать некоторые общие и личные проблемы, существующих как внутри фирмы, так и за ее стенами. Они также удовлетворяют социальную потребность в общении. Воздействие на эти группы руководителем организации, как непосредственного участника этих отношений, позволяет влиять на внутрифирменные слухи с целью пресечения их отрицательного воздействия.

7. Признание успеха сотрудников Сотрудник, вкладывая в труд частичку своего таланта и профессионализма, стремится к достижению наивысшего результата и тому, чтобы данный труд был оценен соответствующим образом. Признанием трудовых достижений может быть продвижение по служебной лестнице, премия, дополнительные льготы и т.д. Но оно не будет иметь ценности, если в глазах самого сотрудника, данное поощрение выглядит несоответствующим его вкладу. Одной из оценок такой деятельности в фирме является, признание заслуг

работника руководством. Прежде всего, это элементарная похвала сотрудника за достижения в его работе или вывешивание благодарности на доске объявлений. Это может быть также и поощрение особо ценным подарком, изменением статуса сотрудника, выделением ему необходимых дополнительных средств личный компьютер, мобильный телефон, подписка на дополнительное издание необходимым ему для работы, предоставление сотруднику служебного автомобиля и т.д наделение его дополнительными

управленческими функциями, продвижением по службе и т.д. 8. Обратная связь Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы.

В ходе выполнения работы обычно возникают проблемы различной сложности, решение которых требует от менеджеров проявления особых качеств. К примеру, один из постоянных клиентов просрочил оплату за поставленный товар. По договору поставки указаны штрафные санкции. Какое решение принять в этом случае либо обратится с иском в суд и возможно прекратить на этом деловые отношения с этим предприятием, либо дать ему дополнительное время для расчета по обязательствам.

Данная проблема задействует принцип обратной связи. Необходимо знать какие последствия последуют за принятым решением со стороны партнера или руководителя. С этой целью на фирме применяется метод открытых дверей , когда каждый сотрудник в любое время может обратиться к своему руководителю, чтобы он, как профессионал, оценил сделанный выбор и если потребуется, произвел необходимые корректировки. Для эффективности обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой,

точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Вся мировая практика повышения эффективности деятельности организации доказывает, что какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет вовлечен в процесс управления, не будет нацелен на достижение миссии организации. Вместо отношений начальник - подчиненный постепенно должны формироваться отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке.

3. Применение принципов менеджмента в управлении ООО Флагман 3.1. Выработка целевых ориентиров ООО Флагман Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех. Взаимосвязь организации, прибыли и служения обществу имеет свое подобие в живой природе пчелы, мед и опыление. Перелетая с цветка на цветок, пчела стремится собрать нектар ради производства меда.

Цветы же предоставляют пчелам свой нектар, чтобы добиться опыления. Подобным же образом организации используют общество для получения прибыли. Общество обеспечивает организации получение такой прибыли и, в свою очередь толкает ее на путь служения своим интересам К. Татеиси. Этим плакатом расположенным на видном месте начинается ежедневная рабочая деятельность сотрудников фирмы. Без лишних слов, бросив один лишь взгляд на плакат, человек собирается

и настраивается на рабочий день, он как бы снова осознает для чего и как ему необходимо прилагать свои усилия. Практикой установлено, что отрицательный настрой сотрудников фирмы в начале дня лишает организацию как минимум 50 ее результативности. МИССИЯ ООО ФЛАГМАН Фирма ООО Флагман нацелена на оптимизацию логистических цепей от производителя металлопроката до металлоперерабатывающего предприятия широко используя для этого всю доступную информацию, возможности передовой техники и индивидуальные

способности сотрудников фирмы. Наша фирма нацелена на долгосрочное сотрудничество и с этой целью нами проводиться ежедневная работа по сбору, обработке и анализу информации в данном сегменте рынка для обеспечения организаций в качественной и недорогой продукции. Мы очень ценим и дорожим, хорошими деловыми отношениями, как с потребителями, так и с поставщиками и стремимся к завоеванию репутации надежного партнера. Ценностями нашей фирмы являются честность, исполнительность, трудолюбие, оптимизм, инициатива, новаторство,

достоверность, оперативность и руководство фирмы несет прямую ответственность за реализацию этих ценностей. Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы стремимся реализовать на практике принцип главное качество, а не количество и найти возможность удовлетворить стремления сотрудников и наиболее полно развить и реализовать их потенциал. Мы стремимся к завоеванию репутации надежного партнера! Поскольку цели необходимо формировать в совместном диалоге высшего руководства организации и сотрудников

фирмы, необходимо правильно определить границы и способы выработки целей. Так выработка миссии организации и основных направлений ее деятельности является прерогативой высшего руководства и при их выработки необязательно привлекать всех сотрудников организации, но достаточно важно, чтобы в миссии были отражены интересы сотрудников фирмы. Это значительно упрощает как сам процесс выработки целей нет необходимости согласовывать мнения каждого,

порой даже противоречивые , так и время на его выработку. При выработке остальных целевых установок необходимо привлечение персонала фирмы, а для этого нужно проанализировать уровень его подготовки и, если уровень квалификации недостаточен, необходимо выработать схему, с помощью которой потенциал персонала фирмы можно было бы использовать максимально эффективно для процесса целеполагания. Так, если сотрудники фирмы не представляют себе или представляют достаточно

туманно , что такое, к примеру, SWOT-анализ. Необходимо составить таблицу с пустыми графами и попросить, по возможности, каждого сотрудника заполнить в эти графы информацию обо всех факторах помогающих или мешающих им при работе с определением насколько сильно данные факторы осуществляют свое воздействие для удобства и наглядности можно заполнить одну или несколько граф . На основе миссии фирмы были выработаны общеорганизационные цели рис.

10 направленные на повышение конкурентоспособности фирмы. Так как условия на рынке металлопроката представлены сильной конкуренцией среди большого количества торговых посредников, то такие факторы конкуренции как снижение цены, обеспечение высокого качества товара не оказывают нужного эффекта в отдаленной перспективе. Одному посреднику по различным причинам невозможно поддерживать цены на низком уровне продолжительное

время а, следовательно, появляются торговцы способные в определенный момент времени предложить товар по более низкой цене в связи, с чем данный посредник теряет конкурентные позиции. Качество товара также является показателем относительно устойчивым, так как металлопрокат фирмы-посредники закупают в основном на одних и тех же металлургических комбинатах. На фоне этого необходимы другие пути повышения конкурентоспособности организации в данном сегменте

рынка. И таким путем для нашей фирмы стал информационный ресурс, а именно его систематизация и использование в коммерческих целях, за счет создания на базе компьютерной техники программ по ее сбору, систематизации, обработке и дальнейшему использованию. Рис. 10. Фрагмент древа общеорганизационных целей ООО Флагман Для оценки возможности реализации поставленных целей был применен SWOT-анализ табл. 9 . С его помощью были выявлены сильные стороны организации при реализации целевых

установок и определены основные направления приложения усилий, а также выявлены отрицательные факторы неблагоприятно влияющих на деятельность фирмы и проанализированы возможности их преодоления. Точкой отчета начала проекта является 12.01.2005г. Табл. 9. SWOT-анализ фирмы ООО Флагман Цель Сильные стороны Слабые стороны I II III Увеличение объема реализуемой продукции к концу 2005г.

