Оценка эффективности управленческого выбора

Содержание Введение… ………… 3 Глава 1. Основные понятия теории управленческого выбора… 1.1 Место решения в процессе управления……… …1.2 Процесс принятия решения и его структура… …1.3 Распределение полномочий при принятии решений…… 1.4 Риск при принятии решений… 1.5 Методы подготовки информации для принятия решений 1.6 Математический инструментарий принятия решений…….19

Глава 2. Методы осуществления эффективного выбора управленческого решения…….… ……2.1 Системный подход к разработке альтернатив выбора…… 2.2 Методы оценки альтернатив выбора… 33 Глава3. Методы рационализации управления затратами и прибылью….….3.1 Контроллинг как эффективный инструмент управления.….1.1 Понятие контроллинга….1.2 Бухгалтерский учет как информационная база контроллинга… 47 3.1.3

Подготовительный этап внедрения контроллинга… 1.4 Расчет показателей покрытия затрат… 3.2 Система директ-костинг… 66 Заключение….69 Литература….73 Введение Современный этап развития экономики России требует перехода к эффективному управлению, который должен основываться на определенных направлениях и концепциях, в соответствии с которыми развивается наука и практика управления.

Одной из важнейших задач, решаемых менеджерами, является принятие управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством принимаемых решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации,

координации, контроля и корректировки целей, можно заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления предприятием. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия

контролируемых или реализуемых решений. Принятие любого решения - это выбор между существующими альтернативами, которые требуют определенной разработки. Поэтому подготовка управленческих решений в современных предприятиях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В настоящее время методы оценки альтернатив используются в различных областях управления – при решении производственных проблем, при проектировании сложных технических и организационных систем, планировании

развития городов, выборе программ развития экономики и энергетики регионов, организации новых экономических зон и т.п. Необходимость использования обоснованных методов при оценке альтернатив связана с тем, что быстрое развитие и усложнение экономических связей, выявление зависимости между отдельными сложными процессами и явлениями, которые раньше казались не связанными друг с другом, приводят к резкому возрастанию трудностей принятия обоснованных решений. Затраты на их осуществление непрерывно увеличиваются, последствия

ошибок становятся все серьезнее, а обращение к профессиональному опыту и интуиции не всегда приводит к выбору наилучшей стратегии. В дипломном проекте рассмотрены методы оценки альтернатив при принятии решений по стоимостным критериям. Цель дипломного проекта - разработка методов оценки эффективного выбора управленческого решения. Достижение этой цели обусловило постановку следующих задач: 1. Исследование теоретических основ процесса выбора управленческого решения.

2. Обоснование применения системного подхода к разработке альтернатив выбора. 3. Анализ существующих методик структуризации задач и проблем. 4. Разработка методов оценки альтернатив выбора. 5. Анализ методов рационализации управления затратами и прибылью для уточнения определения критерия выбора Объектом исследования является альтернативы выбора при принятии решений.

Предмет исследования – процесс осуществления управленческого выбора. Диплом состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, поставлена цель исследования и сформулированы задачи. В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования управленческого решения. Вторая глава посвящена методикам разработки возможных альтернатив выбора и разработке методов оценки

этих альтернатив. В третьей рассмотрены вопросы учета затрат и прибыли с целью более эффективного формирования критериев выбора. В заключении содержатся основные выводы и рекомендации. Список литературы состоит из 18 наименований. Глава 1. Основные понятия теории управленческого выбора 1.1 Место решения в процессе управления Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции,

является сущностью любой сферы человеческой деятельности. Основы теории принятия решений разработаны Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы. Как самостоятельная дисциплина общая теория принятия

решений сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать процесс принятия решений. В последующие годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая анализировать и решать широкий класс управленческих задач, связанных с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п. Таким образом, решение – основная функция в работе менеджера и центральный момент всего процесса управления.

В широком смысле это понятие включает подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы из различных вариантов. При этом разработка вариантов, а затем выбор наиболее эффективного представляет собой непростую задачу, весьма глубокую по содержанию и значительного объема. Для отражения сути управленческого решения приведем его определение, данное Литваком Б.Г.: «решение – это осознанный вывод об осуществлении или неосуществлении каких-либо действий»

[18]. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной. На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими

решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам [17]: - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные); - надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); - срокам действия последствий (долго средне краткосрочные); - связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные); - частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); - производственному

охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные); - числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые); - ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); - учету изменения данных (жесткие, гибкие); - независимости (автономные, дополняющие друг друга); - сложности (простые и сложные). Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом [2]: - ситуационные, рутинные, ведомственные решения; - решения

средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); - инновационные и определяющие решения. 1.2 Процесс принятия решения и его структура Функционирование любого объекта управления обеспечивается выполнением функций управления, с помощью которых формируется желаемое или ожидаемое состояние объекта управления. Но на практике фактическое состояние объекта управления, как правило, отличается от желаемого.

В этом случае имеет место ситуация, называемая проблемой и возникает необходимость принятия решения, направленного на ликвидацию этого расхождения. При этом решение может быть направлено не только на устранение проблемы, но и на устранение возможности возникновения проблемы в будущем. Другая ситуация, вызывающая необходимость в принятии решений возникает, когда целесообразно дополнить или изменить желаемое состояние объекта управления.

