Проблеми теорії та практики управління проектами у виробничій системі

з дисципліни: “Сучасні проблеми галузевого менеджменту” на тему: “Проблеми теорії та практики управління проектами у виробничій системі” Виконав: ст. гр. ОМТ-03-1/д Романюк Р.Я. Перевірив: канд. економ. наук, доц. Кучер М. М. Дніпродзержинськ 2007 Зміст Вступ 1 Управління проектами як система управління 1.1 Характеристики системи управління 1.2 Поняття проект та його характеристика 5 1.3

Функції управління проектами 2 Управління проектами на Україні 2.1 Проблеми управління проектами 2.2 Мета, задачі та послуги асоціації УКРНЕТ 3 Застосування методів кайдзен для управління змінами в проекті 23 Висновки Список джерел 29 Вступ Протягом останніх десятиліть сформувалася нова наукова дисципліна - управління проектами - розділ теорії управління соціально-економічними системами, що вивчає методи,

форми, засоби найбільш ефективного й раціонального управління змінами. Протягом багатьох століть людству доводилося реалізовувати безліч проектів. Зростаюча складність проектів, з одного боку, і накопичений досвід керування, з іншого, зробили необхідним і можливим створення ідеології й методології управління проектами. Бурхливий розвиток кібернетики, теорії управління й дослідження операцій у середині 20 сторіччя дозволило

створити ряд формальних моделей і тим самим закласти систематичну наукову основу управління проектами. В результаті комплексних економічних перетворень, що відбуваються в Україні, створюються нові, впроваджуються існуючі моделі та механізми побудови сучасних економічних відносин як в державі, так і на підприємстві. Відповідно будь-який підприємець розуміє, що для подальшої прибуткової діяльності, насамперед, необхідно досконало управляти виробничо-господарською діяльністю,

важливе місце при цьому належить проектному управлінню, а саме, необхідності вирішувати наступні питання:  як спланувати та скоординувати реалізацію проекту;  як залучити кошти із зовнішніх джерел фінансування для реалізації проекту;  як краще розпорядитись власними коштами;  як досягти максимальних прибутків за мінімальних витрат;  як створити команду працівників для реалізації проекту;  як мотивувати персонал до ефективної діяльності;

 як уникнути конфліктів в команді проекту. Вирішуючи всі перелічені питання, ми стикаємось з проблемою управління проектами. 1 УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ ЯК СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ 1.1 Характеристики системи управління Управління проектом має на меті оптимізувати рух фінансових і грошових потоків, а також ефективно вирішувати проблеми, що виникають між господарськими суб'єктами

в процесі реалізації проекту. Відповідь на питання, як мистецьки управляти цим рухом і відносинами, є змістом управління проектом. Успішність виконання проекту визначається тим, наскільки ефективно здійснюється його задум, у якому сконцентровані інтереси всіх тих, хто працює над його реалізацією. Але ефективна реалізація задуму проекту можлива тільки при погодженому цілеспрямованому розвитку всіх

процесів, що забезпечують цю реалізацію, тобто при ефективному управлінні процесом виконання проекту. Проект можна визначити як систему пов'язаних між собою елементів. Зв'язки між елементами проекту, виникаючи й розвиваючись у часі, формують процес його реалізації. Інакше кажучи, процес виконання проекту є процес реалізації певних зв'язків між всіма його елементами. Із цих позицій поняття управління проектами можна визначити наступним чином:

Система управління проектом уявляє собою визначення, становлення, регулювання й розвиток зв'язків між елементами проекту, що забезпечують досягнення поставлених перед проектом цілей. Реалізація більшості проектів залежить від забезпеченості ресурсами, що дозволяють досягти поставленої перед проектом цілі, і як вони використовуються. Звідси виникає проблема оптимального управління ресурсами. Однак управління ресурсами є частиною проблеми управління проектами й пов'язане

із предметним підходом до управлінської діяльності. Управління є надзвичайно складним видом діяльності в будь-якій галузі економіки. Управління реалізацією проектів у цьому змісті - не виключення. Тому принцип системності стосовно до управління процесом реалізації проектів, тобто погляд на нього як на систему, цілком природний. Управління проектом, як

і будь-який інший вид управління містить у собі стратегію й тактику управління. Під стратегією розуміються загальний напрямок і спосіб використання засобів для досягнення поставленої мети. Цьому способу відповідає певний набір правил і обмежень для ухвалення рішення. Стратегія дозволяє сконцентрувати зусилля на тих варіантах рішення, які не суперечать прийнятій стратегії, відкинувши всі

інші варіанти. Тактика - це конкретні методи й прийоми для досягнення поставленою стратегією мети. Завданням тактики управління є вибір найбільш оптимального рішення й найбільш прийнятних у даній господарській ситуації методів і прийомів управління. Управління проектом як система управління складається із двох підсистем: керованої підсистеми (об'єкта управління) і керуючої підсистеми (суб'єкта управління). Об'єктом управління в нашому випадку

є проект. 1.2 Поняття проекту та його характеристики Під проектом розуміють комплекс науково-дослідних, проектно-конструкторських, соціально-економічних, організаційно-господарських та інших заходів, що пов’язанні ресурсами, виконавцями та строками, відповідно оформлені і направленні на зміну об’єкта управління, що забезпечує ефективність вирішення основних завдань та досягнення відповідних цілей за певний період. Кінцевими цілями проектів