В два раза - наличие специализированных знаний в данной отрасли компетентность в ключевых вопросах, квалифицированный менеджмент опыт работы в данном сегменте рынка эффективное использование средств коммуникации эффективная система для привлечения инновационного персонала нет опыта практического применения отсутствие высококвалифицированного персонала недостаток офисной и компьютерной техники сложность обработки большого количества информации. Обеспечить финансами все этапы реализации миссии - имидж фирмы разработка

бизнес проекта четкое представление необходимых сроков и размеров финансовых ресурсов для реализации всех этапов проекта возможность первоначального финансирования недостаток финансовых средств возможные ошибки использования финансов не отработан механизм работы с кредитами и кредитными организациями. Обеспечение чистой прибыли на уровне 2 000 000 руб. в год - имидж фирмы наличие современной оргтехники и компьютеров преимущество в издержках за счет эффективного использования информации опыт работы в данном

сегменте рынка хорошее знание специфики данного рынка наличие деловых партнеров слабая сбытовая сеть отсутствие высококвалифицированного персонала ограниченный ассортимент ограниченные возможности оказания услуг нарезка металла, отгрузка небольшого количества и т.д недостаток финансовых средств. Окончание табл. 9. I II III Цель Возможности Угрозы Увеличение объема реализуемой продукции к концу 2005г.

В два раза - удобное расположение региона масштабы региона дифференцированная конкуренция наличие крупных межрегиональных организаций заинтересованных в освоении данного региона заинтересованность определенных предприятий рост данного рынка большое количество предприятий потребляющих данную продукцию нестабильная экономическая ситуация на рынке политика предприятий монополистов сложившиеся деловые контакты конкурентных организаций высокая конкуренция недобросовестность некоторых торговых посредников и предприятий.

Обеспечить финансами все этапы реализации миссии - более низкие издержки на окраинах города большое количество кредитных организаций заинтересованность определенных предприятий нестабильная экономическая ситуация на рынке сложность привлечение кредитных ресурсов высокая стоимость кредита налоговая политика государства инфляционное воздействие. Обеспечение чистой прибыли на уровне 2 000 000 руб. в год - Большое количество предприятий обеспечение высокой прибыльности за счет правильной разработки ассортиментной

политики надежные проверенные поставщики опыт работы в данном сегменте рынка эффективное использование информации - Нестабильная экономическая ситуация на рынке неэффективное законодательство и судебно-исполнительная система особенно в части воздействия на кредитора наличие контрафактной продукции высокая конкуренция рост цен на ресурсы. Для оценки степени воздействия выявленных факторов на реализацию целей была создана таблица, где каждому исследуемому фактору присваивается бальная оценка, и по сумме совокупностей результатов

оценок были определены цели, имеющие наибольший потенциал реализации и вследствие этого являющиеся предметом первостепенного приложения усилий табл. 10 11 12 . При этом учитывалось, что сильные стороны организации создают реальные возможности для реализации поставленных целей, а слабые показывают, что может помешать в их реализации, а значит, на что необходимо направить свои усилия по их преодолению. Возможности во внешней среде способствуют созданию дополнительной поддержки

сильным факторам организации при реализации ее целей и преодоления ее слабых сторон. А угрозы внешней среды предостерегают о возможности неблагоприятных воздействий внешних факторов на достижение фирмой намеченных целей и за счет этого снижению потенциала организации в конкурентной борьбе. Табл. 10. Оценка сильных и слабых факторов фирмы при реализации поставленных целей Цели Исследуемые факторы сильные стороны , a Оценка фактора

Исследуемые факторы слабые стороны , b Оценка фактора Оценка внутренних возможностей, ci I II III IV V VI Создать удобную систему по сбору и обработке информации Наличие специализированных знаний в данной отрасли 3 Нет опыта практического применения -2 c1 ? a b компетентность в ключевых вопросах 2,5 отсутствие высококвалифицированного

персонала -3 квалифицированный менеджмент 2,5 недостаток офисной и компьютерной техники -1,5 опыт работы в данном сегменте рынка 2 отсутствие программного обеспечения -2 эффективное использование средств коммуникации сложность обработки большого количества информации -1 высокий потенциал функционирования данной системы 1,5 эффективная система для привлечения инновационного персонала 0,5 Обеспечить финансами все этапы реализации миссии Имидж фирмы 3,5

Недостаток финансовых средств -5 c2 ? a b разработка бизнес проекта 1,5 возможные ошибки использования финансов -1,5 четкое представление необходимых сроков и размеров финансовых ресурсов для реализации всех этапов проекта 0,5 не отработан механизм работы с кредитами и кредитными организациями -2 возможность первоначального финансирования 3 Обеспечение прибыли на уровне 1 200 000 руб. в год Имидж фирмы 3 Слабая сбытовая сеть -2,5 c3 ? a b наличие современной оргтехники и компьютеров 1,5 отсутствие

высококвалифицированного персонала -4 преимущество в издержках за счет эффективного использования информации 2,5 недостаток офисной и компьютерной техники -0,5 опыт работы в данном сегменте рынка 3 ограниченный ассортимент -1,5 хорошее знание специфики данного рынка 2 ограниченные возможности оказания услуг нарезка металла, доставка, отгрузка небольшого количества и т.д. -0,5 наличие деловых партнеров 4 недостаток финансовых средств -3,5 Табл. 11. Оценка возможностей и угроз внешней среды при реализации поставленных целей

Цели Исследуемые факторы возможности , d Оценка фактора Исследуемые факторы угрозы , f Оценка фактора Оценка внешнего воздействия, ei I II III IV V VI Создать удобную систему по сбору и обработке информации Удобное расположение региона 1,5 Нестабильная экономическая ситуация на рынке -4,5 e1 ? d f масштабы региона 1 политика предприятий монополистов -2,5 слабая конкуренция 3,5 сложившиеся деловые контакты

конкурентных организаций -3 наличие большого количества необходимой специализированной информации 1,5 криминализированность экономики -1 заинтересованность определенных предприятий 3,5 бюрократичность чиновников -1 появление новой техники и технологий 3 наличие большого количества информации -0,5 большое количество торговых посредников в данном секторе рынка 2 недобросовестность некоторых торговых посредников и предприятий -2,5 заинтересованность правительства 0,5 Обеспечить финансами все этапы реализации миссии

Более низкие издержки на окраинах города 3 Нестабильная экономическая ситуация на рынке -4 e2 ? d f большое количество кредитных организаций 2 сложность привлечение кредитных ресурсов -3,5 заинтересованность определенных предприятий 3,5 высокая стоимость кредита -2 заинтересованность правительства в развитии подобных технологий 1 налоговая политика государства -1,5 инфляционное воздействие -3 Обеспечение прибыли на уровне 1 200 000 руб. в год

Большое количество предприятий 2 Нестабильная экономическая ситуация на рынке -3 e3 ? d f обеспечение высокой прибыльности за счет привлечения предприятий заинтересованных в оптимальном логистическом звене 1 неэффективное законодательство и судебно-исполнительная система особенно в части воздействия на кредитора -0,5 надежные проверенные поставщики 3 наличие контрофактной продукции -1 опыт работы в данном сегменте рынка 2,5 высокая конкуренции -3,5 эффективное использование информации 3 медленный рост рынка -1 рост

цен на ресурсы -1 Табл. 12. Оценка перспективности реализации цели Цель Оценка внутренних возможностей1 Оценка внешнего воздействия2 Оценка потенциала3 ci ei Создать удобную систему по сбору и обработке информации c1 ? a b 12 - 9,5 2,5 e1 ? d f 16,5 - 15 1,5 ?c1 ?e1 2,5 1,5 4 Обеспечить финансами все этапы реализации миссии c2 ? a b 8,5 - 8,5 0 e2 ? d f 9,5 - 14 - 4,5 ?c2 ?e2 0 -

4,5 - 4,5 Обеспечение прибыли на уровне 1 200 000 руб. в год c3 ? a b 16 - 12,5 3,5 e3 ? d f 11,5 - 10 1,5 ?c3 ?e3 3,5 1,5 5 1 Оценка внутренних возможностей 5 и выше наличие у фирмы, для реализации целей, преимущества сильных факторов 0 состояние нестабильности, т.е. равенство весовых оценок сильных и слабых внутренних факторов фирмы - 5 и ниже критическое состояние, преобладание слабых внутренних факторов фирмы, что препятствует

реальному достижению целей . 2 Оценка внешнего воздействия 5 и выше воздействие внешних факторов создают благоприятные условия для достижения поставленных целей 0 отсутствие воздействия - 5 и меньше воздействие внешних факторов представляют серьезные опасности фирме при реализации ее целей . 3 Оценка потенциала 5 и выше вероятность достижения намеченных целей приближается к единице 0 вероятность достижения намеченных целей выше 0,5 - 5 и ниже вероятность достижения намеченных целей ниже 0,5 .