В этом случае ставиться задача, которая может быть определена как расхождение между предыдущим и последующим ожидаемым состоянием объекта управления. Таким образом, необходимость в принятии решения связана с возникновением проблемы или с постановкой задачи. Процесс принятия решения состоит из последовательности определенных действий, составляющих его структуру. При этом от четкости структуры решения зависит его обоснованность. Решение с четко выраженной структурой представлено на рис.

1. Рис. 1. Четко структурированное решение На рисунке 1 показано, что по прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А. Как было отмечено, ход принятия решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора

этапов и подэтапов процесса решения. Основные этапы (фазы) принятия решений представлены в таблице 1. Таблица 1 Содержание основных фаз принятия и реализации решения Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации о возможных проблемах 1.1 Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1.

Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1 Детальное описание объекта 4.2

Определение области изменения переменных факторов 4.3 Определение требований к решению 4.4 Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче

и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2.

Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения Состав и последовательность фаз принятия решения зависит от каждого конкретного случая, в котором процесс

принятия решения будет уточнен и индивидуализирован. Перечислим основные изменения, которые могут возникать в алгоритме принятия решения. Основные коррективы могут быль связаны со следующими изменениями [18]: - подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; - процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее; - ограниченный объем

информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; - предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; - нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; - участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов; - менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество. Поскольку на принятое решение оказывает воздействие и на

ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе [18]: - априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; - определение круга лиц, участвующих в решении; - участие ЛПР в его исполнении; - определение момента решения и его места; - определение методики и калькуляции решения; - задание целей и их относительной важности; - ограничение числа альтернатив; - привлечение

лиц определенной компетентности; - контроль хода решения; - предоставление или ограничение информации; - ссылки на аналогичные решения; - моральное и материальное воздействие; - расширение свободы в решениях; - возложение ответственности за решения. 1.3 Распределение полномочий при принятии решений Распределение полномочий при принятии решений во многом обусловливают выбор альтернативного варианта. В целом возможны два направления распределения полномочий: - делегирование полномочий; - централизация

решения. Так как российские менеджеры в своей деятельности часто привлекают передовой зарубежный опыт, то приведем наиболее типичное распределение решений с точки зрения западных фирм, высказанное немецкими авторами [2]. Высокая централизация: - решения по инвестициям; - финансовые решения; - персональные назначения в высшем руководстве. Ограниченная централизация: - решения по НИОКР. Ограниченное делегирование: - решения по инвестициям в пределах бюджета; - решение о персонале.

Высокое делегирование: - текущие производственные вопросы; - - решения о сбыте продукции. Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): - величина предприятий, - номенклатура продукции, - компьютеризация управления, - - динамика НТП, - изменчивость окружающей среды, - приемлемость цен спроса, - межпроизводственная кооперация. В любом случае делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (таблица 2).

Таблица 2 Последствия делегирования и централизации полномочий Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования Преимущества централизации Успех фирмы Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера

Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений Качество решений Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра Недостаточная однородность принимаемых решений; Однородность централизованного решения;

Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений Загрузка менеджмента Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений Координация Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях

Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля Социально-психологические эффекты Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность у них Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие

ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства Из таблицы видно, что централизация и делегирование имеют взаимообратные преимущества и недостатки. Поэтому выбор между централизацией и делегированием должен основываться на важности того или иного преимущества или недостатка в каждом конкретном случае.

1.4 Риск при принятии решений В общем случае риск связан с неопределенностью результата каких-либо действий. В теории принятия решений под риском понимается опасность ошибочного решения и соответствующих потерь. То есть риск - это негативное отклонение от цели. Поскольку будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Для предприятия риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность.

С целью более полного отражения сути ситуации риска приведем его классификацию по ряду признаков. Риск можно классифицировать следующим образом [16]: - общий (угрожает предприятию как целому); - специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); - специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); - специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате). Также риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый,

страхуемый и нет. Управление риском предполагает либо снижение вероятности возникновения риска или минимизация возможных потерь в результате наступления риска. Возможные общие способы влияния на риск представлены в таблице 3 [16]. Таблица 3 Способы влияния на риск Мероприятия по управлению риском Возможные действия Эластичность - многофункциональность средств производства и персонала.

Стимулирование сотрудников - связь их интересов с риском. Системы обеспечения - охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. Сокращение систем - дублирование ненадежных элементов. Указатели ошибок - тревожная сигнализация перед отказом. Быстрое отключение - нулевые схемы при критической ситуации.

Ограничение риска - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. Перекладывание риска - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). Обеспечение - договор о страховании. Выбор конкретных способов обусловлен величиной возможных потерь в результате возникновения риска, а также затратами на осуществление самих мероприятий.

1.5 Методы подготовки информации для принятия решений Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. После второй мировой войны в рамках теории управления (менеджмента) стала развиваться самостоятельная дисциплина – экспертные оценки. Методы экспертных оценок – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью

подготовки информации для принятия решений ЛПР [11]. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК). Существует масса методов получения экспертных оценок.

В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности

мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других – число экспертов растет в процессе проведения экспертизы. Также существует множество методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма математизированных и компьютеризированных. Многие из них основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики [11].