є створення та освоєння нової техніки, технології та матеріалів та ін що сприяє виходу вітчизняної продукції на світовий ринок. Термін “проект” (від латинського “кинутий вперед”) спеціалісти трактували до недавнього часу як креслення, пояснювальна записка і кошториси, на основі яких можна збудувати літак, споруду чи завод; або це текст, що передує документу – плану, договору, угоді. Але сьогодні значення проекту набуває наступного змісту:

проект – це задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації з метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організаційного результату. Є проекти наукові, технічні, комерційні, виробничі, фінансові тощо. Але кожний конкретний проект визначають такі чинники як складність, терміни реалізації, масштаб, вимоги до якості тощо. Таким чином, можна зробити висновок, що проект має ряд лише йому властивих ознак, наявність

яких допоможе здійснити ефективну реалізацію проекту. Основними ознаками проекту є наступні:  зміна стану проекту задля досягнення його мети;  обмеженість у часі;  обмеженість ресурсів;  неповторність. До основних властивостей проекту, які випливають із його ознаки та за якими вони можуть бути класифіковані на типи, відносять: масштаб проекту, його розмір, кількість учасників та ступінь впливу на навколишнє

середовище (табл.1). Важливим елементом є оточення проекту, оскільки важливо визначити середовище, в якому виникає, існує і завершується проект. Оточення проекту – це чинники впливу на його підготовку та реалізацію. Їх можна поділити на внутрішні й зовнішні. До зовнішніх відносяться політичні, економічні, суспільні, правові, науково-технічні, культурні та природні. До внутрішніх належать чинники, пов’язані з організацією проекту.

Організація проекту є розподілом прав, відповідальності та обов’язків між учасниками проекту. Учасниками управління проектами є юридичні та фізичні особи, які зобов’язанні виконати деякі дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту. В число учасників можуть входити інвестори, банки, підрядчики, постачальники, гуртові покупці продукції, лізингодавці та інші фізичні чи юридичні особи. Учасником проекту може бути також держава (рис.

1). Автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування є ініціатор проекту. Ділова ініціатива по здійсненню проекту, як правило, належить замовнику. Замовник – це зацікавлена сторона в здійсненні проекту, майбутній власник та користувач результатів проекту. Він визначає основні вимоги та масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок власних коштів або коштів інвесторів, укладає угоди з виконавцями проекту, несе відповідальність по

цих угодах та в цілому за проект перед суспільством та законом, керує процесом взаємодії між учасниками проекту. Якщо інвестор, тобто та сторона проекту, яка забезпечує його фінансування, не є замовником, то вкладення коштів у проект можуть здійснювати банки, інвестиційні фонди та інші кредитні організації. Тобто вони вступають у договірні відносини із замовником, контролюють виконання контрактів, здійснюють розрахунки з

іншими сторонами по мірі виконання робіт. Метою інвесторів є максимізація прибутку на свої інвестиції від реалізації проекту. Вони є повноцінними партнерами проекту й власниками всього майна, яке придбане за рахунок інвестицій до того часу, поки не будуть виплачені всі кошти по контракту (кредитному договору) із замовником. Свої повноваження по керівництву роботами зі здійснення проекту, а саме планування, контролю

та координації робіт всіх учасників проекту, замовник та інвестор делегують керівнику проекту. Склад функцій та повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Перед керівником та його командою ставиться завдання керівництва та координації робіт протягом життєвого циклу проекту, до досягнення поставлених цілей та результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету та якості. Таблиця 1- Класифікація проектів

Класифікаційна ознака Види проектів Мета і характер діяльності - комерційні - некомерційні Характер та сфера діяльності - промислові - організаційні - економічні - соціальні - дослідницькі Масштаб та розмір проекту - великі - середні (роботи по проектуванню і будівництву підприємств, освоєнню й облаштування невеликих родовищ корисних копалин) - малі (науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки на промислових підприємствах, включаючи конструкторську,

технологічну і організаційно-економічну підготовку виробництва, виготовлення дослідно-промислових зразків нової продукції, реконструкцію, технічні переозброєння й модернізацію виробництва) Ступінь складності - прості - складні - дуже складні Склад і структура проекту - монопроекти (окремі проекти різних типів, видів та масштабів) - мультипроекти (комплексні проекти, що складаються з ряду монопроектів

і потребують застосування багатопроектного управління) - мегапроекти (цільові програми розвитку регіонів, галузей та інших утворень, які включають до свого складу ряд моно- і мультипроектів) Рівень альтернативності - взаємовиключні (здійснюються, якщо неможливим або нецілеспрямованим є здійснення інших проектів) - альтернативні по капіталу (здійснюються, коли кожен із проектів не може бути здійсненим без використання фінансових засобів, необхідних для здійснення

інших проектів) - незалежні (здійснюються, коли результати реалізації одного не впливають на результати реалізації інших) - взаємовпливаючі (при їх спільній реалізації виникають допоміжні позитивні або негативні ефекти, які не виявляються при реалізації кожного із проектів окремо) - взаємодоповнюючі ( по яких-небудь причинах вони можуть бути прийняті чи відкинуті тільки одночасно) Тривалість проекту - короткострокові (до 3 років) - середньострокові (від 3 до 5 років) - довгострокові