Анализ показывает, что для реализации цели по созданию системы сбора и обработки информации , у фирмы имеются внутренние возможности, а дополнительный потенциал создается за счет внешних факторов, таких как заинтересованность определенных предприятий, в подобной системе, невысокой конкуренции в данном сегменте рынка и наличия техники и технологий позволяющих реализовать данную цель. Проблемы могут возникнуть при осуществлении финансирования проекта создания системы сбора и обработки

информации , так как собственных финансовых ресурсов для его реализации недостаточно в первую очередь финансируется основная деятельность по закупке металлопроката , а проведенный анализ показал сложность привлечения кредитных ресурсов для данного проекта из-за нестабильности экономики в целом, сложности привлечения кредитов и высокой инфляции. Частично решение данной проблемы возможно за счет вложения собственных средств получаемых от коммерческой деятельности продажи металлопроката , следует отметить,

что анализ выявил достаточно высокую вероятность получения запланированной прибыли на уровне 1 200 000 рублей в год. Частично за счет проведения мероприятий направленных на привлечение к реализации данного проекта промышленных предприятий, что может способствовать снижению отрицательного воздействия таких внешних факторов, как нестабильности экономики, инфляционного давления, сложности привлечения кредитов и его высокой стоимости. Полученные данные SWOT-анализа послужили базой для дальнейшего процесса целеполагания

и увязки целей в иерархическую структуру с определением специфических целей, а также целей-задач необходимых для успешной реализации общеорганизационных целей рис. 1 1.1 1.2 1.3, приложение 2 . По выстроенной иерархии целей определяются лица ответственные за их реализацию с наделением их полномочиями и ответственностью. Так, за достижение цели по разработке эффективной системы сбора информации ответственным является руководитель отдела продаж, за реализацию цели по разработке

программного обеспечения для компьютеров отвечает специалист системотехник, за приобретение основного офисного оборудования и компьютеров главный бухгалтер, за качество и увеличение услуг отчитывается старший кладовщик, а за создание эффективной команды способной реализовать данный проект ответственным является сам директор. Данное древо целей является основой для построения собственных целевых установок сотрудниками фирмы. Таким образом, на практике реализуется принцип цели работы каждого сотрудника должны формулироваться

по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха организации, частью которой он является . Следует отметить, что наиболее важным в процессе установлении целевых ориентиров является то, что они должны очерчивать для работников организации круг тех проблем, которые имеют наибольшую значимость, и направляют их действия на получение немногих, но самых важных результатов. 3.2. Анализ и оценка эффективности принятых решений

Прежде чем приступить к анализу и оценке показателей, необходимо привести некоторые данные экономической деятельности фирмы табл. 13.1 - 13.6 . Для простоты расчетов мы не будем учитывать такие показатели как налоговые отчисления, непредвиденные расходы, амортизационные отчисления и инфляционные индексы. Табл. 13.1. Капитализированные активы Наименование Количество единиц Рублей Уставный - 1 973 680,00 Автотранспорт 2 310000,00

Офисная техника 12 67 000,00 Итого 14 2 350680,00 Табл. 13.2. Персонал Должность Количество человек Рублей Выплаты Директор 1 15000,00 ежемесячно Главный бухгалтер 1 10000,00 ежемесячно Бухгалтер 1 8 000,00 ежемесячно Руководитель отдела продаж 1 10000,00 ежемесячно Менеджер 4 6000,00 ежемесячно Системотехник 1 8000,00 ежемесячно

Водитель 1 6000,00 ежемесячно Кладовщик 2 6000,00 ежемесячно Итого 12 93000,00 ежемесячно Табл. 13.3. Постоянный издержки Наименование Рублей Выплаты Аренда офиса 15 000,00 ежемесячно Связь, почта, телефон 3 000,00 ежемесячно Свет 230,00 ежемесячно Реклама 2 520,00 ежеквартально Итого 20730,00 Табл.

13.4. Физический объем сбыта в тоннах Продукция 06.04г 07.04г 08.04г 09.04г 10.04г 11.04г 12.04г 01.05г 02.05г 03.05г Лист 50,2 49,0 51,3 55,0 53,6 57,1 60,3 39,3 58,2 54,8 Угол 43,5 40,1 42,0 40,8 47,1 45,6 55,2 32,1 44,4 46,5 Швеллер 26,0 20,3 21,9 25,5 27,1 26,1 33,1 11,3 28,1 22,7 Круг 33,6 30,5 35,1 37,0 40,3 40,0 46,7 22,9 36,8 40,5

Балка 17,1 23,7 16,5 15,2 17,8 18,2 22,7 0,0 20,1 18,9 Труба 38,2 50,1 46,7 43,1 36,4 37,3 39,1 18,4 39,7 40,8 Итого 208,6 213,7 213,5 216,6 222,3 224,3 257,1 124,0 227,3 224,2 Табл. 13.5. Валовая выручка в рублях Продукция 06.04г 07.04г 08.04г 09.04г 10.04г Лист 828 300,00 808 500,00 851 580,00 907 500,00 895 120,00

Угол 696 000,00 641 600,00 676 200,00 652 800,00 763 020,00 Швеллер 416 000,00 324 800,00 352 590,00 408 000,00 439 020,00 Круг 547 680,00 497 150,00 575 640,00 603 100,00 664 950,00 Балка 316 350,00 438 450,00 306 900,00 281 200,00 332 860,00 Труба 744 900,00 976 950,00 915 320,00 840 450,00 717 080,00

Итого 3 549 230,00 3 687 450,00 3 678 230,00 3 693 050,00 3 812 050,00 Продукция 11.04г 12.04г 01.05г 02.05г 03.05г Лист 1 019 070,00 664 170,00 983 580,00 926 120,00 1 019 070,00 Угол 905 280,00 526 440,00 728 160,00 762 600,00 905 280,00 Швеллер 542 840,00 185 320,00 460 840,00 372 280,00 542 840,00 Круг 779 890,00 382 430,00 614 560,00 676 350,00 779 890,00

Балка 429 030,00 0,00 379 890,00 357 210,00 429 030,00 Труба 778 090,00 366 160,00 790 030,00 811 920,00 778 090,00 Итого 3 850 260,00 4 454 200,00 2 124 520,00 3 957 060,00 3 906 480,00 Табл. 13.6. Прямые издержки Продукция 06.04г 07.04г 08.04г 09.04г 10.04г Лист 778 100,00 759 500,00 795 150,00 852 500,00 830 800,00

Угол 652 500,00 601 500,00 630 000,00 612 000,00 706 500,00 Швеллер 390 000,00 304 500,00 328 500,00 382 500,00 406 500,00 Круг 504 000,00 457 500,00 526 500,00 555 000,00 604 500,00 Балка 290 700,00 402 900,00 280 500,00 258 400,00 302 600,00 Труба 687 600,00 901 800,00 840 600,00 775 800,00 655 200,00

