Способность руководителя разбираться в людях и убеждать их.

Способность руководителя разбираться в людях и убеждать их. Содержание: Введение с. 1.Культура общения. с. 2.Умение отвечать на вопросы. с. 3.Речь руководителя. с. 4.Умение убеждать и переубеждать. с. 5. Умение разбираться в людях. с. 11 Заключение. с. 16 Список используемой литературы. с. 17 Введение.

Психология управления – еще сравнительно молодая отрасль психологической науки. Однако она уже положительно зарекомендовала себя и в комплексных социально-экономических исследованиях, и как учебная дисциплина в системе повышения квалификации руководящих кадров. Психология управления формировалась и развивалась на стыке ряда психологических дисциплин: инженерной психологии, психологии труда, социальной и педагогической психологии.

Объекты и проблемы исследования рассматривались и решались с точки зрения организации управленческих отношений. Объектами анализа становились личность в организации, межличностные отношения в системе руководства-подчинения, стиль руководства в зависимости от индивидуальных и личностных свойств. Любой человек не может существовать без общения. Общение для человека – его среда обитания. Без общения невозможно формирование личности человека, его воспитание, развитие интеллекта.

Овладение искусством общения, искусством слова, культурой устной и письменной речи необходимо для каждого человека независимо от того, каким видом деятельности он занимается или будет заниматься. Уметь общаться особенно важно для организаторов производства, людей, занятых в сфере управления. Ведь всякое управление, как известно, в значительной мере осуществляется через общение, контакты с людьми, убеждение. Но задача руководителя сводится не только к тому, чтобы организовать работу, но и

к тому, чтобы сделать это, не вызывая негативных реакций со стороны сотрудников. Это важно не только для того, чтобы в коллективе сохранялись человеческие отношения, но и для повышения эффективности производства, так как человек будет работать гораздо лучше, если будет получать от своей деятельности удовлетворение. 1.Культура общения. Залог удачного общения руководителя и подчиненного – взаимопонимание, поэтому уже во время приема на работу организатор должен дать нанимаемому четкое

представление о том: - какова философия предприятия в отношении к молодым специалистам; -каковы шансы получения жилья; - сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные); -каковы перспективы развития предприятия; -практикуются ли на предприятии сверхурочные работы; -каковы системы оплаты труда на предприятии; -кто является конкурентом предприятия; -каковы шансы получения более высокой должности; -будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки; - возможно ли сокращение

должности и в связи с чем (и прочую информацию), чтобы позднее не возникли некоторые недоразумения или конфликты между руководителем и подчиненным. Руководитель должен понимать и принимать то, что любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он хочет знать перспективы своего служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить.

В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Главная составная часть трудовой деятельности руководителя – это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный

труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы

на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Как и знания технические, экономические, управленческие, знания о человеке становятся для руководителя профессионально значимыми. Межличностные отношения в трудовом коллективе, совместимость его членов создают то важнейшее общественно-психологическое явление, которое называют психологическим климатом.

Достигается оно при наличии общих для всего коллектива целей, выражающихся в общественно значимых результатах деятельности. Достижение этих целей совместно во взаимопомощи, взаимоответственности всех членов коллектива и составляет сущность коллективной работы. В труде коллектива существенное место занимают результаты личных вкладов: это личное участие, личный результат, который переходит в коллективный, и коллективные достижения становятся личными. Коллективная работа основывается на творчестве и инициативе.

Важнейшая задача ее организации – создание условий, в которых творческое отношение к работе станет нормой, потребностью каждого работника коллектива. Труд становится подлинно коллективным, если между работниками происходит интенсивный обмен накопленным опытом, советами, ориентированными на совершенствование работы или предметов труда. Деятельность руководителя по организации работы коллектива необходимо подчинить решению этой задачи.

Важное психологическое условие организации коллективной работы – это требование уважительного отношения к мнению и работе каждого члена коллектива. Наладить подлинно коллективный труд бывает сложнее или проще в зависимости от того, как он организован. Среди средств, которыми пользуется руководитель, добиваясь высокой эффективности работы коллектива, важное место принадлежит контролю. Осуществляется он в форме взаимодействия подчиненного и руководитьеля.

При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общения, сочетать требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы. Подчиненными контроль воспринимается как оценка их труда, личного вклада в коллективный результат. Оценка работы членов коллектива зависит от профессиональной подготовности руководителя: чтобы объективно оценить работу другого, надо быть самому квалифицированным специалистом.

Справедливость оценки предполагает четкое разграничение недостатков, которые коренятся в профессиональной подготовке работника, и тех, что связаны с объективными условиями организации труда, качеством инструмента, сырья и т.п. Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Так, отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей должен зависеть от знаний и навыков работников, их вклада в деятельность предприятия и прочих характеристик.

Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом. Каждый день руководитель делится со своими сотрудниками мыслями, чувствами, решениями, для него является очень важным обратная реакция его подчиненных, поэтому он должен стараться вызвать чувство доверия с их стороны. 2.Умение отвечать на вопросы. Очень важным для руководителя является умение отвечать на

вопросы, так как ввиду своей должности ему постоянно приходится контактировать с людьми, а поскольку он является главным человеком в коллективе, то большая часть вопросов задается именно ему. Существуют требования, соблюдение которых позволит руководителю более убедительно отвечать на вопросы. Первое правило. Ответ должен быть правильным и точным. Прежде всего, руководитель обязан разбираться хотя бы в общих вопросах, но если он не может ответить

на какой-либо вопрос, стыдиться этого не стоит. Лучше прямо и честно признаться, что сейчас не можете дать исчерпывающий ответ. Известный афоризм гласит: “Лучше сказать “не знаю”, чем говорить “не зная”. Можно также сказать, что о факте, о котором вас спрашивают, вы пока не осведомлены или подобными сведениями не располагаете. В отдельных случаях вы можете высказать личное мнение, подчеркнув при этом, что оно является только вашим. Ни при каких обстоятельствах нельзя отвечать на авось или выдавать за абсолютную

истину собственные домыслы. Второе правило. Ответ должен даваться по существу заданного вопроса. Для реализации этого правила необходимо, прежде всего, поняв смысл вопроса, отчетливо представить себе, о чем человек хочет узнать, с чем он не согласен или что ему не ясно. Следовательно, вам необходимо выслушать вопрос и вдуматься в него. Не следует отвечать, не выслушав вопроса до конца, каким бы длинным и многословным он ни был.

Когда же вопрос сформулирован туманно, надо переспросить человека, что его интересует конкретно. Стало быть, прежде чем ответить, вам нужно четко знать, о чем именно вас спрашивают. Однако этого недостаточно. Надо стремиться понимать не только суть вопроса, но и улавливать его оттенки и тонкости. Это поможет вам дать необходимый, бьющий прямо в цель ответ. Причины ответов не по существу бывают разные: непонимание вопроса, неумение ответить конкретно, в сжатой

форме. Часто говорящий “увлекается”, и его “заносит далеко в сторону” от предмета разговора. Иногда он даже забывает, о чем был вопрос и с чего он начал отвечать на него, а поэтому все время рассуждает “вокруг да около”, не касаясь сути дела. Следует помнить, что ответы, не имеющие почти никакого или даже вовсе никакого отношения к вопросу, вызывают неудовлетворенность и раздражение слушающих людей, в данном случае подчиненных. Третье правило. Ответ должен быть кратким.

Руководитель должен стараться быстро находить меткую мысль для ответа. Руководителю по роду своей деятельности приходится не только отвечать на вопросы, но и просто много общаться с подчиненными. Он очень часто передает собеседникам в форме высказывания по тому или иному вопросу свои мысли. Например, это может быть: - призыв к практическим действиям в поддержку того или иного начинания; - информация о производственных процессах в связи с посещением предприятия какой-либо

делегацией; - торжественная речь перед сотрудниками по случаю соответствующего юбилея. Вместе с тем, на практике часто встречается такой вид коммуникации, как доклад, лекция, деловая беседа. 3.Речь руководителя. Известно: между речью и деловой беседой существуют как сходство, так и различие. Вообще речь – как, впрочем, и беседу – следует считать процессом общения, целенаправленного, сознательного воздействия на людей посредством слова. Однако нельзя упускать из виду различий между речью и деловой

беседой, при использовании указанных видов коммуникации их следует учитывать. Речь по сравнению с деловой беседой не всегда может быть процессом взаимного общения, она представляет собой в большей степени односторонний процесс. Например, высказывания, как правило, исходят от выступающего и воспринимаются слушателями. Здесь обычно не происходит смены ролей между “отправителем” и “получателем” информации в отличие от деловой беседы, где реплика сменяется ответной фразой.

Однако, с другой стороны, речь не следует рассматривать изолированно, как монолог, как некий поток слов и мыслей в одном направлении. Говорящий своими высказываниями устанавливает связь со слушателями: он стремится что-то сообщить им, побудить в них какие-то чувства или призвать их к действию. И слушатели реагируют на это. Но данную реакцию можно определить лишь косвенно и зачастую с большим трудом на основании: - жестов слушателей; - мимики - других проявлений поведения слушателей (уход из

зала, сонливость, беспокойство и др.) Итак, во время выступления определить реакцию слушателей на содержание и способ изложения речи по изменению жестов, мимики значительно труднее, чем выявить отношение партнера (или партнеров) к высказанной мысли в ходе деловой беседы по встречным репликам, вопросам, суждениям. 4.Умение убеждать и переубеждать. Для руководителя является очень важным умение переубеждать. Убедить – значит логическими доводами доказать или опровергнуть какое-либо положение.

Это, в известной мере логическая задача, решение которой, как кажется многим руководителям, не представляет особого труда. Однако результаты исследования в области современной психологии позволяют сделать вывод о том, что большинство говорящих оценивают свои возможности убеждать, а еще в большей мере – переубеждать слишком оптимистично. Дело в том, что существует огромная разница между мыслью, взглядом и убеждением. Из перечисленных понятий мысль является самой кратковременной и меняется сравнительно легко.