(від 5 років) Рис. 1 - Учасники проекту Команда проекту - це специфічна організаційна структура, яку очолює керівник проекту. Вона створюється на період здійснення проекту і завданням її є здійснення функцій управління проектом. Склад команди залежить від характеристик проекту, а саме від його масштабу, складності тощо. Членами команди є: інженер проекту, керівник контрактів, контролер проекту, бухгалтер проекту, керівник

відділу матеріально-технічного забезпечення, керівник робіт із проектування, керівник виробництвом (будівництвом тощо), адміністративний помічник. Крім того, учасниками проекту є: контрактор, або генеральний контрактор (сторона, яка бере на себе відповідальність за виконання робіт по контракту), субконтрактор (вступає в договірні відносини з контактором чи субконтрактором більш високого рівня), координатор робіт по експлуатації, проектувальник (юридична

особа, що виконує за контрактом проектно-дослідницькі роботи в межах проекту), генеральний підрядчик (юридична особа, чия пропозиція прийнята замовником, несе відповідальність за виконання робіт відповідно до умов контракту), ліцензори (організації, що виділяють ліцензії на право володіння земельною ділянкою, проведення торгів, виконання окремих робіт тощо), постачальники, органи влади, власник земельної ділянки, виробник кінцевої продукції проекту, споживачі продукції.

На здійснення проекту можуть впливати й інші сторони з оточення проекту, які можуть бути віднесені до учасників проекту, це: конкуренти основних учасників проекту, спонсори проекту, різні консалтингові, юридичні, посередницькі організації, що залучені в процес здійснення проекту. Важливим елементом управління проектами є своєчасна та точна підготовка проектних матеріалів. Проектні матеріали – це сукупність документів, що містять опис

і обґрунтування проекту. Існує також багато й інших елементів та характеристик, які відіграють важливу роль при управлінні проектами, а саме початкові умови, обмеження та вимоги до проекту, види забезпечення проекту, методи та техніка управління проектами тощо. 1.3 Цілі, принципи та функції управління проектами Найважливіша передумова успішного застосування прийомів та методів управління проектами полягає у визначенні

й розумінні його цілей. Вони визначають сутність проекту. Визначення цілей та їх опис є основою для подальшої роботи над проектом. Ціль проекту – це бажаний результат діяльності, який намагаються досягти за певний проміжок часу при заданих умовах реалізації проекту. При постановці цілей проекту потрібно найти відповіді на наступні питання: 1. Як конкретно повинен виглядати результат проекту?

2. Які умови повинні враховуватись в процесі реалізації проекту? 3. Хто це буде робити? Коли це буде зроблено? 4. Скільки це буде коштувати? Цілі проекту повинні бути чітко визначені, результати, що будуть отримані в результаті їх досягнення бути вимірюваними, а обмеження і вимоги повинні бути реально виконуваними. Цілі проекту повинні бути описані. Сам процес описання цілей включає наступні складові:

І. Результати проекту: 1.1. Предмет проекту; 1.2. Економічна ефективність проекту. ІІ. Реалізація проекту: 2.1. Терміни реалізації проекту; 2.2. Ресурси, що будуть використані. ІІІ. Ієрархія цілей (як доповнення вказується, яка ієрархія повинна прийматись, якщо одна із цілей не може бути досягнута).

Як правило, для управління проектами характерне визначення однієї ведучої цілі. Головною ціллю управління проектами є вирішення наступних завдань у найкоротший час, із найменшими витратами та найкращою якістю:  посилення перспективності проекту;  підвищення якості рішень;  збільшення оперативності управління;  забезпечення економічної ефективності проекту;  підвищення відповідальності за проектні рішення.

Прогресивні рішення позитивно впливають на розвиток підприємства; невдачі, навпаки, призводять до втрат ресурсів та відбиваються на матеріальному й моральному стані розробників. Важливим у процесі управління проектами є дотримання основних принципів. Основними принципами управління проектами є: 1) ціленаправленість, що виражається в цільовій орієнтації проекту на забезпечення кінцевих цілей діяльності підприємства;

2) системність, що передбачає розгляд проекту нововведень із системних позицій. Це означає, з однієї сторони, те, що процес управління проектами є одним цілим із своїми закономірностями формування й розвитку, а, з іншої, можливість розділення проекту на підсистеми і дослідження їх взаємозв’язку, оскільки кожна з них впливає як на всі

інші підсистеми, так і на весь проект в цілому; 3) комплексність, передбачає розгляд явищ в їх зв’язку і залежності; 4) забезпеченість, яка полягає в тому, що всі заходи, що передбачені проектом, повинні бути укомплектовані різними видами ресурсів, що необхідні для його реалізації; 5) пріоритетність, означає, що при розробці і реалізації проекту перевага надається першочерговим завданням, виходячи з загальної концепції стратегічного розвитку;

6) економічна безпека заходів, що плануються. Вона повинна розраховуватися на основі оцінки ймовірності виникнення збитків або будь-яких втрат в результаті нездійснених запланованих проектом подій. Досягнення цілей проекту можливе при застосуванні наступних загальновідомих підходів до управління: a) класичний підхід, який об’єднує такі основні функції управління, як планування, організацію, впровадження, контроль та керівництво. Цей підхід був запропонований