Итого 3 302 900,00 3 427 700,00 3 401 250,00 3 436 200,00 3 506 100,00 Окончание Табл. 13.6. Продукция 11.04г 12.04г 01.05г 02.05г 03.05г Лист 885 050,00 934 650,00 609 150,00 902 100,00 849 400,00 Угол 684 000,00 828 000,00 481 500,00 666 000,00 697 500,00 Швеллер 391 500,00 496 500,00 169 500,00 421 500,00 340 500,00

Круг 600 000,00 700 500,00 343 500,00 552 000,00 607 500,00 Балка 309 400,00 385 900,00 0,00 341 700,00 321 300,00 Труба 671 400,00 703 800,00 331 200,00 714 600,00 734 400,00 Итого 3 541 350,00 4 049 350,00 1 934 850,00 3 597 900,00 3 550 600,00 Если применить метод прямого счета табл. 14 , то видно, что в среднем по экономическому показателю валовая

прибыль происходило ежемесячное увеличение, а скачкообразные колебания указывают на специфику данной продукции например, с начала мая по конец сентября происходит активный ремонт водопроводящих систем, что отражается на увеличении потребления труб . Табл. 14. Исчисление валовой прибыли Методом прямого счета Месяц Валовая выручка, руб. Себестоимость, руб. Валовые издержки, руб.

Валовая прибыль, руб. 06.04г 3 549 230,00 3 302 900,00 112 890,00 133 440,00 07.04г 3 687 450,00 3 427 700,00 112 890,00 146 860,00 08.04г 3 678 230,00 3 401 250,00 112 890,00 164 090,00 09.04г 3 693 050,00 3 436 200,00 112 890,00 143 960,00 10.04г 3 812 050,00 3 506 100,00 112 890,00 193 060,00 11.04г 3 850 260,00 3 541 350,00 112 890,00 196 020,00 12.04г 4 454 200,00 4 049 350,00 112 890,00 291 960,00 01.05г 2 124 520,00 1 934 850,00 112 890,00 76 780,00 02.05г 3 957 060,00 3 597 900,00 112 890,00 246 270,00 03.05г 3 906 480,00 3 550 600,00 112 890,00 242 990,00 Для того чтобы провести объективный анализ и дать соответствующую оценку принятым решениям необходимо четко представлять критерии, по которым будут производиться данные действия. Наиболее часто данная оценка касается экономических показателей принимаемых решений, рентабельность, прибыльность, оборачиваемость оборотных средств и капитала.

Чтобы произвести анализ и оценку необходимо иметь две точки сравнения так называемый базисный и отчетный показатели . За базисные берутся либо существующие, либо существовавшие ранее показатели, а соответственно за отчетные предполагаемые или полученные в результате управленческих воздействий. Для проведения анализа приведем фрагмент данных из бухгалтерского баланса табл. 15 3, 256-277 . Табл. 15. Фрагмент бухгалтерского баланса за 2004г

Показатели На начало года, тыс. руб. На конец года, тыс. руб. АКТИВ Внеоборотные активы 377,00 377,00 Оборотные активы 3 618,38 3926,99 - запасы товар 2 699,86 2937,00 - денежные средства 243,56 255,74 - дебиторская задолженность 674,96 734,25 ИТОГО 3 995,38 4303,99 ПАССИВ Уставный капитал 1973,68 1973,68 Добавочный капитал 278,99 278,99 Краткосрочные обязательства 1 742,71 1907,68

Расчеты с кредиторами 1649,71 1814,68 Задолженность перед персоналом по оплате труда 93,00 93,00 Нераспределенная прибыль отчетного года - 143,64 ИТОГО 3995,38 4303,99 Оценка платежеспособности на апрель 2005г 1. Коэффициент абсолютной ликвидности где, Дс - Денежные средства в кассе и на р с КЗ - Краткосрочная задолженность поставщикам, персоналу, налоговым органам Данный коэффициент указывает на то, какой объем краткосрочных обязательств может быть покрыт

наиболее ликвидными активами, т.е. возможность организации произвести срочные выплаты. Исходя из практики, такой коэффициент должен быть не ниже 0,1. 2. Коэффициент текущей ликвидности Та - текущие активы это оборотные активы организации или итог II раздела бухгалтерского баланса Данный коэффициент показывает, способно ли организация всеми оборотными активами покрыть краткосрочные обязательства, его значение для данной сферы деятельности должно быть

не ниже 1,5. Подводя итог оценки платежеспособности можно сделать вывод, что если не произойдет непредвиденных обстоятельств требование всех поставщиков погасить перед ними задолженность, требование персонала выплатить заработную плату раньше срока и т.д. организация способна без особых затруднений рассчитываться со своими кредиторами, а следовательно деятельность данной фирмы можно назвать стабильной. Оценка кредитоспособности 1. где, V - объем реализованной продукции берется среднее значение данного

показателя Ач - чистые текущие активы сумма оборотных активов за минусом краткосрочных долгов Высокий показатель данного коэффициента указывает на эффективность использования оборотных средств и благоприятно характеризует кредитоспособность. 2. где, СК - собственный капитал транспорт, офисная техника и т.д. Коэффициент К2 характеризует оборачиваемость собственных оборотных средств.

Высокое значение данного коэффициента является положительным при оценке кредитоспособности. 3. Данный показатель определяет, какова доля краткосрочной задолженности в собственном капитале. Наиболее благоприятным считается наименьшее его значение. 4. где, Дз - дебиторская задолженность это часть товара отгруженного потребителю, но не оплаченного им Указывает долю дебиторской задолженности, или какой объем продукции был реализован в кредит.

5. Данный коэффициент дает представление о том, какую часть краткосрочной задолженности организация покрывает наиболее ликвидными быстро реализуемыми активами. Его высокий показатель положительно характеризует кредитоспособность. Таким образом, можно сделать вывод, что кредитоспособность данной компании имеет положительную оценку и это позволяет ей привлекать для своего развития дополнительные кредитные ресурсы.

Оценка финансовой устойчивости 1. Коэффициент концентрации собственного капитала где, Вб - Валюта баланса общий итог по пассивам или активам Чем выше данный показатель, тем он считается предпочтительнее. 2. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала Характеризует степень вымывания собственного капитала.

3. Коэффициент маневренности где, Сос - собственные оборотные средства это собственный капитал без учета внеоборотных активов Высокое значение данного коэффициента означает, что большая часть капитала находится в постоянном обращении, а его низкое значение указывает на высокую концентрацию капитала во внеоборотных активах. 4. Коэффициент структуры долгосрочных вложений где, Ва - внеоборотные активы это часть капитала участвующая в обращении, как правило более 1 года

Дп - долгосрочные пассивы они формируются из собственного капитала и привлеченных займов, кредитов на срок более 12 месяцев Означает, что основная часть капитала находиться в обращении, а лишь незначительная его часть капитализирована. Это показательно для сферы торговли. 5. Коэффициент устойчивого финансирования где, Та - текущие активы это оборотные активы организации или итог II раздела бухгалтерского баланса Данный коэффициент показывает, насколько фирма независима

от краткосрочных источников финансирования, что оказывает положительное влияние на ритмичность деятельности фирмы и ее устойчивое положение. Невысокие показатели по характерны для данной сферы деятельности торговля , где сумма оборотных средств может в несколько раз превышать уровень капитализации активов. И хотя деятельность данной фирмы может быть подвержена возникновению кризисных явлений, в случае изъятия капитала кредиторами, в разрезе показателей экономической деятельности платежеспособность и ликвидность