В зависимости от того, что должна представить экспертная комиссия в результате своей работы – информацию для принятия решения ЛПР или проект самого решения, зависит организация работы комиссии. Если цель работы комиссии – сбор информации, то рабочая группа должна собрать возможно больше относящейся к делу информации, аргументов «за» и «против» определенных вариантов решений. Полезен метод постепенного увеличения числа экспертов: сначала первый эксперт приводит свои соображения

по рассматриваемому вопросу; составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы; накопленный материал поступает к следующему – третьему – эксперту. Процедура заканчивается , когда иссякает поток новых соображений. Отметим, что эксперты в рассматриваемом методе только поставляют информацию, аргументы «за» и «против», но не вырабатывают согласованного проекта решения.

Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с мышлением, отклоняющимся от массового, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов. В случае, если цель – подготовка проекта решения для ЛПР, то часто используются математические методы в экспертных оценках.

Целесообразно использовать следующие стадии экспертного опроса [11]: 1) формулировка ЛПР цели экспертного опроса; 2) подбор ЛПР основного состава рабочей группы (обычно – руководителя и секретаря); 3) разработка РГ и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса; 4) разработка РГ подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая

как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы), так и конкретные методы анализа этой информации. 5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью; 6) формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии);

7) проведение сбора экспертной информации; 8) анализ экспертной информации; 9) при применении процедуры из нескольких туров – повторение двух предыдущих этапов; 10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения для ЛПР; 11) официальное окончание деятельности РГ (в том числе подготовка и утверждение научного и финансового отчетов о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов и сотрудников

РГ). Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Следует отметить, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. При использовании этого метода помимо возможности проявления личностных и групповых симпатий и антипатий,

играет роль неосведомленность экспертов о возможностях друг друга. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и возможностями друг друга может быть лишь у специалистов, много лет работающих совместно. Однако привлечение таких пар специалистов не очень-то целесообразно, поскольку они слишком похожи друг на друга. Использование формальных показателей (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций),

очевидно, может носить вспомогательный характер. Успешность участия в предыдущих экспертизах – хороший критерий для деятельности дегустатора, врача, судьи в спортивных соревнованиях, т.е. таких экспертов, которые участвуют в длинных сериях однотипных экспертиз. Однако, наиболее интересны и важны уникальные экспертизы больших проектов, не имеющих аналогов. В случае если процедура экспертного опроса предполагает совместную работу экспертов, большое значение

имеют их личностные качества. Есть полезный метод «снежного кома» [11], при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности РГ, а некоторые – новые. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов.

Ясно, что если на первом этапе все эксперты были из одного «клана», то и метод «снежного кома» даст, скорее всего, лиц из этого «клана», мнения и аргументы других «кланов» будут упущены. Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов в конечном счете – функция Рабочей группы, и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на Рабочей группе лежит ответственность за компетентность экспертов, за их

принципиальную способность решить поставленную задачу. 1.6 Математический инструментарий принятия решений Кроме рассмотренного выше экспертного метода, при принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы – ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели – абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика. Большинство моделей не дают ответа и рекомендаций по решению, они обеспечивают информацией,

которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение. Менеджеру следует не прямо применять полученный результат как решение, а сопоставлять его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы. Далее проведем краткий общий обзор методов и оценим их практическую применимость в современном

менеджменте. Наиболее популярна техника линейного программирования, подробно рассмотренная, например в [18]. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).

При использовании вероятностных процедур [12], в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений. Сетевые модели [12] более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа. Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной

задачи. Для оценки практического использования приведем данные по зарубежным странам. Практическое использование В частности в США по состоянию на 1999 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными (таблица. 4) [3]. Таблица 4 Частота использования и относительная важность процедур Процедура % пользователей Место по важности Линейное программирование 83,8 2

Имитационные модели 80,3 1 Сетевые модели 58,1 4 Теория очередей 54,7 5 Дерево решений 54,7 3 Анализ замещений 38,5 6 Интегральное программирование. 38,5 7 Динамическое программирование 32,5 10 Марковские процессы 31,6 9 Нелинейное программирование 30,7 8 Программированные результаты 20,5 11 Теория игр 13,7 12 Из таблицы видно, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается: -

имитационным моделям, - линейному программированию, - графам (деревьям) решений, - сетевым моделям, - теории очередей (задачам массового обслуживания), - анализу замещения, - интегральному программированию. Частота использования различных методов респондентами отражена в таблице 5. Таблица 5 Доля респондентов, использующих конкретные методы Сфера управления % респондентов Статистический анализ 98,4

Имитация на компьютерах 87,1 Сетевые методы 74,2 Линейное программирование 74,1 Теория очередей 59,7 Нелинейное программирование 46,8 Динамическое программирование 38,7 Теория игр 30,6 Из таблицы видно, что почти все респонденты помимо других методов использует достаточно простой и незначительно трудоемкий статистический анализ. Далее по частоте применения идут также незначительно трудоемкие компьютерная

имитация и линейное программирование. Распределение использования ЭМММ по областям бизнеса характеризуется данными таблицы 6. Таблица 6 Использование ЭМММ в конкретных сферах управления бизнесом Сфера управления % респондентов Планирование проектов 66,2 Бюджеты капвложений 59,6 Планирование продукции 56,4

Анализ запасов 51,6 Бухучет 50,0 Планирование маркетинга 46,8 Контроль качества 41,9 Размещение предприятий 40,3 Эксплуатация 48,7 Управление персоналом 32,3 Данные таблицы 6 свидетельствуют, что наибольшее применение ЭМММ находят в планировании проектов. Также ЭМММ популярны при определение бюджетов капительных вложений и планировании. Глава 2. Методы осуществления эффективного выбора управленческого решения 2.1

Системный подход к разработке альтернатив выбора В наиболее общем смысле теория принятия эффективных решений представляет собой совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив. Решение проблемы разработки и учета всех альтернатив возможно с использованием системного анализа. Системный анализ – наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации различной природы [6].

