СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Анализ проблемной ситуации
2. Постановкацелей и построение дерева целей
2.1 Описание проблемной ситуации
2.2. Построение дерева целей
3. Выбор альтернатив и расчеткоэффициентов оценки вариантов решения
4. Организация и контроль принятиярешений
Выводы
Список используемой литературы
ВВЕДЕНИЕ
Экономическаястабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности вусловиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованиеми развитием.
В условиях динамичностисовременного производства и общества управление должно находиться в состояниинепрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследованиятенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.
Процесс управленияорганизацией включает в себя процесс планирования, организации, мотивации,координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичьцелей организации. Эти функции объединены между собой двумя связующимипроцессами: обмена информацией и принятием решения.
Методологической основойразработки технологии принятия решений является системный подход. Длясистемного анализа характерно наличие определенных типов стандартныхкомпонентов, которые практически всегда присутствуют в анализе любой проблемы.Сочетание этих характерных элементов в определенной последовательности,диктуемой структурой проблемы и причинно-следственными связями, и приводит к еесистемному решению Основные элементы системного анализа образуют «кирпичи»,которые укладываются в единое здание анализа с соблюдением логическойпоследовательности: цели – пути достижения целей – потребные ресурсы. Прирешении задач каждого этапа этой логической цепочки широко используются различныеподходы, модели и методы и методики.
Целью данной курсовойработы является изучение методов принятия управленческих решений для конкретнойпроблемы.
Исходя из поставленнойцели решаются следующие задачи:
1. Описание предметнойобласти, в которой возникла проблемная ситуация.
2. Описание проблемнойситуации с использованием методов СВОТ-анализа.
3. Выбор методадетализации для построения дерева целей.
4. Построение деревацелей для решения проблемы.
5. Расчет коэффициентовоценки вариантов решений с использованием экспертного опроса.
6. Разработка планов и системыконтроля за выполнение решений.
Расчетная часть былавыполнена на материалах ЗАО «АКСИТ».
1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ
Акционерное общество закрытого типа «АКСИТ» организовано в 1998году. Находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Сибирская, 121.
Численность работающих 152 человека.
Общество производит строительные материалы, ремонт и отделку жилыхи офисных помещений.
Основные виды выпускаемой продукции: оконные блоки, дверные блоки,стеновые панели, паркетная доска.
В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия.Деятельность организации осуществляется на основе текущих договоров, имеющих,как правило, единовременный характер.
Наиболее прибыльными видами деятельности предприятия является производствоотделочных работ и производство паркетной доски. В данной области предприятиеконкурентоспособно, продукция пользуется довольно устойчивым спросом,предприятие работает по предварительным заказам, растет их объем (среднегодовойтемп прироста производства отделочных работ составляет 56,6%, производства паркетнойдоски – 80,4%).
Производство оконных блоков убыточно, издержки превышают выручкуот реализации продукции. Цены на данную продукцию превышают цены основных конкурентов.В настоящий момент на рынке г. Новосибирска существует большое количество фирм,выпускающих аналогичную продукцию с использованием импортных технологий. Таккак у рассматриваемого предприятия высокий уровень издержек производства, ононе может конкурировать с ними, в том числе и по уровню цен.
Остальные виды производств оцениваются как нейтральные.
Общее финансовое состояние предприятия оценивается как слабое.Предприятие неплатежеспособно, полное отсутствие собственных оборотных средств.Финансирование осуществляется в основном за счет кредитных ресурсов. Возрастаютнеплатежи между предприятиями.
Исходя из трудного финансового положения предприятие не привлекательнодля внешних инвестиций и возникают трудности с привлечением долгосрочного заемногокапитала.
Однако как положительный фактор следует отметить способность организациик инновациям. Предприятие располагает высококвалифицированными кадрами, которыепостоянно отслеживают и пытаются внедрить в производство последние достижения вобласти новых технологий. Наблюдается рост рационализаторских предложений. За2000-2001 год предприятием получено два авторских свидетельства на изобретения.
Положительно также оценивается лидерский потенциал высшего руководствапредприятия. Директор предприятия имеет большой опыт практической и руководящейработы, умеет организовать производство.
Уровень производства в целом следует оценить как слабый, особеннокачество материальной базы. Имеющееся оборудование не в полной мере отвечаетсовременным требованиям, большой объем ручного труда. При этом высокооценивается уровень квалификации специалистов и довольно высокий уровеньквалификации рабочих. Однако следует отметить высокий уровень текучести кадров,особенно среди рабочих специальностей. Отсюда – небольшой опыт работы в даннойфирме.