Генрі Файолем у 1949 році; b) управління проектом як циклом розв’язання проблеми. Для вирішення проблеми, що виникла, потрібно здійснити відповідні кроки реалізації проекту. На першому етапі необхідно провести аналіз проблеми, зібрати відповідні дані, розробити можливі пропозиції вирішення проблеми, провести їх оцінку. На наступному етапі важливо здійснити альтернативний вибір (прийняти найкраще рішення). Наступним кроком є організація команди виконавців, розробка плану, його впровадження,

та проведення моніторингу. c) за життєвим циклом проекту. Життєвий цикл проекту – це час від моменту його задуму до моменту ліквідації. Життєвий цикл проекту розбивають на фази та стадії. Виділяють такі фази життєвого циклу проекту: 1. зародження; 2. зростання; 3. зрілості; 4. завершення. Фаза зародження включає такі стадії, як розробка концепції,

яка характеризується появою загальної ідеї; стадія аналізу та вивчення можливостей, що визначає приблизні витрати, обсяг робіт, терміни виконання, визначається реальність даного проекту. Фаза зростання включає стадії планування та конструкторської розробки. На даному етапі розробляється план виконання, готуються необхідні документи, тобто загальний бюджет проекту, план ресурсного забезпечення та календарний план.

Фаза зрілості включає стадію забезпечення необхідними матеріалами та обладнанням та стадію виробництва. Проводиться контроль обсягів, витрат, якості та своєчасності виконання робіт. Фаза завершення характеризується завершенням робіт, проводиться оцінка отриманих результатів, аудит, порівняння з наміченими цілями, підсумкова звітність, нагороджується та розпускається команда. Зрозуміло, що наприкінці проекту робляться відповідні висновки, узагальнюються позитивні та негативні

результати, їх причини з метою прийняття відповідних рішень та накопичення досвіду. В міжнародній практиці виділяють чотири стадії розробки та реалізації інвестиційного проекту: 1. передінвестиційна; 2. інвестиційна; 3. експлуатаційна; 4. ліквідаційна. На першій стадії аналізується ідея ініціатора та розробляється концепція проекту.

З метою обґрунтування концепції проекту обов'язково вивчаються прогнози і напрямки розвитку інноваційної діяльності, шляхи розвитку регіону, міста, країни, що зачіпають інтереси підприємства. Особлива увага повинна приділятись аналізу умов для реалізації початкового задуму проекту та передпроектному обґрунтуванню інвестицій, оцінці життєздатності проекту і т.п. Поява задуму проходить в процесі стратегічного планування як елемент стратегії фірми.

За результатами робіт, що виконані на даній стадії, приймається попереднє інвестиційне рішення та розробляється попередній план. План проекту являє собою перелік робіт із зазначенням термінів, виконавців, результатів, які ведуть до отримання комплексу показників, що намічені концепцією проекту. Він є основою для проведення тендерів, укладання контрактів

із розробниками й виконавцями всіх передбачених робіт, складання детального сіткового графіка роботи та оцінки робіт, що заплановані. Частіше всього передінвестиційна стадія закінчується розробкою бізнес-плану, який являє собою конкретний план дій підприємця (суб’єкта господарювання) по реалізації своєї ідеї. Інвестиційна стадія проекту включає розробку проектно-кошторисної документації, підготовку до будівельно-монтажних робіт, проведення тендерів, конкурсів, аукціонів, укладання контрактів, організацію

закупівель і постачання матеріальних цінностей, необхідних для реалізації проекту і т.д. До цієї стадії відноситься і реалізація проекту. Реалізація проекту це введення в дію окремих елементів проекту. Наприклад, в інноваційній сфері реалізація постає в переході до випуску і продажу нової продукції. Дана стадія є найбільш ризиковою.

Стадія експлуатації включає весь період експлуатації проекту. За цей період проект повинен окупити вкладені в розробку та реалізацію ресурси. На стадії ліквідації проекту проводиться завершення проекту як одноразовий захід. Хоча можливо деякі його частини застосовувати для розробки іншого проекту. Специфіка методології управління проектами викликає необхідність виокремлення основних

функцій, тобто тих задач, які розв’язуються проект-менеджерами в процесі реалізації проекту, а саме: 1. прогнозування та планування проектної діяльності; 2. організацію роботи; 3. координацію й регулювання процесів розробки і реалізації проекту; 4. активізацію і стимулювання праці виконавців; 5. облік, контроль і аналіз ходу розробки і реалізації проекту.

Основними функціями проектного менеджменту, які визначені Американським Інститутом управління проектами та спрямовані на управління цілями є: управління обсягом робіт, якістю, витратами, часом. Для проекту повинні бути встановлені вимоги та стандарти якості результатів, по яких оцінюється успішність проекту. Це забезпечує виконання такої функції як управління якістю.