, данное явление маловероятно и экономически нецелесообразно для последних. Оценка оборачиваемости оборотных средств 1. Коэффициент оборачиваемости где средний остаток оборотных средств в данном случае рассчитан на 10 месяцев Рп - реализованная продукция это объем реализованной продукции за анализируемый период, в данном случае показатель взят за 10 месяцев по март 2005г включительно Данный показатель означает, что за 10 месяцев на один рубль оборотных средств приходит 10,2 оборота

или на один рубль оборотных средств за указанный период реализовано 10,2 рубля продукции. 2. Продолжительность одного оборота где, Д - число календарных дней в периоде в данном случае за три квартала, что равняется 300 дней . Означает, что один оборотный рубль совершает полный оборот за 29,6 дня. Оценка рентабельности продукции где, Пр - балансовая прибыль исчисляется за отчетный период нарастающим итогом, без учета налоговых платежей Сст - себестоимость продукции берется валовая себестоимость за

отчетный период Уровень рентабельности 5,4 является относительно невысоким показателем для данного вида деятельности, так как средний уровень рентабельности металлоторгующих организаций находится в пределах 7 . Оценка рентабельности собственного капитала где, ЧПр - чистая прибыль после уплаты всех текущих затрат, в донном случае рассмотрен лишь налог на прибыль 24 Высокий показатель по данному критерию объясняется воздействием финансового рычага .

Который означает, что при рентабельности экономической деятельности выше, чем издержки связанные с привлечением кредитных ресурсов, каждый привлеченный рубль создает дополнительную прибыль, увеличивая при этом рентабельность использования собственного капитала. На основании проанализированных данных было выдвинуто предложение увеличить экономическую активность компании за счет привлечения дополнительных кредитных ресурсов .

Для оценки возможности реализовать данное решение был проведен ряд мероприятий. Для проведения оценки возможности реализовать дополнительную продукцию была разработана схема оценки каждого товара по ряду факторов, позволяющих сделать определенные выводы относительно его конкурентоспособности и на основании совокупных показателей установить номенклатуру и объем товара подлежащего к реализации. Для оценки факторов рыночной привлекательности был использован экспертный метод, оценивая каждый критерий

по шкале от - 5 очень плохо до 5 очень хорошо и его весового значения для данной фирмы от 0 не значим до 5 особо занчим . Среди критериев привлекательности рассматриваются Объем емкость рынка - объем сбыта продукции в натуральном или денежном измерении в течение определенного периода времени в данной регионе. Структура потребителей - показатель, определяемый через объемы приобретения данного вида продукции так называемыми большими, средними, малыми потребителями на региональном рынке,

а также долей той или иной потребительской группы. Диапазон цен - соотношение верхних и нижних пределов цен на сравнимую продукцию, которые существовали на данном рынке в прошлом или могут быть установлены в будущем, при различных соотношениях удельных цен на сравнимую продукцию собственной ассортиментной программы предприятия. Покупательная способность потребителей - способность потенциальных покупателей или конечных потребителей

приобретать на рынке товары за счет собственных доходов или прибыли. Доступность рынка - зависит от существования на них протекционистских мер правительства, различных национальных норм, установления односторонних преимуществ местным предприятиям и относительно высоких затрат, связанных с выходом на данный рынок. Цены и другие условия контрактов на каждом предприятии. Оценка распределения рыночных долей организаций на каждом из товарных рынков.

Знание этой оценки необходимо для прогнозирования потенциала сбыта к возможной величине оборота предприятия на рынке. Оценка финансовых результатов рентабельность, оборачиваемость , которые фирма может получить по каждому из рассматриваемых товаров. Уровень конкуренции - количество фирм осуществляющих торговлю данным товаром или товаром заменителем и косвенно или напрямую заинтересованных в ослаблении конкурентных позиций на донном сегменте рынка рассматриваемой фирмы.

Затем по каждому товару был проведен анализ его конкурентоспособности и финансовой привлекательности табл. 2, приложение 5 . Из-за значительного объема расчета факторов по каждой товарной группе относительно каждого потенциального потребителя здесь приводиться лишь фрагмент данной таблицы. Ценообразование Фирма ООО Флагман в своей стратегии применяет подход к ценообразованию цены в зависимости от среднего уровня цен на данный товар сложившихся на рынке металлопроката.

Основным конкурентами являются ООО Компания Коламбия-Челябинск , ООО Апогей-Уралспецсталь , ООО Сибирский Металлургический Холдинг-Челябинск , ООО Агенство Вид , ООО УралСибТрейд-Челябинск , ООО Металлинвест-Челябинск , ООО МеТрис , ООО ТД Мечел , ООО Сталепромышленная компания -

Челябинск , ООО Сталеторговый дом . Порядок цен ООО Флагман планирует оставить на уровне 6 - 8 от себестоимости продукции, что на конец марта 2005г составляет табл. 16 Табл. 16. Ценообразование на реализуемый товар Продукция Цена из расчета за одну тонну в рублях с учетом НДС до 1 тонны розничная цена от 1 до 10 тонн свыше 10 тонн оптовая цена

Лист 17340,00 16830,00 16500,00 Угол 16810,00 16320,00 16000, 00 Швеллер 16810,00 16320,00 16000, 00 Круг 17130,00 16630,00 16300, 00 Балка 19440,00 18870,00 18500,00 Труба 20490,00 19890,00 19500,00 На наш взгляд такая цена позволяет с одной стороны обеспечить прибыль организации для осуществления ее дальнейшего развития, а с другой стороны позволяет продукции фирмы быть конкурентоспособной и соответствовать

стратегическому плану фирмы как поставщика качественной и надежной продукции. Для того, чтобы товар долго не задерживался на складе необходимо выработать общую схему распространения товара, в соответствии, с которой определяется поведение по отношению к определенной группе потребителей табл. 17 . Табл. 17. Схема распространения товаров Каналы сбыта продукции Условия сбыта Преимущества Недостатки

Уровень сбыта С металлургического завода Вагонные нормы Только крупными партиями Очень ограниченный круг потребителей До 10 объема реализации Со складов фирмы - крупный опт Доставка Невысокие издержки Ограниченный круг потребителей До 70 объема реализации - розница Резка, Комплектация

Большой охват потребителей Высокие издержки До 20 объема реализации Методы стимулирования сбыта Фирма планирует реализовать следующие методы стимулирования сбыта 1 Предоставлять отсрочку платежа надежным партнерам до 15 дней при покупке партий от 20 тонн и выше. 2 Предоставлять отсрочку платежа надежным партнерам до одного месяца при покупке партий от 1 тонны до 20 тонн. 3 При покупке вагонной нормы фирма устанавливает скидку в 2 от оптовой цены.

4 Для постоянных клиентов действуют накопительные скидки до 10 от розничной цены. На основании проведенного анализа рынка и с учетом потенциала потребляемого металлопроката на 2005г были произведены расчеты и получены данные, которые указывают на возможность увеличения товарооборота фирмы Флагман в 2,3 раза данные указаны относительно аналогичных показателей за декабрь 2004г , что в денежном выражении составит 67716990 рублей в год маржинальная разница за вычетом себестоимости товара

составит 5374200 рублей в год , см. данные в табл. 18-19. Табл. 18. Планируемый объем сбыта на 2005г, в тоннах Продукция 04.05г 05.05г 06.05г 07.05г 08.05г 09.05г 10.05г 11.05г 12.05г Лист 66,0 69,0 67,0 70,0 72,0 75,0 81,0 83,0 105,0 Угол 58,0 57,0 59,0 63,0 67,0 67,0 75,0 78,0 89,0 Швеллер 48,0 51,0 53,0 57,0 57,0 61,0 66,0 67,0 73,0

