Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту Організаційні структури управління і процес створення організацій

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ КУРСОВА РОБОТА НА ТЕМУ: Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту Організаційні структури управління і процес створення організацій Виконав студент ІІ- курсу Пашов Тихон Київ-2009 План Вступ… 3 Розділ І Концепція організаційного проектування …5 1.1

Суть і етапи організаційного проектування …1.2 Основні принципи і методи проектування … 1.3 Процес формування організаційних структур….11 Розділ ІІ Класифікація і характеристика організаційних структур управління …16 2.1 Лінійні, лінійно-штабна і функціональні структури управління …………2.2 Характеристика бюрократичних структур управління….19

Розділ ІІІ Менеджмент в умовах організаційних змін………… 3.1 Організаційні зміни… ………3.2 Організаційна ефективність менеджменту…25 Висновок …27 Список використаної літератури….28 Додатки … ……29 ВСТУП Виробничі підприємства визначають промисловий потенціал народного господарства і безупинно змінюються в міру розвитку продуктивних сил

і поглиблення виробничих відношень. На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи виробничих організацій. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва. Організаційна структура управління - це форма поділу праці, що закріплює певні

функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно

і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю. В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування

і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв'язання конкретних задач, в іншому як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому як складна соціально-економічна система і т.п. Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема

відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов

і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін. Все це свідчить про актуальність теми моєї роботи.

Розділ І Концепція організаційного проектування . 1.1 Суть і етапи організаційного проектування . "Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків

інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів

і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій. Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов»язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях,

направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні

і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ: а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного

прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації. Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження

і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, та є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета. При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців).

При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів. В структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, які являються особами, що повністю відповідають за діяльність організації або

її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки спрягаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати,

рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження. Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній

з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ?

Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом

і іншими відділами? Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до многократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій. [1, 45] 1.2 Основні принципи і методи проектування.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані слідуючим чином. 1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету

і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам. 2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію. 3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень

і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними. 4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому. 5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам

організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату. Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури

управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на ОСУ. Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях.Різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських

структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, де є різний рівень розподілу і спеціалізації праці, автоматизації, ієрархічних і "плоских", кооперування і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тієї, що потрібна

невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами,

іноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом. [2, 234] Слід звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур.

На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення

існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до собе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться). На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну

і т.п відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов»язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації

і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу. Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій

на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві. В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток

інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і ціленаправленість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному

зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями , стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.[3, 134] 1.3 Процес формування організаційних структур. Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків

і відносин. Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме: поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер); групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст); компетенція та

ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.); порядок зв'язків між посадами, підрозділами. Створюється організаційна структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності виробництва. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з цілями й умовами діяльності. Організаційна структура управління залежить найперше від

виробничої структури, котра, в свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем використовуваної техніки і технології, формами організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування. Організаційна структура управління по суті

є одним з елементів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповідати інтересам розвитку виробництва. Загальна структура управління підприємством (об'єднанням) має декілька рівнів управління, які відображають ієрархію суб'єкта управління. Раніше вважалося, що структура буде ідеальною, якщо чітко розподілити права й обов'язки на всіх рівнях управління, детально регламентувати

завдання структурних підрозділів і завдання конкретних працівників, якщо реалізація управлінської діяльності здійснюється згідно з формальними правилами й інструкціями, а працівники організації - висококваліфіковані спеціалісти, що керуються у своїй роботі інтересами справи.[4, 235] Життя свідчить про недостатність цих умов, бо не можна нехтувати впливом на підприємство зовнішнього середовища. На практиці виникають різноманітні виробничо-господарські ситуації, які неможливо передбачити,

а отже, регламентувати й формалізувати. В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового колективу, створення сприятливих умов для досягнення кінцевих цілей підприємства. Вона повинна також враховувати можливі зміни виробничо-господарської ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу виробництва, орієнтація на нововведення,

характер і важливість завдань, які розв'язуються, система організації виробництва і її забезпечення тощо. Між існуючим типом технології виробництва і типом організаційної структури управління існує стійка залежність. При переході від одиничного до масового типу технології виробництва істотно змінюються роль і місце окремих функцій управління, статус структурних підрозділів, діапазон

управління керівників, його стиль і методи. Важливим ситуаційним фактором є нововведення. Чим стабільніші умови господарювання і менша потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно-функціональні структури. І навпаки, чим частіше здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні структури управління та менш регламентованими

і формалізованими взаємовідносини між елементами структури управління.[5, 35] До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови господарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами тощо). Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організаційних структур управління. Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає підприємство

як цілісний організм у взаємодії з навколишнім середовищем. Відмітною особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв'язків і взаємовідносин між елементами організаційних структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і потребує врахування конкретних особливостей господарських ситуацій та реальних можливостей керівників

і спеціалістів приймати управлінські, рішення. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об'єкта. Найефективніше виконання поставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв'язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечити досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь-якому рівні управління за умови. доцільного

перерозподілу прав та обов'язків. Перерозподіл обов'язків між органами лінійно-функціональної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв'язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки багаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та результати реалізації.