Из определения следует, что целью применения системного анализа к конкретной проблеме или задаче является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим. Рассмотрим некоторые определения системы. Автор [14] определяют систему как «созданную с определенной целью природой или человеком самодостаточную структуру, состоящую из взаимодействующих или взаимосвязанных

элементов, которая существует относительно самостоятельно и устойчиво, постоянно развивается и совершенствуется в зависимости от взаимодействия с окружающей средой». В работе [15] под системой понимается «цельное множество объектов или элементов, связанных между собой взаимными отношениями». Таким образом, система предполагает некую совокупность элементов и связей между ними, функционирование которой направлено на достижение поставленной цели.

Далее приведем основные определения системного анализа, предложенные авторами [6]. Элемент – некоторый объект (материальный, энергетический, информационный), который обладает рядом важных для нас свойств, но внутреннее строение (содержание) которого безотносительно к цели рассмотрения. Связь – важный для целей рассмотрения обмен между элементами веществом, энергией, информацией. Большая система – система, которая включает значительное число однотипных элементов и однотипных связей.

Сложная система – система, которая состоит из элементов разных типов и обладает разнородными связями между ними. Иерархия – структура с наличием подчиненности, т.е. неравноправных связей между элементами, когда воздействие в одном из направлений оказывают гораздо большее влияние на элемент, чем в другом. Преимущество системного подхода обусловлено присущими системе свойствами [6]. Целостность организационная и функциональная, предполагающая определенное положение и функцию каждого

элемента системы, а также взаимосвязь всех частей системы в соответствии с поставленной целью. Адаптивность – способность системы приспосабливаться к изменениям внешней среды. Это важное свойство позволяет достигать стабильности функционирования и обеспечивает выживаемость системы под воздействием факторов внешней среды. Иерархичность и структурированность предполагает наличие определенной организационной структуры, то есть подчиненность элементов более низкого уровня элементам более высокого

уровня. Эти свойства системы позволяют построить схему взаимосвязей и подчинения, что дает возможность выявлять причинно-следственные связи и вносить коррективы для достижения сонаправленности целевой функции системы с ее подсистемами. Обособленность характеризует относительную независимость элементов и (или) подсистем. Это свойство обеспечивает стабильность функционирования системы. Эмерджентность – свойство системы выполнять заданную целевую функцию, реализуемое только всей системой

в целом, а не отдельными ее элементами. Это свойство присуще только всей системе в целом. Использование системного подхода позволяет выявить состав элементов системы, связи между ними, их роль и влияние на достижение поставленной цели. Выявление элементов системы и связей между ними возможно посредством декомпозиции системы, т.е. разбиения системы на подсистемы. Декомпозицию системы целесообразно производить с помощью методик структуризации.

Структура (лат. – «строение», «расположение», «порядок») – совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях [14]. Следовательно, методика структуризации (расчленения, разбиения) представляет собой способ выявления внутреннего строения объекта (системы). Для решения задачи или проблемы необходимо прежде всего грамотно сформулировать проблему или поставить

задачу, а затем разработать альтернативные варианты решения. Для разработки таких вариантов следует провести структуризацию проблемы или задачи. При этом выявленные составляющие проблемы или задачи будут являться причинами возникновения проблемы или этапами решения задачи. Для структуризации проблем и задач существуют соответствующие методики. Приведем краткий анализ этих методик. В связи с задачами военного характера методикой системного анализа,

в которой определены порядок и методы формирования и оценки структур систем, была методика ПАТТЕРН, разработанная фирмой «Хониуелл Инк» корпорации РЭНД. Основные этапы методики, изложены, например, в [14] - разработка «сценария», представляющего собой прогноз политической картины мира на прогнозируемый период; - разработка прогноза развития науки и техники (который может быть и составной частью «сценария»); - разработка «дерева целей»; - оценка составляющих

«дерева целей» путем определения коэффициентов относительной важности, состояния разработки и сроков, взаимной полезности; - обработка результатов оценки (подсчет суммарных коэффициентов с использованием специально разработанной процедуры обработки результатов на ЭВМ) и представление результатов лицам, принимающим решения. Главное достоинство методики состоит в том, что в ней определены классы критериев оценки (важность,

состояние разработки, сроки, взаимная полезность), которые используются в других методиках и служат основой при определении системы оценок составляющих структур. Однако, основной недостаток методики заключается в отсутствии отработанной логики формирования структуры, то есть принципов и приемов формирования первоначального варианта (вариантов) «дерева целей» . Одной из первых отечественных работ, в которой предложен принцип формирования «дерева целей» и признаки

структуризации, была работа Ю.И. Черняка, подробно описанная в работе [15]. В ней формирование верхнего уровня структуры «дерева» определяется тремя вопросами: что нужно узнать, чтобы решить проблему (задачу) что нужно создать для ее решения что нужно организовать в процессе решения проблемы (задачи) Этот прием применялся при формировании «дерева» проблемы освоения ресурсов Мирового океана других проблем народного хозяйства