Функція управління витратами це фінансовий контроль завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по витратах проекту. В кожному проекті встановлюється період часу та терміни виконання проекту. Управління часом – передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту. Кожний проект має також встановлений бюджет, але для того, щоб він був здійснений в рамках бюджету

необхідне управління вартістю. Додатковими функціями, які спрямовані на управління певними об’єктами є: 1. управління персоналом або людськими ресурсами; 2. управління комунікаціями або інформаційними зв’язками; 3. управління контрактами та забезпеченням проекту; 4. управління ризиком; 5. управління проектною інтеграцією – забезпечує координацію всіх функцій проекту

. Саме поєднання даних функцій та інструментів їх реалізації забезпечує реалізацію проекту, дозволяє досягнути бажаного результату. 2 УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА УКРАЇНІ 2.1 Проблеми управління проектами На даному етапі в нашій країні Управління проектами не одержало необхідного розвитку. Західні країни пішли далеко вперед у цій дисципліні.

Для цього є ряд причин. По-перше, до переходу української економіки на ринкові відносини, терміни "проект" і "управління проектом" мали інше трактування, ніж у сучасний час. Раніше, до початку структурних змін в економіки сутність управління проектом зводилася до управління й адміністрування будівельних і монтажних робіт. Не проводилося ніякого управління на передінвестиційній

і експлуатаційній фазі проекту. Практично не здійснювалося ефективного планування на стадії реалізації проекту. Сутність контролю обмежувалося фіксуванням замічених відхилень без цілеспрямованого їхнього усунення. Та й сам термін "проект" був іншим. Під проектом розглядалася система кошторисів і креслень, на підставі яких і проводилося управління будівельними роботами.

Інакше кажучи, проектом був документально оформлений план спорудження або конструкції. Сьогодні термін "проект" розглядається як завдання із заздалегідь певними вихідними даними й конкретними цілями, підтвердженими ресурсами, що є у власника. Звідси сутність управління проекту - забезпечити коректне виконання поставлених цілей з мінімальними витратами, не перевищуючи рівень наявних ресурсів.

У цей час організації, що надають послуги з управління проектом не мають загальних прийомів і методів з управління, що істотно знижує значення Управління проектом як дисципліни. Друга головна причина низького ступеня застосування методології Управління проектом те, що на сучасному етапі розвитку української економіки є цілий ряд обмежень, що стримують поширення даної методології управління.

До них відносяться: спад виробництва й загальне нестійке економічне становище України, політична нестабільність, спад інвестиційної активності, інфляція й інші фактори. Менш важлива причина низького рівня застосування методології Управління проектом те, що керівники звикли вважати, що: 1) методи управління носять неекономічний характер;

2) більшість управлінських структур не носять проектно-орієнтований характер; 3) інвестиційний процес не піддається роздробленню, у зв'язку із чим поділ відповідальності є труднішим; 4) передінвестиційна стадія проекту не є настільки важливої, щоб застосовувати на ній управлінські рішення. Організацією, що займається рішенням даних проблем,

є УКРНЕТ. Розглянемо роботу цієї організації. 2.2 Мета, задачі та послуги асоціації УКРНЕТ Українська асоцiацiя управління проектами "УКРНЕТ" (Ukrainian Project Management Association "UPMA") (організована як незалежна асоцiацiя в 1991 р з 1988 по 1991 р. входила до складу Радянської асоцiацiї управління проектами - СОВНЕТ) - професійна

Асоцiацiя управління проектами, з 1993 року є членом Міжнародної ассоцiацiї управління проектами - IPМA. Зусилля Асоцiацiї спрямованi на розвиток культури управлiння проектами з використанням сучасних методiв i iнформацiйних систем, проведення мiжнародної сертифiкацiї професiйних проектних менеджерiв на базi системи IPMA, надання консультацiйних послуг, проведення навчальних курсiв по управлiнню проектами,

видання книг, стандартiв, навчальних посiбникiв i т.д. З 1997 р. асоцiацiя має пряму угоду про кооперацiю iз професiйною структурою в областi управлiння проектами - PMI американський iнститут проектного менеджмента . УАУП "УКРНЕТ" надає широкий спектр послуг з управлiння проектами вiд обгрунтування можливостi здiйснення проекту, побудови програм розвитку органiзацiй i бiзнес-планiв, монiторингу й контролю реалiзацiї

проекту, до формування технологiчно зрiлих в областi управлiння проектами компанiй, дослiдження "комерцiйної виживаностi" фiрм i пошуку шляхiв пiдвищення ефективностi їхнього бiзнесу. Дiяльнiсть УАУП "УКРНЕТ" пов'язана з реалiзацiєю ряду мiжнародних проектiв i програм. УАУП "УКРНЕТ" разом з iнститутом Економiчного Розвитку (ІЕР) Свiтового Банку створила й пiдтримує мережу учбово-консультацiйних центрiв

по управлiнню проектами в Українi з головним центром у м. Києвi. Сьогоднi ця мережа охоплює наступнi регiони: Київ, Харкiв, Одеса, Луганськ, Львiв, Миколаїв, Донецьк i iн. Це дозволяє Асоцiацiї управляти проектами, на якiй би території України, де вони не реалізувалися. Мета асоцiацiї:

Розвивати й впроваджувати в Українi кращi свiтовi досягнення в областi управлiння проектами (системи знань, сертифiкацiю персоналу й органiзацiй, моделi оцiнки досконалостi по керуванню проектами для участi у всесвiтнiх конкурсах); формувати стиль корпоративної культури пiдприємств i бизнесiв України на основi проектного управлiння, що забезпечить стабiльнiсть розвитку й високу прибутковiсть бiзнесу. Як показує практика розвитку глобальних компаній (IBM,

НР, Alstom, Siemens, DT і багато інших) у сучасних умовах такий стиль стане гарантією високої конкурентоспроможності в будь-якій сфері діяльності; сприяти максимальному використанню кадрового потенцiалу України в проектах i програмах вiдомчого, регiонального, нацiонального й мiжнародного масштабу. Асоцiацiя займає активнi позицiї на ринку iнтелектуальних послуг у сферi сучасних систем знань i технологiй управлiння проектами для розвитку компанiй на основi проектного пiдходу.