Предприятие старается отслеживать потребности основныхпотребителей продукции, приспосабливать товар под их требования. Однако напредприятии отсутствует служба маркетинга и такие работы носят случайныйхарактер. Предприятие не уделяет должного внимания рекламе продукции фирмы. Упредприятия сложился небольшой круг постоянных клиентов, однако фирмамалоизвестна широкому кругу потребителей.
Репутация фирмы как работодателя оценивается как сильная. Это объясняетсявысокой заработной платой работающих, (средняя заработная плата рабочихпревышает среднеотраслевой уровень), системой льгот, имеющихся на предприятии(оплата части стоимости путевок, предоставление ссуд работающим), отлаженасистема премирования работников за достижение высоких результатов в работе.
Как положительные стороны деятельности предприятия следуетотметить: увеличение имущества предприятия; увеличение выручки от реализациипродукции и услуг;
- увеличениеобъема прибыли предприятия;
- увеличениесобственного капитала предприятия;
- снижениекредиторской задолженности;
- увеличениефондоотдачи основных фондов, что характеризует повышение эффективностииспользования основных фондов предприятия;
- увеличениепроизводительности труда;
- увеличениеоборачиваемости запасов;
- увеличениеоборачиваемости всего имущества предприятия;
- повышениерентабельности имущества предприятия и основной деятельности.
Как отрицательные факторы следует отметить:
- увеличениеобъема дебиторской задолженности и соответственно увеличение оборачиваемостидебиторской задолженности;
- полноеотсутствие собственного оборотного капитала предприятия и соответственновысокая доля зависимости от заемного капитала;
- покрытиедебиторской задолженности осуществлялось за счет краткосрочных кредитов банков,что соответственно привело к их увеличению;
- себестоимостьтоваров и услуг увеличивалась более быстрыми темпами, чем выручка отреализации, что соответственно привело к снижению прибыльности предприятия.
В целом, можно сделать вывод, что эффективность деятельности предприятияснизилась.
2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ
2.1 Описание проблемной ситуации
Существует несколько технологий, позволяющих провести всестороннийанализ проблемы и ее детализацию. В основном эти технологии используются при разрешениипроблем, стоящих перед конкретной организацией и рассматривают ее с точки зрениясистемы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешнее окружение. Например,при анализе сложных проблем и разработке проектов по их устранению используетсялогико-структурный подход (ЛСП), который еще носит название целевогопланирования. В рамках ЛСП используется технология СВОТ-анализа. Это достаточноэффективный аппарат, позволяющий учесть все аспекты существующей проблемы.
СВОТ-анализ представляет собой инструмент оценки, с помощью которогопроводится анализ организации (проблемы) с четырех сторон:
- сильныестороны – внутренние положительные качества организации;
- слабыестороны – внутренние отрицательные черты организации;
- возможности– внешние факторы, улучшающие перспективы организации;
- угрозы– внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.
СВОТ-анализ проводится, как правило, с привлечением всех заинтересованныхсторон. Результаты этого анализа записываются в виде таблицы, состоящей из четырехклеток.
Рассмотрим выше приведенную проблему о неэффективности деятельностиЗАО «АКСИТ» (табл. 1).
Построениетакой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть всевозможные аспекты при ее детализации. Такое представление полезно припостроении дерева проблемы (целей), так как позволяет учесть интересы всехзаинтересованных сторон.
Таблица1
Сильныеи слабые стороны ЗАО «Аксит», возможности и угрозы внешней средыСильные стороны Слабые стороны
1. Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство паркетной доски
2. Высокая квалификация инженерно-технических работников
3. Способность к инновациям
4. Хорошая репутация организации как работодателя
1. Отсутствие стратегии развития организации
2. Тяжелое финансовое состояние организации
3. Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков
4. Высокий уровень затрат
5. Слабая материальная база
6. Неудовлетворительные отношения со смежниками
7. Возрастание зависимости от заемного капитала Возможности Угрозы
1. Увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг
2. Выход на новые сегменты рынка
3. Расширение производственной линии
4. Рост рынка
1. Возрастающее конкурентное давление
2. Возможность появления новых конкурентов
3. Изменение потребностей и вкусов потребителей
4. Увеличение неплатежей между предприятиями
Но самыйглавный эффект достигается при использовании основной матрицы СВОТ-анализа. Этаматрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороныорганизации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к наборумероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы.Эта матрица полезна для реализации второго этапа логической схемы системногоанализа – выбор путей достижения целей, т.е. определения набора тех работ имероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед намипроблемы.
Этаматрица целенаправленно ориентирует на генерацию четырех видов обязательныхмероприятий (табл. 2).