СССР. Методикой, ориентированной специально на структуризацию функций систем организационного управления, является методика С.А. Валуева. В основу этой методики положены следующие принципы: анализ характеристик организации как системы; определение функций, раскрывающих содержание процесса управления, и учет функций цикла принятия решения [14]. Анализ характеристик организации как системы позволил выделить основные виды управленческой деятельности. На основе анализа содержания процесса управления выделены основные

функции управленческого цикла: планирование, организация, учет, контроль, анализ, регулирование. Рассмотренные принципы положены в основу названия признаков структуризации методики: «Характеристика организации как системы», в состав которой входят материальные, трудовые и финансовые ресурсы, информация и технологический процесс; «Содержание процесса управления», подразумевающее функции, необходимые для осуществления самого процесса, «Содержание цикла управления» в соответствии с функциями управления.

Выделенные по этим признакам функции пересекаются, образуя таким образом более полную формулировку функций. Рассмотренные методики были ориентированы на структуризацию целей, функций, задач и проблем. Однако они не гарантировали полноту анализа всего объекта (системы). Поэтому в дальнейшем исследователи стали обращаться к философскому определению системы и разработке на его основе моделей систем, позволяющих отразить это определение и гарантировать полноту структуризации

в рамках принятого определения и отражающих его моделей. Первой методикой, в основу которой положена философская концепция, была методика Уемова – Кошарского [5]. Она базируется на двойственном определении системы А.И. Уемова. Методика развита применительно к анализу структур целей и функций систем управления Б.Д. Кошарским. А. И. Уемов определил систему посредством понятий «вещи» (элементы, компоненты), отношения

(связи) между ними и свойства, характеризующие либо элементы, либо связи, что и обусловливает взаимодополняющие друг друга способы расчленения системы. Этим определениям соответствуют два способа представления системы управления: процедурное, которому соответствует структуризация системы по циклу управления: планирование, организация, учет, контроль, анализ, регулирование; факторное, при котором выделяются основное производство, вспомогательное производство, трудовые ресурсы, материально-техническое обеспечение и другие объекты

управления на предприятии. Каждый из этих способов представления системы в отдельности дает неполное описание системы управления, а для полноты структуризации необходимо один способ представления дополнять другим, двойственным ему, т.е. только совместное использование процедурного и факторного расчленений системы позволяет обеспечивать полный анализ проблем и задач. Такое требование на практике реализуется путем формирования и анализа матрицы «цикл управления – объекты

управления». Главное достоинство методики состоит в выявлении необходимости совместного использования процедурного разбиения системы, при котором выделяются основные функции управления, и факторного, то есть элементного разбиения системы. Определение системы, данное В.Г. Сагатовским стало основой еще одной методики, сформированной на основе философской концепции. Методика, учитывающая среду и целеполагание (методика

Перегудова – Сагатовского) предполагает анализ взаимодействия системы со средой. Ее подобное описание приведено в работе [14]. Однако следует отметить, что учет целеполагания, указанного в названии данной методики, осуществляется в любой методике, так как структуризируется сама задача, то есть определяются «пути» ее достижения. Основные этапы методики соответствуют уровням структуризации. Уровень 1. Формирование глобальной цели системы. Цель должна описывать конечный продукт, для получения

которого существует или создается система. Конечным продуктом может быть любой результат деятельности: продукция, новый научный результат, научная информация, управленческие решения и т. п. Уровень 2. Декомпозиция по признаку «Пространство инициирования целей». Формируются подцели исследуемой системы, инициируемые требованиями и потребностями внешней и внутренней среды, влияющей на производство конечного продукта.

Объекты внешней среды (заказчики, подрядчики, поставщики, другие предприятия) формируют требования к конечному продукту. Влияние внутренней среды (исследуемой системы) проявляется в форме ограничений на свойства конечного продукта, связанных с возможностями самого предприятия. Уровень 3. Декомпозиция по признаку «Виды конечного продукта». Осуществляется в тех случаях, когда система производит разные виды конечного продукта.

При наличии большого числа разновидностей продукции классификатор по этому признаку может быть двухуровневым. Виды конечного продукта зависят от того, для чего строится структура целей. Если рассматривается система производства, то конечным продуктом является выпускаемая продукция, а если строится структура целей аппарата управления, — то это планы, решения и другие нормативно-методические документы, обеспечивающие выпуск соответствующих видов продукции.

Уровень 4. Декомпозиция по признаку «жизненный цикл». Определяются различные функции, необходимые для получения конечных продуктов. Состав функций зависит от видов конечного продукта. Уровень 5. Декомпозиция по основным элементам (составу) системы. Осуществление потребностей основных элементов системы реализуется через функции.