Оскільки найчастіше формування програмно-цільових структур управління не потребує створення нових управлінських підрозділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, полегшують роботу з кадрами. Але для того, щоб повністю виявилися позитивні якості програмно-цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури управління. Це стосується передусім взаємодії органів управління відповідно до завдань, які вони виконують, наданих

їм прав і покладених на них обов'язків. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати: повну відповідальність кожного управлінського органу за виконання поставленого перед ним завдання; збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управління щодо цілей вищого рівня; комплексність, взаємозв'язаність усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вертикалі, так

і по горизонталі; найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій; концентрацію прав і обов'язків при виконанні кожного конкретного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу повноважень на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз.[6, 75]

Для. того щоб задовольнити всі перелічені вимоги, необхідно сформувати комбіновану структуру, виходячи з умов функціонування конкретного об'єкта. З урахуванням цього можна формувати нові. структури управління. Вимоги до формування організаційної структури управління Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при

її формуванні дотримуються таких вимог: 1) чітко формулюється мета підприємства; 2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства; 3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;

4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника- необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе; 5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності; 6) обмежується кількість ланок управління: чим

їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі; 7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб; 8) вищим керівництвом координується відповідальність служб. Для забезпечення координації відповідальності на підприємстві потрібно регулярно аналізувати такі фактори:

взаємозв'язки основних елементів діючих систем управління, планування, комерційний розрахунок і стимулювання; поділ праці за досягнутого рівня концентрації, спеціалізації і комбінування виробництва в об'єднанні (підприємстві); зміну коопераційних зв'язків, включення і виділення виробничих ланок; умови збуту та ресурсне забезпечення; функції управління об'єднанням (підприємством); структуру виробів і виробництва (наприклад, повне використання сировини

і матеріалів, зміна кон'юнктури ринку збуту), враховуючи допоміжне виробництво; технологію виробництва; управління процесом оновлення виробництва; суб'єктивні умови управління (відносини з нижчими керівниками); використання засобів раціоналізації процесу управління (оргтехніка, комп'ютери, засоби зв'язку, телеапаратура тощо). На основі результатів аналізу цих факторів переглядаються структура, функції управління і створюються передумови для безпосередньої перебудови організаційної структури управління.

У процесі вдосконалення організаційної структури управління важливого значення набуває своєчасне реагування на якісні зміни процесу виробництва. Це потребує проведення систематичного аналізу і прийняття на основі його результатів відповідних рішень. Всі організаційні рішення призначені забезпечити гнучкість форм управління і, природно, виробництва. Стратегія розвитку народного господарства вимагає реалізації найближчим часом

структурних перетворень у повній залежності від форм власності на всіх рівнях управління. [7, 10] Розділ ІІ Класифікація і характеристика організаційних структур управління 2.1 Лінійні, лінійно-штабна.і функціональні структури управління . Види організаційних структур. 1) Лінійна структура - на чолі керівник-єдиноначальник, одноособове керівництво, усі функції керування.

Базується на вертикальному поділі праці, керування по рівнях. 2) Лінійно-штабна. Штаб - функціональна служба в якій працюють фахівці готують кваліфіковані рішення. Рекомендації затверджуються керівником-єдиноначальником. До них відносяться соціологічні, юридична служби, відділи координації й аналізу. Переваги: більш глибока підготовка рішень, звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу

проблеми, можливість залучення фахівців і експертів. Недоліки: немає взаємозв'язків на горизонтальному рівні, недостатньо чітка відповідальність, система взаємодії по вертикалі - тенденція до надмірної централізації. 3) Структура обмеженого функціоналізму. Штаби мають право самостійно віддавати визначені розпорядження нижчестоящим ланкам. Коло таких розпоряджень обмежене.