Круг 64,0 67,0 71,0 75,0 80,0 87,0 88,0 99,0 130,0 Балка 35,0 37,0 44,0 47,0 46,0 51,0 53,0 57,0 68,0 Труба 75,0 84,0 97,0 115,0 123,0 117,0 116,0 118,0 137,0 Итого 346,0 365,0 391,0 427,0 445,0 458,0 479,0 502,0 602,0 Табл. 19. Валовая выручка в рублях Продукция 04.05г 05.05г 06.05г 07.05г 08.05г

Лист 1113156,00 1163 754,00 1130 022,00 1180 620,00 1214 352,00 Угол 978228,00 961 362,00 995 094,00 1062 558,00 1130 022,00 Швеллер 809568,00 860 166,00 893 898,00 961 362,00 961 362,00 Круг 1079 424,00 1130 022,00 1197 486,00 1264 950,00 1349 280,00 Балка 590 310,00 624 042,00 742 104,00 792 702,00 775 836,00

Труба 1264 950,00 1416 744,00 1636 002,00 1939 590,00 2074 518,00 Итого 5835 636,00 6 156 090,00 6594 606,00 7201 782,00 7505 370,00 Продукция 09.05г 10.05г 11.05г 12.05г Лист 1264 950,00 1366 146,00 1399 878,00 1770 930,00 Угол 1130 022,00 1264 950,00 1315 548,00 1501 074,00 Швеллер 1028 826,00 1113 156,00 1130 022,00 1231 218,00

Круг 1467 342,00 1484 208,00 1669 734,00 2192 580,00 Балка 860 166,00 893 898,00 961 362,00 1146 888,00 Труба 1973 322,00 1956 456,00 1990 188,00 2310 642,00 Итого 7724 628,00 8078 814,00 8466 732,00 10153 332,00 Каждого руководителя в данном случае будет интересовать, насколько увеличение экономической деятельности

его организации повлияет в целом на положение фирмы, а особенно ее конкурентоспособности. Для этого необходимо проанализировать влияние нового состояния фирмы на ее финансовое положение. Это можно произвести при помощи ряда факторов таких как оценка возможных рисков планирование движения денежных средств анализ структуры прибылей убытков, расчет коэффициентов финансовой оценки. Перечень рисков Табл. 20. Перечень рисков приоритеты по рискам не устанавливались

Стадия функционирования финансово - экономические риски Веса Wi Неустойчивость спроса 1 9 Усиление конкуренции 1 9 Рост налогов 1 9 Неплатежеспособность потребителей 1 9 Рост цен на сырье, материалы, перевозки 1 9 Непредвиденные затраты в том числе из-за инфляции 1 9 Несвоевременная поставка товара 1 9 Недобросовестность потребителей 1 9

Отсутствие финансового резерва 1 9 Стадия функционирования социальные риски Веса Wi Трудности с набором квалифицированных кадров 1 3 Недостаточный уровень зарплаты 1 3 Недостаточный уровень квалификация сотрудников 1 3 Оценка рисков 0 - риск несущественен 25 - риск скорее всего не реализуется 50 - о наступлении события ничего сказать нельзя 75 - риск скорее всего появиться 100 - риск наверняка реализуется.

Табл. 21. Взвешенная оценка уровня риска Простые риски Оценка риска Vi средняя вероятность 1 2 3 3 Балл Wi Vi 1 2 3 Неустойчивость спроса 0 0 25 8,33 4,38 Усиление конкуренции 75 75 50 66,67 7,41 Рост налогов 50 25 50 41,67 4,63 Неплатежеспособность потребителей 25 25 50 33,33 3,70 Рост цен на сырье материалы перевозки 75 100 75 83,33 9,26

Непредвиденные затраты в том числе из-за инфляции 50 75 75 66,67 7,41 Несвоевременная поставка товара 50 25 75 50,00 5,56 Недобросовестность потребителей 75 100 100 91,67 10,18 Отсутствие финансового резерва 100 75 100 91,67 10,18 Трудности с набором квалифицированных кадров 25 0 50 25,00 8,33

Недостаточный уровень зарплаты 50 0 25 25,00 8,33 Недостаточный уровень квалификация сотрудников 25 75 0 33,33 11,11 Для рисков, балл которых Wi Vi 10 необходимо разрабатывать мероприятия противодействия табл. 22 . Табл. 22. Мероприятия противодействия отрицательному воздействию риска Простой риск Мероприятия, снижающие отрицательное воздействие риска Недобросовестность потребителей Четкое отслеживание дебиторской задолженности, с ненадежными предприятиями

работа только по предоплате Отсутствие финансового резерва Увеличение оборачиваемости товара за счет кредитования надежных партнеров, приобретение товара на комиссионных условиях Недостаточный уровень квалификация сотрудников Применение принципов наставничества, разработка системы ускоренного освоения ключевых положений профессии, применение принципа непрерывного обучения Для окончательного завершения оценки принятого решения необходимо

осуществить прогноз движения наличности помесячно чтобы определить критерии контролируемых параметров и ожидаемую прибыль насколько целесообразны данные действия . Результаты прогнозов отражены в табл. 23 и 24. Табл. 23. Планирование движения денежных средств тыс. руб. апрель-декабрь 2005г Наименование статьи 04.05 05.05 06.05 07.05 08.05 09.05 10.05 11.05 12.05

Поступления от сбыта продукции 5835,64 6156,09 6594,61 7201,78 7505,37 7724,63 8078,81 8466,73 10153,33 Стоимость товара 5363,00 5657,50 6060,50 6618,50 6897,50 7099,00 7424,50 7781,00 9331,00 Затраты по зарплате персоналу 137,00 137,00 137,00 137,00 137,00 137,00 137,00 137,00 137,00 Общие постоянные издержки 25,73 25,73 25,73 25,73 25,73 25,73 25,73 25,73 25,73 НДС к уплате 72,10 76,06 81,47 88,98 92,73 95,44 99,81 104,60 125,44

Собственный капитал 2561,28 Займы 3093,34 Баланс наличности на начало периода 237,81 497,61 787,52 1119,1 1471,51 1838,97 2230,74 2649,14 Баланс наличности на конец периода 237,81 497,61 787,52 1119,1 1471,51 1838,97 2230,74 2649,14 3183,3 Табл. 24. Прибыли Убытки на 2005 год Прогноз Наименование статьи 04.2005 - 12.2005 Прибыли, тыс. руб. Убытки, тыс. руб. Валовой объем продаж за минусом НДС 57387,28 Себестоимость товара за минусом НДС 52739,41

Валовая прибыль 4647,87 - Коммерческие расходы 1464,57 Операционные расходы - Торговые издержки Амортизация Проценты по кредитам не начислялся - Другие доходы Другие расходы Прибыль до налогообложения 3 183,30 Налог на прибыль 961,54 Прибыль Убыток 2426,91 Подводя итог, следует посмотреть, как изменились такие

показатели, как рентабельность продукции и рентабельность собственного капитала. Для этого произведем следующие расчеты Расчет коэффициентов финансовой оценки 1 Рентабельность продукции Балансовая прибыль Выручка 3 183,3 57387,3 0,055 2 Рентабельность собственного капитала Чистая прибыль Собственные капиталовложения 2426,9 2531,7 0,96 Проведя данный анализ можно сделать вывод, что, несмотря

на некоторые отрицательные последствия потеря финансовой устойчивости привлекаемых кредитных средств, наблюдается повышение эффективности, как самой продукции 5,5 по сравнению с 5,4 , так и эффективности использования собственного капитала 96 62 . При этом происходит увеличение как валовой - 3 183,30 тыс. руб так и чистой - 2426,9 тыс. руб. 3.3. Предложения по укреплению конкурентных позиций организации

Успех работы организации это произведение множества совокупных факторов, таких как стремление персонала к высокоэффективному труду, надежность основных партнеров поставщиков и потребителей , взаимоотношения с различными госорганами налоговые службы, лицензионные комиссии, санитарно-эпидемиологические службы и т.д Из всего множества различных факторов перечисленные являются наиболее существенными способными определить до 90 успешности деятельности любой организации.