Профiльними напрямком дiяльностi асоцiацiї є навчання й мiжнародна сертифiкацiя менеджерiв проектiв, сертифiкацiя технологiчної зрiлостi органiзацiй по керуванню проектами, розробка стандартiв по керуванню проектами й проведення рiзнопланових дослiджень в областi розвитку пiдприємств (бизнесiв) на основi проектного пiдходу, а також надання комплексу консалтингових послуг у сферi управлiння проектами. Робочi завдання асоцiацiї:  надання консультацiйних i освiтнiх послуг в областi управлiння

проектами, формування критичної маси професiйних проектних менеджерiв (20000 - 25000 менеджерiв проектiв) для управлiння проектами в Українi.  забезпечення членiв асоцiацiї новiтнiми системами знань i iнформацiєю в управлiннi проектами.  сертифiкацiя фахiвцiв з управлiння проектами в рамках чотирьохрiвневої системи IPMA 4-L-C.  сертифiкацiя пiдприємств по моделi технологiчної зрiлостi

СP3M (company project management maturity model).  оцiнка проектiв по моделi Project Exellence для участi в конкурсi кращих проектiв України й миру IPMA Award. До теперішнього часу асоціацією підготовленo більше 5000 практиків, магістрів і фахівців з управління проектами в Україні. З них більше 600 чоловік отримали сертифікати різних рівнів програми IPMA. Українська асоціація управління проектами

УКРНЕТ орієнтована на комплексний супровід процесів розвитку на основі проектного підходу й оптимізацію організаційної структури підприємства (бізнесу). Професійна й кропітка робота фахівців Української асоціації управління проектами УКРНЕТ стала основою формування цілісних принципів і критеріїв позиціювання компанії на ринку, що допомогло завоювати довіру клієнтів, партнерів і конкурентів. Клієнтами асоціації є провідні українські й представництва закордонних компаній широкого

спектру діяльності. У цей час в Україні відбуваються численні зміни у всіх сферах комерційної діяльності. Кожне із цих змін, що відбуваються на підприємствах України, можна розглядати як проект, що вимагає застосування сучасних технологій управління. Послуги асоціації систематизовані у табл. 2. Таблиця 2 - Послуги асоціації УКРНЕТ Бізнес-тренінги й консультування

Ексклюзивні послуги Розробка проектів та інші послуги  Методологія управління проектами  Підготовка, фінансовий аналіз, експертиза й аудит проектів  Управління розвитком виробництва й оцінка бізнесу  Управління проектами реструктуризації й розвитку підприємств  Динамічне лідерство в проектах  Управління контрактами й закупівлями 

Інформаційні технології в управлінні проектами  Підготовка й міжнародна сертифікація VIP в області управління проектами й програмами КОУЧИНГ (індивідуальна консультаційно-тренінгова програма ) ХЭППЕНИНГ (організація неформальних заходів з компонентами різних тренінгів)  Фокус-групи (якісні дослідження)  Діагностика професійної компетенції 

Розробка проектів розвитку й бізнес планів  Розробка внутрішньокорпоративних методик формування технологічної зрілості  Діагностика професійної компетенції  Розробка проектів розвитку й бізнес планів  Розробка внутрикорпоративних методик формування технологічної зрілості Українська Асоціація Управління Проектами УКРНЕТ є національним відділенням

International Project Management Association (IPMA) - світового лідера в області управління проектами. Асоціація сконцентрувала в собі потенціал ведучих учених і практиків України й відіграє ключову роль у Єдиній системі підготовки фахівців у цій професійній області. Десятилітній досвід роботи Асоціації дає підставу стверджувати, що знання й застосування сучасної методології управління проектами скорочує строки виконання проекту в середньому на 20-30% з економією видатків до 15-20%.

Для інтенсивного оволодіння знаннями, уміннями й практичними навичками в області управління проектами, а також з метою підготовки до міжнародної сертифікації Асоціація пропонує базові тренінги відповідно до обов'язкових елементів професійних знань і досвіду, що втримуються в Національному українському стандарті оцінки компетентності й сертифікації проектних менеджерів NCB (National Competence Baseline).

Ефективність організаційного консультування фахівцями Української асоціації управління проектами УКРНЕТ базується на наступних принципах:  позиція зовнішнього консультанта спрямована на об'єктивний облік всіх факторів, що впливають на компанію в конкурентній ситуації;  ступінь спеціалізації - цілісний підхід: вирішення ситуації з урахуванням аналізу її впливу на всі сфери діяльності організації (менеджмент, реклама,

PR, робота з персоналом, продажу т.д.);  комплексна оцінка ефективності організації: використання як зовнішніх, так і внутрішніх критеріїв ефективної діяльності організації;  системний підхід: організація розглядається як унікальна, особлива система, що вимагає пошуку своїх способів, рішень і підходів у формулюванні запиту й результатів по його завершенні. Тренінгові технології, якими володіють фахівці Української асоціації управління проектами

УКРНЕТ, охоплюють весь спектр найбільш ефективних форм навчання, розроблених з метою розвитку й підвищення кваліфікації персоналу. Специфіка тренінгових програм, що є продуктом фахівців Української асоціації управління проектами УКРНЕТ, базується на наступних принципах:  Індивідуальний підхід до клієнта і його організаційній ситуації. 