Более продолжительный характер имеют взгляды. В связи с тем, что человек постоянно получает новую информацию, то и взгляды его соответствующим образом меняются. Здесь многое будет зависеть от того, какие это взгляды – главные или второстепенные для данного сотрудника. Итак, убедить, а тем более переубедить человека не так легко. Очень важным оказывается отношение сотрудника к руководителю (доверие, сомнение, недоверие).

Убедительность речи в значительной мере, как показывают социологические исследования, зависит от ее характера, образности, афористичности. Если речь руководителя суха, невыразительна, монотонна, то она вряд ли сможет заинтересовать сотрудника. Чем лучше и больше руководитель научится использовать гибкость и богатство русского языка, тем убедительнее для его подчиненных будут его слова, мнения, мысли. Таким образом, если руководитель будет владеть знаниями современной психологии, то для него не составит

очень большого труда переубедить, а тем более убедить своих сотрудников по всем вопросам, которые ему необходимо решить как в общественной, так и в производственной деятельности. Более того, руководитель сможет добиться этого, усилив уважение к себе, укрепив свое положение в коллективе, еще раз доказав свое лидерство и профессионализм. Отношения между руководителем и подчиненным могут быть сложными, неровными, даже конфликтными.

Если хоть однажды у руководителя возникали конфликтные отношения с подчиненным, нужно не к нему, а к самому себе предъявлять более высокие требования, когда контролируется работа такого подчиненного. В процессе контроля руководителю необходимо анализировать как собственные организаторские действия, так и работу подчиненного по реализации его указаний, советов и распоряжений. Если негативный результат окажется следствием ошибок планирования или организаторской работы руководителя,

надо признать это и уже вместе с подчиненным разработать новый план и способы его реализации. Руководитель должен помочь подчиненному высказать мнение о том, как лучше выполнить задание, помочь осознать, хорошо ли поняты смысл и содержание порученной работы. Если руководитель советуется с коллективом, то он создает благоприятную атмосферу для развития активности подчиненных. Привычка советоваться с товарищами по работе, с коллективом, должна стать формой руководства.

Только при этом условии у подчиненных вырабатывается готовность и умение вносить предложения, проявлять творческую инициативу. Подчиненные должны чувствовать себя рядом с руководителем относительно раскованно. Работники, привыкшие к тому, что руководитель советуется с ними, быстрее идут на деловой контакт, не стесняются высказывать свои мнения по поводу способов улучшения работы. Активная позиция подчиненного выгодна для дела даже при условии несовпадения с позицией руководителя,

так как в этом случае легче добиться устранения разногласий, выработать единую точку зрения. Организация коллективной работы вообще немыслима без обмена мнениями. Он необходим, чтобы правильно расставить исполнителей по способностям и квалификации. В процессе работы необходимы навыки профессионального общения, поскольку от этого зависит понимание работниками распоряжений руководителя, его разъяснений в отношении методов работы, поставленных задач

всего того, без чего невозможно организовать эффективный труд. Профессиональное общение может протекать в форме собеседования, совещания, собрания. При этом очень важно, какими языковыми средствами руководитель пользуется. Обращается внимание на выбор слова, мимику, жесты. Что касается специальных терминов, каждый из них необходимо прокомментировать, проследив, чтобы он

был понят правильно. Речь должна быть четкой, размеренной, живой, не монотонной, иначе воспринимать ее будет трудно. 5. Умение разбираться в людях. Это одно из важных качеств авторитетного и сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю

о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника. Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных

особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик.

Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика - это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, существует методика деловых игр "

Интеллектуальная зрелость руководителя", "Организационная зрелость руководителя" и т.д. Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе. В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций,

манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. "Читая" жесты, мы осуществляем обратную связь.2.6. Умение убеждать и организаторские способности. Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей.

Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе. Один из таких важнейших факторов - авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте ваши предположения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте обосновать свои собственные предложения.

Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мере зависит от того, какой способ ее передачи вы выберите первым - устный или письменный. Письменные доклады - спасение для тех, кто не достаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждения против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет

сосредоточить свое внимание на их рассмотрении. Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя.

Руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник. Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным. Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок: 1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию,

зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да," если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя.

Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить". 2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного. 3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему

на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по изменению ситуации. 4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят. 5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно

редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики. Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования.

Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным. Заключение. В данной работе была рассмотрена тема: «Способность руководителя разбираться в людях и убеждать их». На основании изученного материала можно сделать несколько кратких выводов.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от умения общаться руководителя с подчиненными. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно. Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить

в себе лидерские и руководящие функции. Завоевание авторитета в коллективе, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы главное для руководителя выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами.

Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления

производством. Список используемой литературы: 1.Вудкок М Френсис Д. Раскрепощенный менеджер - М 1991. 2.Ирхин Ю.В. Психология успеха: как влиять на людей и управлять собой - М 1992 3.Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия - М 1996. 4.Тимченко Н.М. искусство делового общения (часть 1) -

Харьков, 1992. 5.Филиппов А.В. Работа с кадрами - М 1990. 6.Филлиппов А.В Липинский В.К Князев В.Н. Производственная социология, психология и педагогика - М 1989. 7. Чалдини Р. Психология влияния (3-е международное издание) - СПб 1999.