Функции должны быть сформированы с учетом организационной структуры и направлены на реализацию процесса производства конечного продукта. Уровень 6. Декомпозиция по признаку «Управленческий цикл». На этом уровне выделяются основные функции управления. Методика нашла наиболее широкое практическое применение при разработке «дерева целей» как на уровне микроэкономики, так и на уровне макроэкономики. Понятие деятельности в той или иной форме используется

в любой методике структуризации, однако особенностью методики В.А Валуева, базирующейся на концепции деятельности, является то, что концепция деятельности является основой формирования структуры, т. е. используется на верхних уровнях структуры. подробно методика рассмотрена в работе [14]. В методике, предусмотрено два основных этапа структуризации: 1) этап формирования первоначального варианта (вариантов) структуры проблемы или задачи;

2) оценка, анализ первоначальной структуры (вариантов структуры) и ее корректировка (или выбор наилучшего варианта). Каждый из этих этапов делится на подэтапы, которые, в свою очередь, разделяются на более мелкие. Этап 1. Формирование первоначального варианта (или нескольких вариантов) структуры проблем или задач. При выполнении этого этапа используется одновременно два подхода: целевой (структуризация «сверху») и подход, который называют лингвистическим, морфологическим, тезаурусным и т. п. (формирование структуры

«снизу»). В соответствии с этими подходами выделены подэтапы 1.1 и 1.2, которые могут выполняться параллельно. 1.1 Формирование структуры «сверху» (структуризация). В соответствии с принятой в методике концепцией структуризации деятельности на верхних уровнях структуры целей используются признаки: «сферы деятельности», «структура деятельности», «вид деятельности». 1.2. Формирование структуры «снизу» (подготовка предложений).

Предложения формируются параллельно: возможными исполнителями и на основе анализа научно-технической информации. 1.2.1. Формирование предложений от исполнителей. При формировании структуры проблемы или задачи предложения собирают от руководителей нижележащих уровней организационной структуры управления — начальников производств, цехов, участков. 1.2.2. Анализ научно-технической информации. На основе анализа различных источников

НТИ (отчетов, публикаций, материалов по обмену опытом, патентов и т. п.) можно получить более полный перечень предложений, чем от возможных исполнителей. Работу по анализу НТИ должны проводить сотрудники отдела научно-технической информации (ОНТИ) на основе запросов лиц, формирующих структуру. 1.2.3. Проверка предложений на полноту. Для получения более полного перечня предложений полезно сформировать списки понятий, включающие возможные

объекты управления или исследования, их характеристики, методы реализации и т. п. Сопоставляя перечни предложений, полученных после выполнения 1.2.1 и 1.2.2, с этими списками, формируют новые предложения, которых не было в первоначальных списках. 1.3. Объединение структур, полученных с использованием подходов «сверху» и «снизу». Этот подэтап завершает формирование варианта (или нескольких вариантов) первоначальной структуры проблемы

или задачи, подлежащей оценке и анализу на этапе 2. Этап 2. Оценка, анализ первоначальной структуры (вариантов структуры) и ее корректировка (или выбор наилучшего варианта). Этот этап следует выполнять последовательно по уровням структуры сверху вниз. 2.1. Оценка составляющих структуры, для выявления наиболее значимых составляющих. При выявлении наиболее значимых составляющих проблемы или задачи используются экспертные и косвенные

количественные оценки. Результаты экспертных и косвенных количественных оценок полезно обрабатывать совместно. При этом удобно применять графические представления, которые помогают сравнивать оценки, полученные в разных единицах измерения, приводя их к сопоставимым шкалам. Такое представление ускоряет выявление противоречивых оценок и «редких» мнений, которые затем подлежат более тщательному анализу. 2.2. Корректировка структуры на основе полученных результатов оценки.

Составляющие, получившие наименьшие оценки значимости по сравнению с другими и не получившие при этом высоких оценок связности с высокозначимыми, либо исключаются из структуры проблемы или задачи, либо опускаются на нижележащие уровни иерархии, и, напротив, составляющие, получившие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на более высокие уровни иерархической структуры. 2.3. Оценка структуры (вариантов структуры) с точки зрения задач управления.

Немаловажной оценкой структуры проблемы или задачи является оценка удобства ее использования руководителем при принятии управленческих решений. На обеспечение этого качества структуры ориентированы определенные требования к ним: единство признака структуризации в пределах уровня иерархии способствует запоминанию структуры руководителем, гипотеза Миллера ограничивает число составляющих в пределах уровня и обеспечивает лучшую равномерность структуры и т.п. 2.4 Выбор варианта структуры проблемы или задачи или корректировка

структуры. На основе сравнительного анализа вариантов структуры и других учитываемых информационных оценок и требований к структуре выбирается лучший вариант, или производится корректировка структуры – объединение (разукрупнение) составляющих структуры, изменение последовательности признаков структуризации с тем, чтобы получить желаемую степень централизации или, напротив, предоставить большую самостоятельность исполнителям, улучшить условия решения управленческих задач и т.п.