И хотя руководители при осуществлении свой деятельности учитывают, как можно больше подобных параметров анализ современного экономического развития передовых стран свидетельствует, что бесспорным фактором способным определить удачным или не удачным будет существование любой организации на рынке вне зависимости от ее деятельности, является собственный персонал фирмы. В этом ракурсе хотелось бы выделить те моменты, которые будут способствовать достижению

ООО Флагман своих стратегических целей. Фактор мотивации Весьма важной проблемой в повышении эффективности деятельности фирмы является абсолютное игнорирование мнением подчиненных. Это приводит к тому, что сотрудники фирмы работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей от и до . Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

К сожалению, многие руководители забывают, что бизнес функционирует не сам по себе, а его двигателем являются люди. Эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, в XXI в. обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и порой хаотичным переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Так, например, достижение любых целей организации требует определенной

деятельности ее сотрудников, то есть совокупности поступков, активного поведения, эффективность которых не представляется без их вовлеченности в данный процесс. Рекомендации руководителю по фактору мотивации Для этого необходимо помнить один непреложный закон одна голова хорошо, а две лучше , т.е. одному человеку даже самому выдающемуся невозможно знать все на свете, нельзя проанализировать все варианты, а в силу определенных стереотипов мышления некоторые

варианты невозможнее даже и предвидеть. Но, как правило, не один из сотрудников не будет первым проявлять инициативы, если не будет уверен в ее востребованности. Чтобы создать благоприятный климат атмосферу попросите сотрудников поделиться своими соображениями относительно какого-либо нейтрального фактора, который позволил бы им проявить свои способности и профессиональные качества. Это позволит с одной стороны почувствовать сотрудникам заинтересованность в них как специалистах,

а с другой, что их мнение является значимым для руководства. При этом совсем не обязательно сразу же устраивать для этого собрания или совещания. Можно, либо в удобной обстановке предложить сотрудникам высказать, либо письменно изложить предложения о том, какими качествами на их взгляд должна обладать фирма, чтобы успешно конкурировать в данном сегменте рынка, каким они себе видят будущее фирмы, подразделения или отдела, какими качествами должны обладать

сотрудники, чтобы их считали высококвалифицированными профессионалами и т.д. Высказанные ими мысли можно использовать как основу при выработке целей, однако это еще не значит, что их надо брать в том виде, как они сформулированы. Руководителю необходимо осознать, что брать за основу идей своих сотрудников вовсе не значит изменить своим собственным взглядам, это значит всего лишь перекинуть мостик от взглядов ваших сотрудников к

вашим собственным взглядам. И не нужно бояться инициативы персонала, идеи ваших сотрудников только помогут вырасти вам как руководителю, вашим сотрудникам как профессионалам, и при этом будут способствовать укреплению положения вашей фирмы на рынке. Таким образом, система официальных обезличенных целей фирмы или подразделений дополняются, уточняются, корректируются в процессе внутриорганизационного диалога между отдельными уровнями управления и персоналом и в конце концов, трансформируется в индивидуализированные

цели коллектива или отдельных его членов - как исполнителей, так и руководителей. Именно на эти цели, прежде всего, будет ориентированна деятельность людей, а их достижение будет мотивировано Фактор партнерских отношений Этот фактор не менее важен с точки зрения развития бизнеса. С одной стороны зависимость от потребителей создает определенные предпосылки для увеличения объемов экономической деятельности, а с другой зависимость от поставщиков задает предпосылки к наращиванию финансовой

активности. Если с потребителем не построены взаимовыгодные отношения он не будет заинтересован приобретать товар только у вас, это потребует более дорогостоящих вложений в маркетинг. Не будет рассчитываться в срок, что вызовет затруднения по расчетам с другими кредиторами. При удобных случаях у него не возникнет желания рекомендовать вас своим партнерам по бизнесу, это снизит ваш потенциал развития. Если не налажены должные взаимоотношения с поставщиком, то вам не будут предоставлять

товар в кредит, что потребует от фирмы привлечение более дорогостоящих кредитных финансов. Не будет заинтересован в поставке дефицитного товара в срок, что снизит экономическую целесообразность всей деятельности. Рекомендации руководителю по фактору партнерских отношений Наиболее выгодной формой сотрудничества с поставщиками является договор комиссии, при котором поставщик остается хозяином товара до момента реализации, что с одной стороны уменьшает его неопределенность в

вас как в добросовестном партнере, а с другой уменьшает его издержки в плане продвижения товара в другие регионы. Преимуществом фирмы в данном случае является снижение зависимости от платных заемных средств, что укрепляет ее финансовую устойчивость. При организации взаимоотношений с потребителем основной акцент необходимо делать на предоставлении отсрочки платежа и предоставлении индивидуальных скидок. Это позволит потребителю высвободить оборотные средства и увеличить потребление, а фирме соответственно

объем реализуемого товара. Но для того, чтобы максимально избежать недобросовестности потребителей в части оплаты своих денежных обязательств, рекомендуется использовать для заключения сделки факторинговые организации, либо страховые фирмы, специализирующиеся на страховании риска неплатежеспособности. Заключение Обзор первого раздела данной темы, определил каким образом стиль руководства, который выбирает менеджер-предприниматель оказывает влияние на коллектив организации и как результат на эффективность

деятельности всей организации. Было рассмотрено, каким образом осуществляются наиболее важные функции управления организацией для успешного ее развития. Здесь были определены, какие факторы необходимо учитывать для выработки эффективных целей, была рассмотрена модель принятия управленческих решений, в каких ситуациях, и какой стиль наиболее эффективен, и на что необходимо обращать особенное внимание при мотивации сотрудников компании.

Во втором разделе мы рассмотрели, как менеджер-предприниматель организует свою работу, каким образом на практике применяются достижения в области персонального менеджмента, что необходимо учитывать при планировании работы, как эффективно использовать телефонные переговоры, каких принципов придерживаться при проведении деловой встречи. А также рассмотрели мотивационную систему на ООО Флагман . Третий раздел данной темы был посвящен анализу и оценке принимаемых управленческих решений,

каким образом и по каким критериям производится данный анализ, для чего он используется. Был рассмотрен фрагмент построения древа целей и каким образом цели используются при дальнейшем планировании. Проведенный SWOT-анализ позволил определить основные зоны приложения усилий. На конкретном примере был рассмотрен процесс принятия управленческого решения и оценка его воздействия на экономические показатели деятельности организации.