Підвищення компетентності керування поряд зі збереженням єдності распорядження. Ускладнення зв'язків у системі керування. Структура керування з тимчасовими органами. 1) Керування по проекті при частих перебудовах апарата керування в зв'язку з упровадженням нової техніки і технології. На визначений період створюються органи керування які організують

і контролюють виконання всього проекту освоєння нових технологій (модернізація устаткування, підготовка кадрів, матеріально-технічне оснащення). Звичайно потім трансформується або ліквідується. 2)Матрична структура керування. На певний строк для забезпечення реалізації екстраординарних цільових програм. Сполучення лінійної і керування по проекті. Лінійна - для регулюючого впливу по головних напрямках діяльності підприємства.

Разом з тим відповідальний керівник забезпечує комплексну реалізацію програми переборюючи внутріорганізаційні бар'єри, можливі протиріччя в ланках лінійної структури. Однак на практиці породжує подвійне підпорядкування. Переваги - можливість швидко реагувати й адаптуватися до внутрішніх і зовнішніх умов організації; підвищення творчої активності

АУП; раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності; підвищення мотивації діяльності за рахунок децентралізації і підвищення демократичних принципів керівництва; підвищення контролю за рішенням окремих задач проекту; підвищення особистої відповідальності за виконання програми. Недоліки: складна структура супідрядності - проблеми з установленням пріоритетів завдань; дух нездорового суперництва між керівниками програм; труднощі в придбанні навичок необхідних для роботи з нового проекту.

Організаційні структури керування. Під структурою керування організацією розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхній розвиток і функціонування як єдиного цілого. У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і задачі керування. З цієї позиції організаційна структура - це форма поділу

і кооперування управлінської діяльності, у рамках якої протікає процес керування спрямований на досягнення цілей організації. Звідси структура керування містить у собі всі мети, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію по їхньому виконанню. Елементи структури керування. Працівник керування - людина, що виконує визначену функцію керування. Орган керування - група працівників зв'язаних визначеними відносинами яка складається з первинних груп.

Первинна група - колектив працівників керування з керівником, але без підлеглих. Ланки керування - це структурні підрозділи, а також окремі фахівці виконуючі відповідні функції керування або їхня частина. Рівень керування - сукупність ланок керування займаючих визначену ступінь у системі керування організацією. Структура керування характеризується наявністю зв'язків між її елементами. Вертикальні зв'язки - зв'язку підпорядкування, при наявності декількох рівнів керування.

Лінійні - із усіх питань керування. Функціональні - по визначеній групі проблем функціональному керівникові. Горизонтальні зв'язки - між відділами, узгодження, як правило, однорівневі. Принципи формування організаційних структур. Структура керування повинна відбивати мети і задачі фірми, бути підлеглої виробництву і мінятися разом з ним. Вона повинна відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників керування, що визначаються

політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розглядаються як правило в напрямку більш високих рівнів керування. Повноваження керівника обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями і нормами. Відповідність між функціями і повноваженнями і кваліфікацією

і рівнем культури. Вимоги до організаційної структури. Оптимальність - раціональні зв'язки при найменшому числі ступіней керування. Оперативність - без змін від прийняття до реалізації. Надійність - вірогідність передачі інформації, без перекручувань, безперебійність зв'язку. Економічність - потрібний ефект при найменших витратах; критерій - співвідношення витрат до результату.

Гнучкість - здатність зміняться разом із зовнішнім середовищем. Стійкість - незмінність її основних властивостей при зовнішньому впливі, цілісність функціонування. Організаційна структура повинна. Забезпечувати максимальну волю й ініціативу кожного службовця відповідно до його досвіду і професійною підготовкою. Створювати творчу обстановку, стимулювати висування нових

ідей, технологій. Система справедливих і щедрих винагород співробітників. Враховувати особисту відповідальність керівника і характер вертикальних комунікацій між керівником і трудовим колективом. Сприяти розвиткові горизонтальних комунікацій. Обмежити ріст непродуктивних витрат і управлінського апарата. [11,2] 2.2 Характеристика бюрократичних структур управління .

В сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку. Першим, історично, сформувався бюрократичний тип.

Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинальним способом міняла комунікаційні системи,які діяли раніше , звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як до людей, так

і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі: 1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців; 2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим; 3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань

і обов'язків; 4) дух формальної безособності, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків; 5) здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційними вимогами до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками. Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації,

а не людей в ній працюючих. Чіткі приписи ,що сформулювалися по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву субє'ктивізму і індивідуального підходу. В цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності. Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих

і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню

потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрібна по характеру роботи, що виконується. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

Ще один витяг із структури бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, направлених на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, несогласованностью в

їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації. Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти більшість підприємств. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "що організувалася" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальні

зміни, що забезпечують приспособленість організації до об’єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; що керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокійливість і заохочує сумніви

і протиріччя, а не віру. У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв’язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип

структури управління. Йдеться про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, на які зважають при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.