Достоинство данной методики связано с возможностью оценки выделенных составляющих проблемы или задачи, то есть возможностью выявления приоритетных задач и направлений решения проблемы или задачи. Несмотря на то, что методы структуризации проблем или задач отличаются универсальностью, их успешное применение в значительной мере зависит от профессиональной подготовки специалиста, который должен иметь четкое представление о специфических особенностях изучаемой системы и уметь корректно поставить задачу

или сформулировать проблему. 2.2 Методы оценки альтернатив выбора Как было отмечено выше, процесс принятия решения начинается с постановки задачи или формулировки проблемы. Далее следует структурировать задачу или проблему, то есть определить возможные причины возникновения проблемы или варианты решения задачи. Структуризацию целесообразно проводить с использованием системного подхода посредством методик структуризации. При этом следует установить границы подлежащей структуризации

системы (проблемы, задачи), т.е. представить систему в виде некоторой изолированной части реального мира. Расширение границ системы повышает размерность и сложность многокомпонентной системы и, тем самым, затрудняет ее анализ. При разработке альтернативных вариантов посредством проведения структуризации необходимо выявить мнение как можно большего числа работников, поскольку работники при этом еще и чувствуют свою причастность к управлению предприятием. Разработка вариантов решения – творческий процесс, требующий

активизации мышления. В этом процессе необходим обмен мнениями, обсуждение, то есть применение тех или иных форм коллективной работы. После разработки некоторого количества альтернатив решения проблемы (задачи) необходимо осуществить выбор одного из них, а значит сравнить их между собой, осуществив оценку вариантов. Для это следует определить критерий оценки, то есть показатель, характеризующий варианты решения, который будет использован для оценки. Выбор варианта решения может осуществляться по следующим общим критериям

[17]: 1. Полнота решения проблемы (или количественная оценка результата решения). 2. Ресурсы, используемые в процессе принятия решения: материальные, трудовые, финансовые. 3. Время, необходимое для решения проблемы (задачи). 4. Социальная и экологическая допустимость принятия решения. 5. Побочные последствия осуществления решения. Одним из наиболее распространенных критериев является

второй критерий, то есть стоимостная оценка вариантов. В этом случае обычно выбираются показатели затрат, прибыли и эффективности альтернативного варианта решения. При этом наилучшему варианту будет соответствовать экстремальное значение (минимум или максимум) критерия оценки. После разработки вариантов решения проблемы или задачи и определения критерия оценки необходимо осуществить выбор наиболее эффективного варианта.

Поскольку системный подход позволяет определить множество вариантов решения, то сначала следует произвести предварительный отсев вариантов. Для этого не требуется сравнения альтернатив выбранным критериям, следует просто проверить варианты на наличие некоторых качеств, признанных обязательными для данного решения. Это могут быть неблагоприятные экологические последствия, необеспеченность кадрами соответствующей квалификации, отсутствие производственных площадей и т.п.

Рассмотрим конкретные примеры системной разработки альтернативных вариантов и методов их оценки. Пример 1. Имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей (таблица 7). В данном случае используется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются предыдущими распределениями вероятностей (например,

из выборочных обследований или статистики предшествующих исследований) или субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. При этом каждому исходу присваивается вероятность с учетом того, что сумма всех вероятностей равна единице. Таблица 7 Планируемый доход Проект А Проект В Прибыль Вероятность Прибыль Вероятность 3000 0,10 2000 0,10 3500 0,20 3000 0,20 4000 0,40 4000 0,35 4500 0,20 5000 0,25 5000 0,10 8000 0,10

Согласно критерия «затраты-прибыль» наилучшим будет проект, предполагающий минимум затрат и (или) максимум прибыли. Поскольку затраты по обоим проектам равны, то в качестве критерия выбора используем максимум прибыли. Математическое ожидание прибыли для рассматриваемых проектов будет соответственно равно: А = 0,1*3000+0,2*3500+0,4*4000+0,2*4500+0,1* 5000 = 4000 В = 0,1*2000+0,2*3000+0,35*4000+0,25*5000+0, 1*8000 = 4250

Таким образом проект В более предпочтителен. Однако, следует отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию прибыли по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А=5000-3000=2000 , проекта Б=8000-2000=6000). Пример 2. Управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1, либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции,

вместе с тем он более дорогой. Расчетный срок службы станков 5 лет. Значения затрат на приобретение станка и дохода на единицу продукции представлены в таблице 8. Управляющий оценил возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом: 1200 единиц с вероятностью 0,4; 2000 единиц с вероятностью 0,6. Таблица 8 Значения затрат и дохода Варианты покупки

Затраты на приобретение Операционный доход на единицу продукции Станок М1 15000 20 Станок М2 21000 24 Рассчитаем варианты возможного дохода по каждому станку при разных значениях годового спроса. Станок М1: 20*1200 - 15000 = 9000 20 * 2000 - 15000 = 25000 Станок М2: 24 * 1200 - 21000 = 7800 24 * 2000 - 21000 = 27000 С учетом вероятности значений годового спроса доход составит:

М1 = 9000 * 0,4 + 25000 * 0,6 = 18600 М2 = 7800 * 0,4 + 27000 * 0,6 = 19320 Расчет показал, что более дорогой станок М2 обеспечивает и большую годовую прибыль, поэтому для выбора варианта при критерию «затраты-прибыль» необходимо рассчитать отношение прогнозируемой прибыли за весь срок службы к затратам на приобретение станка. Для станка М1: 18600*5/15000*100%=620%, для М2: 19320*5/21000*100%=460%.

Таким образом, вариант с приобретением станка М1 экономически более целесообразен. Пример 3. Стратегический план развития для предприятия ОАО «Техприбор» отрасли авиационное приборостроение предполагает организацию выпуска новой для предприятия продукции. Наличие высокого творческого потенциала и квалифицированных специалистов позволяет предположить, что разработка нового продукта не вызовет серьезных трудностей у предприятия.