Низкая культура мышления и деятельности, преобладание субъектных мотивов поведения над объективными, присущи большинству современных российских управленцев-предпринимателей и в настоящее время являются наиболее основными причинами, сдерживающими развитие отечественных предприятий и общества в целом. Выступая в роли интеграционного канала связующего звена между подразделениями организации, ее персоналом с одной стороны и обществом, государством и деловыми партнерами с другой, менеджер-предприниматель является,

таким образом, тем кирпичиком на фундаменте которого впоследствии возводится вся экономика страны. И от качества этого кирпичика будет зависеть в целом, как будет развиваться организация, отрасль, экономика государства. Не последнюю роль в данном процессе играет стиль руководства, применяемый предпринимателем для вовлечения своих сотрудников в процесс достижения поставленных целей. Практикой установлено, что не бывает эффективной раз и навсегда принятой модели руководства, что каждый

из применяемых стилей эффективен в контексте рассматриваемой ситуации. Однако можно с уверенностью утверждать, что как авторитарный, так и либеральный стили являются эффективными лишь в краткосрочном периоде, в то время как демократический стиль носит более долговременный характер. В завершении следует отметить, что чем быстрее до российских предпринимателей дойдет осознание важности выше перечисленных факторов, тем скорее у них появиться шанс противостоять в непрекращающейся конкурентной

борьбе. Список литературы1. Акофф Расселл Л. Акофф о менеджменте Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой - СПб. Питер, 2002 448 с. ил. Серия Теория и практика менеджмента . 2. Веснин В. Р. Основы менеджмента Учебник М. Институт международного права и экономики. Издательство Триада, Лтд , 1996 348 с. 3. Герчикова

И.Н. Менеджмент Учебник 3-е изд перераб. и доп М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 501 с. 4. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика - С. Петербург. Питер, 1999 560 с.5. Игнатьева А. В Максимцов М. М. Исследование систем управления Учеб. пособие для вузов М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000 157 с. 6. Максимов М.М Игнатьева

А.В Комаров М.А и др. Менеджмент Учебник для вузов - М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 343 с. 7. Мескон М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ М Дело, 2002 704 с. 8. Нарибаев К.Н Джумамбаев С. Менеджмент Учебное пособие. -Алматы Казак университетi, 1999. 139 с.9.

Панкратов В.Н. Психология управления людьми Практическое руководство М. Изд-во Института Психотерапии, 2001 336 с. Психология успеха и эффективного управления . 10. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения Учеб. Пособие для вузов М. ЮНИТИ-ДАНА, 2001 140 с. 11. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.

Искусство разработки и реализации стратегии Учебник для вузов Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 576 с. 12. Управление персоналом Учебник для вузов Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М. ЮНИТИ, 2000 423 с. 13. Зимина Т. Акционерные общества работников

Уральский опыт. Экономист 9, 2003г. 14. Уравниловка как элемент русской модели управления Вопросы экономики. 10, 2004г 15. http www.aup.ru books m26 Г.Я. Гольдштейн. Основы Менеджмента. Учеб. пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог Изд-во ТРТУ, 2003 16. http www.hr.inforser.ru articles - Опционный кусочек от сладкого пирога

Приложение 1Табл. 1. Перечень полномочий и должностных обязанностей сотрудников фирмы ООО Флагман Должность Полномочия Обязанности обязательства Директор Контроль деятельности фирмы и основных показателей ее деятельности Разработка стратегии развития фирмы Разработка бюджета расходования финансовых средств Поощрение и наказание персонала фирмы и т.д. Перед фискальными органами за своевременную сдачу отчетности

и выплату соответственных платежей Перед сотрудниками за создание нормальных условий труда и своевременную выплату з п Перед партнерами за соблюдение выполнения взятых на себя обязательств Перед обществом за создание нужных ему услуг и рабочих мест позволяющих повысить жизненный уровень населения. Руководитель отдела продаж Определение ценовой политики Поощрение менеджеров отдела продаж Предоставление товарного кредита для определенной группы потребителей

Наем персонала в отдел продаж Распоряжаться водителем фирмы Заключение условий договоров поставки товара. Обеспечивать выполнение плановых показателей отдела продаж Оптимизировать ассортимент продукции Вырабатывать стратегию развития отдела совместно с директором Контроль деятельности и результатов работы менеджеров отдела продаж. Менеджеры отдела продаж Выбор поставщиков в случае покупки товара на стороне

Планирование распорядка рабочего дня Снижение цены в пределах установленных границ Заключение условий договоров поставки товара совместно с руководителем . Осуществление оперативных продаж Выполнение индивидуальных плановых показателей Ведение базы данных по потребителям Анализ конкурентов, товарного ассортимента, потребностей заказчиков Соблюдение трудового распорядка и т.д. Главный бухгалтер

Определять способ ведения бухгалтерского учета Расписываться в финансовых документах Представительство организации в соответствующих органах Наем персонала в отдел бухгалтерии Рационализация бухгалтерского учета Соблюдение сроков и правильность оформления сдачи отчетности и выплату соответственных платежей наравне с директором Составление учетной политики Осуществление различных платежей

Составления отчета о прибылях и убытках. П. 1. Окончание табл. 1. Должность Полномочия Обязанности обязательства Бухгалтер Требование от менеджеров отдела продаж предоставление первичных документов Расписываться в соответствующих документах при отсутствии гл. бухгалтера Осуществлять расходы в определенных размерах. Получение выписок из банка

Ведение бухгалтерских проводок, книги покупок продаж Ведение первичных документов Приобретение расходного материала для деятельности фирмы Сдача отчетности в фискальные органы и т.д. Системотехник Устанавливать дополнительной программное обеспечение на ПК Приобретать необходимые комплектующие для выполнения своих функций

Налагать запрет сотрудникам фирмы на определенные действия редактирование и копирование файлов, изменение настроек программного обеспечения и т.д Обеспечение бесперебойного функционирования техники Защита информации Обеспечение прав доступа к файлам. Кладовщики Определение, кого и в какой последовательности отгружать Организуют дополнительные работы на складе резка металла в размер, перескладирование металла, пересортировка

металла . Отгрузка товаров со склада Выписка сопроводительных документов Снижение потерь времени потребителей при отгрузке. Водитель Расходование средств на поддержание транспорта в пределах бюджета Маршрутизация движения. Обеспечение мобильности сотрудников фирмы Поддержание транспорта в рабочем состоянии. Приложение 2

Рис. 1. Фрагмент древа общеорганизационных и специфических целей ООО Флагман Приложение 2 п 2 Рис. 1.1. Фрагмент древа специфических целей и целей-задач ООО Флагман Приложение 2 п 2 Рис. 1.2. Фрагмент древа специфических целей и целей-задач ООО Флагман Приложение 2 п 2 Рис. 1.3. Фрагмент древа специфических целей и целей-задач ООО Флагман Приложение 3 Рис. 2. Фрагмент планирования работ фирмы

ООО Флагман Приложение 4 Рис. 3. Фрагмент сетевого планирования работ и определение резервов времени при закупке офисной техники 16 3 30 5 1 1 4 2 Приложение 5 Табл. 2. Аналитическая таблица по оценки конкурентоспособности товара Фрагмент п п Наименование товара Оценка привлекательности товара, в баллах М Вес G M x G Очень плохо -5 Плохо -2,5 Средне 1 Хорошо 2,5

Очень хорошо 5 1 Угловой прокат 2 Привлекательность рынка 2.1 Объем рынка 2,0 5,0 2.2 Рост рынка 4,0 4,0 2.3 Структура потребителей 4,5 11,25 2.4 Диапазон цен на данный товар на рынке 4,0 10,0 2.5 Финансовые затраты связанные с покупкой и реализацией товара 3,0 3,0 2.6 Рентабельность товара 2,5 2,5 2.7 Оборачиваемость товара 3,5 8,75 2.8

Покупательная способность 3,5 3,5 2.9 Доступность рынка 1,0 2,5 2.7 Интенсивность конкуренции 3,5 -17,5 3 Сумма 33,0 4 Результат ? M х G 100 0,33 5 Оценка позиции предприятия 5.1 Покупательная способность у предприятий на данный товар 4,5 11,25 5.2 Объем потребляемого данного вида товара 3,0 7,5 5.3

Предъявляемые предприятием требования к данному виду товара 2,5 2,5 5.4 Ценовая политика предприятия 4,0 4,0 5.5 Условия потребления 1,5 1,5 5.6 Условия коммуникаций 2,5 -6,25 5.7 Рыночная доля предприятия ЗАО ВостокМеталлургМонтаж - 2 4,5 4,5 6 Сумма 25,0 7 Результат ? M х G 100 0,25 Итого Строки 4 7 0,33 0,25 0,58