По-третє, головні чинники ,що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не настанов. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем ,що вирішуються.

По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін. Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх. Найбільш значні відмінності між двома типами структур управління показані в додатку №1. Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи.

Передусім компанії приймають міри до розширенню участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну обособленность, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські

відношення). Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічної середи ,що змінюється. Слід підкреслити, що експериментування з розробкою

і вступом нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиріччя XXст. В ході цих експериментів нерідко використовуються самі різноманітні комбінації відомих виглядів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкої у порівнянні з тими що діяли раніше.

При цьому виділяють наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління: 1) скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом; 2) зменшення числа рівнів управління; 3) групова організація праці як основа нової структури управління; 4) орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів; 5) створення умов для гнучкої комплектації продукції;

6) мінімізація запасів; 7) швидка реакція на зміни; 8) гнучко переналагоджуване обладнання; 9) висока продуктивність і низькі витрати; 10) бездоганна якість продукції і орієнтація на тривкі зв'язки зі споживачем. Можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з більшою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації. [12, 68]

Розділ ІІІ Менеджмент в умовах організаційних змін. 3.1 Організаційні зміни. Оскільки організації є динамічними системами, вони постійно і безперервно змінюються. Виважені організаційні зміни є запорукою розвитку діяльності підприємства, вони зумовлюють здійс¬нення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямках : - оцінювання і зміна цілей організації; - зміна структури, тобто розподілу повноважень,

відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо; - зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів; - модифікація (зміна) можливостей або поведінки працівників (під¬готовка до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, і т.д.); - зміна в управлінні виробничо-господарською діяльністю. Працівники опираються змінам через такі причини: - невизначеність ситуації, яка склалась; - можливість

виникнення конфліктних ситуацій; - відчуття можливих власних втрат; - переконання, що зміни не принесуть нічого доброго; - очікування негативних наслідків. Опір змінам можна подолати за допомогою відкритого обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо); - залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень; - підтримки працівників (емоційної, матеріальної,

професійної тощо); - переговорів щодо впровадження новинок; - аргументованого пояснення майбутніх переваг від впровадження змін; - висунення певних працівників на вищі посади; - доручення особі, яка може найбільш опиратись змінам (новинкам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення; - маневрування з метою отримання згоди на зміни; - примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просувайня за службовою ієрархією, гальмування росту заробітної плати тощо; - створення механізму стимулювання працівників за

нововведення; - перетворень в організаційній структурі управління. Організаційні зміни повинні здійснюватись з метою розвитку організації.ні. Організаційний розвиток – це овгострокова робота з удосконалення прцесів розв'язання проблем та оновлення організації з допомою агента перемін шляхом ефективнішого спільного регулювання, з викорестаням культурних постулатів, теорії і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Процес розв'язання проблем та оновленняв організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. В процесі розвитку організація формує свою культуру, яка характеризує якісні і| боки управлінської діяльності та її відповідність економічним, соніаль- 'її; ним, екологічним, ергономічним, фізіологічним, естетичним, психологічним та технологічним вимогам. Культура організації - це сукупність цінностей, традицій, норм поведінки, поглядів, які властиві членам

організації. Організаційна культура складається з об'єктивних та суб'єктивних параметрів. До суб'єктивних параметрів культури організації належать: організаційні табу, звичаї, ритуали, зразки поведінки, мова спілкування, гасла тощо. Об'єктивні параметри культури організації формуються за рахунок місцерозташування організації, дизайну і обладнання робочих місць, престижу та іміджу організації тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на

її найважливіші параметри. Формальні робочі групи виступають головними об'єктами діяльності у процесі організаційного розвитку. Агентом перемін є зовнішній консультант. Дослідження дією складається з діагнозу стану організації, прийняття рішень з установлення конкретних планів дій, їх реалізації та оцінки. Розглянута послідовність має циклічний характер . Організаційні зміни та організаційний розвиток повинні бути спрямовані на підвищення результативності

та ефективності менеджменту. [13, 96] 3.2 Організаційна ефективність менеджменту Виділяють економічну, організаційну та соціальну ефективність систем менеджменту. Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації за певної системи управління. її доцільно розглядати з двох поглядів. З одного боку, економічна ефективність характеризується показниками, які відображають побудову та функціонування

; систем менеджменту, зокрема: рівнем автоматизації робочих місць управлінців, рівнем розробки інструктивного та нормативного матеріалу, загальним діапазоном менеджменту, рівнем технічної озброєності управлін¬ців тощо. З іншого боку, економічна ефективність систем менеджменту характеризується показниками, що відображають результати виробни¬чо-господарської діяльності. До таких показників можна віднести: вели-чину прибутку, собівартості, обсяг виготовленої продукції,