В качестве нового продукта ОАО «Техприбор» как предприятию, специализирующемуся по производству электронных приборов, предложено освоить выпуск электронных приборов массового спроса, например, современных контрольно-кассовых машин (ККМ) со сканером типа ОКА-2000Ф. В настоящее время почти все современные магазины переходят на использование ККМ со сканером, поэтому такой товар востребован рынком. Известно, что к таким ККМ предъявляются повышенные требования качества, поскольку сбои в их работе

создают ощутимые проблемы для функционирования магазинов. Поэтому продукция ОАО «Техприбор», обладающего значительным техническим потенциалом и имиджем производителя высококачественной продукции, может быть востребована на рынке как выполненная на высоком техническом и качественном уровне. В связи с реализацией этой стратегии у руководства ОАО «Техприбор» возникает вопрос о том, покупать ли новое дорогостоящее оборудование для обеспечения

выпуска ККМ при минимальных затратах, или произвести более дешевую переналадку имеющегося оборудования, что приведет к повышению себестоимости выпускаемых ККМ. Кроме того, несмотря на прогнозируемую востребованность ККМ на рынке, существует вероятность того, что реализация новой продукции будет идти медленнее желаемой или вообще ККМ не будут продаваться. Предположим, что экспертные оценки маркетологов позволяют утверждать

о 70% вероятности успешной реализации всей продукции. Вероятность медленной реализации составляет 20%, а неудачи 10%. Для обоснования эффективного выбора варианта решения, в первую очередь, необходимо разработать систему альтернатив. Задача выпуска ККМ предполагает два варианта решения, каждому из которых соответствует три возможных направления развития событий. Схема структуризации этой задачи представлена на рисунке 2.

Для оценки вариантов развития событий и принятия решения составим таблицу 9. Таблица 9 Расчет вариантов развития событий с учетом вероятности Варианты развития событий Затраты, млн. руб. Прибыль (убыток), млн. руб. Вероятность Прибыль (убыток) с учетом вероятности, млн. руб. Эффективность % 1 2 3 4 5=3*4 6=5/2 1.1 20 10 0,7 7 35 1.2 20 2 0,2 0,4 2 1.3 20 -20 0,1 -2 -10 2.1 3 2 0,7 1,4 46,7 2.2 3 1 0,2 0,2 6,7 2.3 3

-3 0,1 -0,3 -10 Анализ таблицы 9 показывает, что первый вариант решения задачи предполагает большие затраты, но и большую прибыль. Второй вариант требует небольших затрат, но и прибыль при этом существенно меньше. Однако, величина возможного с учетом вероятности убытка в первом варианте практически в семь раз больше возможного убытка по второму варианту. Поэтому использование критерия «затраты-прибыль» не позволяет вынести обоснованного решения. Для выбора варианта решения используем показатель эффективности,

равный отношению прибыли к затратам. При этом примем во внимание абсолютную величину стоимости (затрат на осуществление) каждого варианта. Из таблицы видно, что согласно критерию «стоимость-эффективность», второй вариант является предпочтительным, поскольку при меньших затратах он дает большую эффективность при положительных вариантах развития событий. В случае неудачной реализации продукции относительная величина убытка в обоих вариантах одинакова, а абсолютная практически в семь раз меньше.

Таким образом, рациональные соображения предполагают выбор второго варианта. Однако если ЛПР склонен к риску, то, принимая во внимание 70% вероятность получения высокой прибыли по первому варианту, ЛПР может все же пойти на риск вложения 20 млн. руб. Это зависит также и от того, являются ли вкладываемые денежные средства собственностью ЛПР или они принадлежат предприятию, насколько вкладываемая сумма велика и значима для

ЛПР и (или) предприятия. Пример 4. Выпуск продукции фирмы ООО «Русские Деликатесы» существенно зависит от поставок говядины, используемой для приготовления мясных полуфабрикатов. Стоимость партии поставки 3,5 тыс. В месяц фирма имеет прибыль в размере 50 тыс. руб. Если поставка не прибывает в срок, фирма теряет 20 тыс. руб. в месяц от недовыпуска продукции.

Вероятность опоздания поставки 60%. Фирма может послать к поставщику свой транспорт (расходы 3 тыс. руб. в месяц), однако опыт показывает, что в половине случаев транспорт возвращается ни с чем. Можно увеличить вероятность получения говядины до 80%, если предварительно послать своего представителя, но расходы увеличатся еще на 3 тыс. руб. Существует возможность приобретать более дорогую говядину (на 40%) у другого, вполне надежного поставщика, однако, кроме расходов на транспорт (3 тыс. руб.) возможны

дополнительные издержки хранения говядины в размере 2 тыс. руб в случае, если ее поставщик поставляет товар только большими партиями. Какой вариант поставок говядины выбрать фирме в этой ситуации? Для принятия решения разработаем систему альтернатив (рис. 3). Расчет возможных затрат и потерь представлен в таблице 10. Таблица 10 Расчет затрат и потерь Альтернативы Стоимость говядины, тыс. руб.

Транспорт Командировочные расходы Издержки хранения Общая сумма затрат, тыс. руб. Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб. Вероятность получения прибыли или убытка Прибыль (убыток) с учетом вероятности Эффективность реализации альтернатив, % 1 2 3 4 5 6=2+3+4+5 7 8 9=7*8 10=9/6*100% 1.1 3,5 0 0 0 3,5 50 0,4 20 571,4 1.2 3,5 0 0 0 3,5 -20 0,6 -12 -342,9