Орієнтація на відпрацьовування специфічних навичок і вмінь.  Орієнтація на вироблення учасниками тренінгу здатності передачі отриманих технічних прийомів і навичок членам своєї команди (навчання керівників тренерським навичкам).  Орієнтація на вирішення актуальних організаційних ситуацій на основі сучасних креативных технологій .  Організація співробітництва із клієнтом у схемі повного життєвого циклу дослідження ситуації

в розвитку бізнесу. 3. ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДІВ КАЙДЗЕН ДЛЯ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В ПРОЕКТІ Експлуатація на машинобудівному, металургійному та інших підприємствах системи менеджменту якості (СМЯ) виявляє протиріччя між тимчасовим характером проекту й завданнями постійного вдосконалювання виробничих процесів. Продуктом проекту СМЯ є система документованих процедур управління операційною діяльністю, спрямованої

на забезпечення якості виробів. Тому однієї з найважливіших підсистем СМЯ на стадії експлуатації стає підсистема управління змінами. Моделі процесів і документація СМЯ не створюються миттєво й не зупиняються в розвитку після затвердження. Такі невід'ємні атрибути системи менеджменту якості, як постійні поліпшення, обов'язково спричиняють постійні зміни в описах моделей процесів, що відображають реально удосконалювання процесів, які протікають.

Одночасно моделі процесів повинні перебувати під управлінням, як будь-який документ СМЯ. Істотним недоліком відомих проектів є їхня орієнтація на перші фази життєвого циклу проекту СМЯ: на етапи проектування й впровадження (рис. 2). Наступна фаза життєвого циклу - операційна діяльність або експлуатація, що по трудомісткості, вартості робіт перевищує початкові фази, безпосередньо пов'язана

із завданнями якості в проектах і, як правило, не націлена на зміни. Це обумовлено тим, що часто проекти СМЯ розробляють сторонні організації, причому не так постійно удосконалюючи систему управління на всіх стадіях життєвого циклу, а це приводить до відчутних ресурсних витрат на подальше збільшення якості продуктів. Впровадження проектів СМЯ, навіть фрагментарних, спочатку може давати позитивні результати.

Однак частіше подібні проекти не приводять до очікуваних результатів через те, що управління проектом базується на концепції безперервності діяльності підприємства, а не на рішенні завдань постійного вдосконалення в конкурентному середовищі на всіх етапах життєвого циклу підприємства. Аналіз, поліпшення Моніторинг операцій Управління персоналом Інфраструктура, комунікації Виробництво виробу Постановка виробництва

Планування виробництва Процеси пов’язані з виробництвом P D A C Рис 2 - Фази життєвого циклу проекту та продукту На перший погляд завдання перетворюючого стратегічного менеджменту (проведення змін або управління розвитком) і завдання СМЯ (забезпечити надійність і відтворюваність процесів управління) конфліктні, що й спостерігається на практиці. Однак цей конфлікт зникає, якщо в блок стратегічного менеджменту включити обов'язкову частину

встановлення стратегічних цілей в області якості. Безумовно, підприємство повинне розробляти й розвивати СМЯ на основі процедур стратегічного планування. Управління процесами на всіх фазах життєвого циклу проекту й продукту може бути побудоване на основі циклу Шухарта-Деминга (Plan - Do - Check - Action). Ця схема містить у собі ще один процес - поліпшення. Представляється раціональним включення в перелік стандартних процесів управління проектами на стадіях

проектної, а потім і операційної діяльності при експлуатації СМЯ додаткового процесу - поліпшення як дії, заснованої на аналізі результатів кожної фази проекту й проекту в цілому. Управління проектами в цей час орієнтується на застосуванні формалізованих підходів і не враховує повною мірою вплив людського фактору. М'які або слабко формалізовані підходи кардинально змінюють погляди на управління проектами завдяки

формуванню коригувальних впливів і вдосконалюванню інформаційних зв'язків між всіма підсистемами проекту. Концепція «кайдзен» - ефективного використання людського фактору - сформована на багатьох підприємствах Японії. Це постійне поліпшення діяльності підприємства, спрямоване не на різкі зміни, а на постійне безперервне «поліпшення» процесів. Хоча ця філософія застосовується, насамперед, у виробничій сфері,

переваги її використання виходять далеко за ці рамки. Поліпшення «середовища перебування», робочого місця, робочої зони здійснюється на основі «5S»: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (організованість, акуратність, чистота, стандартизація, дисципліна). Ця система в Японії сформована національними традиціями з того , що порядок навколо нас і у наших думках пов'язані. Тому має сенс постійно витрачати зусилля на організацію й підтримку порядку.