обсяг реалізації продукції, рентабельність виробів, фондомісткість, рівень І ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо. Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість побу¬дови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організацшні зміни І тощо. Організацшна ефективність оцінюється за показниками, які відображають якість

побудови організації та її системи управління, а саме: : рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управлшських працівники» між різними рівнями управлшня, питома вага керівників в загальній чисельності апарату управлшня, коефіцієнт лан-ковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рі¬шень тощо. Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджмен¬ту на процеси формування професшних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного

психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності і причет¬ності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних шституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту також можна оцінювати з двох точок зору. З одного боку, її можна оцінити за показниками, що відо¬бражають соціально-культурну сферу функціонування організації. До таких показники» належать: стан трудової дисципліни, стабільність кад¬рів, стан соціально-

виробничої ситуації на підприємстві, умови праці тощо. З шшого боку, соціальну ефективність менеджменту можна оцши-ти за впливом на досягнення виробничо-господарських показників та задоволення потреб ринку, зокрема за: продуктивністю праці, зарплато-віддачею, ріїшем задоволення потреб споживачці, рівнем розвитку соці¬альної інфраструктури тощо. Вплив організаційних змін та організаційного розвитку на системи менеджменту та

їх ефективність показано на рис. 1. Рис. 1. Вплив організаційних змін і організаційного розвитку на ефективність менеджменту З рис. 1 видно, що організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту завдяки удосконаленню керу¬ючої та керованої систем управління організацією. [14, 68] При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат покращання керуючої

та керованої систем, з іншого, на засадах трансформації організаційної та економічної ефекти¬вності. Висновок Таким чином, на підставі усього вище сказаного, можна дати загальну характеристику організаційній структурі, визначивши декілька положень, що визначають її значимість: організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов'язки на управлінських рівнях; від організаційної структури

залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання; структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу. Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних

змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв'язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування

з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування. Список використаної літератури. 1. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 1995. 456с. 2. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.

Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 1998. 657с. 3. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. -М.: ГАУ, 1995. 453с. 4. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента.: Дело, 1993. 543с. 5. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент:

Учеб. для ВУЗов М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1997 447 с. 6. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту М.: ЗАО "Бухгалт. бюл.", 1997 106с. 7. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учеб практ. пособие М.: ЗАО "Бизнес - шк." Интел - Синтез", 1997 350 с.

8. Брэддик У. Менеджмент в организации М.: Инфра М. 1997 342 с. 9. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента: Учеб. пособие Челябинск: Изд-во ЧГТУ, 1996 - 273 с. 10. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал: пособие для препод. и слушателей системы повышения квалификации руководителя кадров и спец, 1997 207 с.

11. Менеджмент организации: Учебное пособие: Для спец. 061100 "Менеджмент"/Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе; З.П. Румянцева; Н.А. Саломатин М.: Инфра - М, 1997 429 с. 12. Развитие управленческой компетентности: Управление развитием и изменением Г.Салиман, Д.Батслер

М.: МЦДО «ЛИНК» 54 с. 13. Управление развитием и изменением: Осмысление современного менеджмента//Д.Бэтсли и др М.: МЦДО «ЛИНК», 1995 - 57 с. 14. Ховард К Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе предпринимательства: Учебное пособие М.: ИНФРА-М, 1996 224 с. Додатки Додаток №1.

Порівняльні характеристики типів структур Управління Бюрократичний тип та органічний тип чітко визначають певну ієрархію, постійні зміни лідерів (групових або індивідуальних) в залежності від проблем, що вирішуються. Система обов'язків і правова система норм і цінностей, що формується в процесі обговорення і узгодження. Розподіл кожної задачі на ряд процедур,процесний підхід до рішення проблем,безособливість

у взаємовідносинах,можливість самовисловлювання, саморозвитку, жорсткий розподіл трудових функцій, тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами. Додаток: №2. Лінійно-функціональна структура управління організацією Рада директорів Президент Функціональні відділи Фінанси Виробництво Маркетинг Кадри (персонал) Додаток №3.

Дивізіональна структура управління з виробничою спеціалізацією відділень. Рада директорів Президент Віце-президент по кадрам Віце-президент по фінансах Віце-президент по виробництву Віце-президент по маркетингу Виконавчий віце-президент Віце-президент по групі продукції А Віце-президент по групі продукції

Б Віце-президент по групі продукції Г