«Кайдзен» спрямований на усунення трьох основних факторів: втрат, невідповідностей і нераціональних дій. Набір систематизованих питань дозволяє знайти вузькі місця як усього бізнес-процесу, так і окремих стадій (табл. 3). Таблиця 3 - Набір систематизованих питань. Питання Коментар What? Що саме робиться в цьому процесі або на цій операції? Why? Навіщо це робиться? Чи можна цього не робити?

Where? Де це робиться? Чи не краще робити це в іншому місці? When? Коли це робиться? Може це робити раніше або пізніше? Who? Хто це робить? Може доручити це іншим фахівцям? How? Як це робиться? Чи все раціонально? Такий аналіз допомагає зрозуміти, що крім основних процесів є ще не менш важливі супутні, наприклад процеси обслуговування й ремонту остаткування.

Ще на початку 70-х років минулого століття був розроблений підхід, що одержав назву «Загальна експлуатація остаткування - ТРМ» (Total Productive Maintenance). У ТРМ, як і в багатьох інших випадках, пов'язаних з постійним поліпшенням, важливу роль грає командна форма організації роботи, така, наприклад, як кружки якості. Вони сприяють не просто поліпшенням, але й навчанню в процесі поліпшень.

Навчання виконує відразу кілька ключових функцій: додання роботі творчого характеру; єднання команди; підвищення кваліфікації співробітників; зниження втрат від нераціональних, некваліфікованих дій. «Кайдзен» спрямований на вдосконалювання всіх аспектів діяльності підприємства: від придбання матеріалів, виробництва готового продукту, його продажу й супроводу у споживача до управління ресурсами й проектами підприємства. Для реалізації підходів кайдзен на практиці використовуються цикли розвитку бізнес-процесів:

PDCA і SDCA (do-check-action). Незважаючи на схожі назви PDCA - SDCA, їхнє призначення й методи роботи значно відрізняються. В PDCA після процесу планування (plan) виконується робота (do) і досягнуті результати контролюються (check), що використовується для розробки стандарту (action). Стандарт - це найкращий з наявних способів виконання роботи.

Він стає основою не тільки для виконання самих операцій бізнес-процесу, але й для наступних поліпшень. В SDCA після етапу стандартизації (standardize) виконуються робочі операції(do) і результати діяльності звіряються із установленими стандартами (check). При необхідності вносяться відповідні корективи (action) адміністративного характеру (якщо мало місце спостереження стандарту) або змінюється/допрацьовується сам стандарт.

Таким чином, PDCA використовується для істотних змін і проривів, у той час як SDCA - для доробки стандарту й постійного його поліпшення. Послідовне застосування цих двох циклів являє собою процес безперервних поліпшень: якість продукції, ефективність виробництва або задоволеність клієнтів. Для ефективного управління якістю необхідне застосування не тільки твердих формалізованих підходів,

реалізованих у СМЯ, але й використання слабко формалізованих зв'язків між підсистемами проекту, орієнтованих на використання людського фактору. ВИСНОВКИ Управління проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, ресурсами, а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні). Для того, щоб ефективно управляти обмеженнями проекту використовуються методи побудови

і контролю календарних графіків робіт. Для управління ресурсними обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, здійснюється моніторинг, із тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робіт потрібне відповідне ресурсне забезпечення, для цього використовують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами.

Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Жоден проект не буде успішним, якщо персонал не матиме достатньої мотивації для досягнення його цілей. Не існує єдиних правил, які були б універсальними для управління будь-якими проектами, це залежить від типу проекту, особливостей країни або регіону, ступеню інновації та інших факторів. Але деякі функції є спільними для менеджменту будь-якого проекту: -визначення

цілей проекту; - планування; - керівництво роботою та допомога в роботі; При переході України до ринкових відносин Управління проектами як дисципліна тільки набуває розвитку. Є багато причин, які призупиняють її розвиток та впровадження в усі сфери нашого сьогодення: нестабільна політична ситуація а країні, нестабільна економічна система, низький рівень інвестицій, занепад виробництва. Але все ж таки Україна має великий потенціал

і розвивати та використовувати цей потенціал їй допомагає асоціація УКРНЕТ. СПИСОК ДЖЕРЕЛ: 1. Стадник В.В Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с. 2. Інвестиційний менеджмент та оцінка проектів (роздавальний матеріал). Матеріали навчальних семінарів вихідного для CEUME для українських викладачів економіки та бізнесу. –

К.: 2000. – 120 с. 3. Збірник наукових праць НУК. – М.: НУК, 2006. – № 5 (410). – 148 с. 4. Капустин Н.М Кузнецов П.М. Формирование виртуальной производственной системы для выпуска изделий в распределенных производственных системах. Машиностроитель. – М.: 2002 № 6 с. 72 5. Кернер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости

М.: ДМК, 2003 307 с. 6. Поважний О, Коломієць О. Формування регіонального ситуаційного центру: забезпечення необхідними видами ресурсів // Eкономіка Украіни 2001 № 5 с. 94. 7. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро 1996. – 456 с. 8. Управління персоналом: Учебник. – http://www. bookz.com.ua/4/index:htm-8k 9. Разонова В.А. Мотивация управленческой деятельности //

ЗАО «Интел-Синтез». – 1997 http://www.recruiters.spb.ru/doc/list.ru 10. http://www.asta.edu.ua/nauka/konter 11. http://www.kraina.org.ua/ru print/document/266