Таблица2
МатрицаСВОТ-анализа
Сильные стороны
1. Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство паркетной доски
2. Высокая квалификация инженерно-технических работников
3. Способность к инновациям
4. Хорошая репутация организации как работодателя
Слабые стороны
1. Отсутствие стратегии развития организации
2. Тяжелое финансовое состояние организации
3. Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков
4. Высокий уровень затрат
5. Слабая материальная база
6. Неудовлетворительные отношения со смежниками
7. Возрастание зависимости от заемного капитала
Возможности
1. Увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг
2. Выход на новые сегменты рынка
3. Расширение производственной линии
4. Рост рынка
Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей:
1. Выход на новые сегменты рынка с такими видами производств, как отделочные работы и производство паркетной доски.
2. Расширить объемы производства отделочных работ и паркетной доски.
3. За счет высокой квалификации инженерно-технических работников и способности к инновациям расширить ассортимент предоставляемых услуг.
4. За счет хорошей репутации организации как работодателя организовать набор высококвалифицированных работников, что позволит расширить производственную линию
Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя предоставленные возможности:
1. Увеличение ассортимента продукции и выход на новые рынки позволит увеличить объем прибыли предприятия, а следовательно улучшить его финансовое состояние.
2. Сократить производство неконкурентоспособной продукции.
3. За счет расширения производственной линии сократить затраты за счет масштаба производства.
4. Укрепить материальную базу предприятия
Угрозы
1. Возрастающее конкурентное давление
2. Возможность появления новых конкурентов
3. Изменение потребностей и вкусов потребителей
4. Увеличение неплатежей между предприятиями
Мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз:
1. Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции (отделочные работы, паркетная доска) позволит предотвратить появление новых конкурентов.
2. Разработать рекламную компанию своей продукции.
3. Разработать систему расчета с потребителями, используя систему скидок
Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз:
1. Снижение издержек производства
2. Заключение постоянных договоров с поставщиками
3. Снижение зависимости от заемного капитала за счет реинвестирования прибыли
4. Укрепление материальной базы предприятия
Послеопределения проблемы следующим по важности этапом анализа становится выявлениецелей. Установить правильную цель важнее, чем найти путь ее достижения, так какдаже не самый лучший путь все таки приведет к цели, пусть неоптимальным способом.
Приформировании целей необходимо учитывать следующее:
1.Опасность подмены целей средствами ее достижения. В практике системного анализапервоначально сформулированные цели по мере выполнения анализа часто изменяютсяили отменяются вообще. Действительные цели, как правило, шире, чемпервоначально объявленные. Таким образом, исследование целей должно предусматриватьвозможность их уточнения, расширения или даже замены.
2. Множественность целей. Цельникогда но бывает единственной Обычно целей несколько, даже если они объединеныодной формулировкой — «глобальная цель», и важно при выявлении целей неупустить какую-нибудь существенную из них Необходимо учитывать цели всехзаинтересованных сторон (т.е. тех. кого данная проблема касаетсянепосредственно). При этом по отношению к каждой и, заинтересованных сторонтакже возникает проблема полноты задания ее целей.
Некоторой гарантией полного и всестороннего рассмотрения целиявляется рекомендация по количеству уровней дерева цели. Наличие в дереве целейодного пли двух уровней подцелей гарантирует не только детализацию глобальнойцели, ни ее уточнение и более однозначное представление.
3. Опасность смещения целей. Различие между целями не всегда очевидно,и существует опасность ошибочно принять одни за другие. Такая ситуациявозникает обычно, когда специалисты-профессионалы, участвующие в решениипроблем навязывают сое видение мира и тем самым подменяют общие цели некоторымилокальными своими целями [3, c.65].
4. Изменение целей со временем. Изменение целей во времени можетпроисходить не только по форме, в силу все лучшего понимания действительныхцелей, но и по содержанию — вследствие изменения объективных условий и/илисубъективных установок, влияющих на выбор целей. Сроки старения целей различныи зависят от многих причин. Цели более высоких уровней долговечнее. Всоциальных системах цели высших уровней формулируются как интересы будущихпоколений, сроки целей нижних уровней связаны с настоящими действиями и сдействиями в ближайшем будущем. Динамичность целей также должна учитываться всистемном анализе.
Критерий в системном анализе рассматривается как способ сравненияальтернатив. Это означает, что критерием качества альтернативы может служиллюбой ее признак, значение которого можно зафиксировать в порядковой илидругой; более сильной шкале. После того, как такая характеристика найдена(«критерий сформирован»), появляется возможность ставить задачи выбораДействительно критерий — это некоторая функция от принятого решения, котораяпозволяв" количественно оценить его целесообразность.
Применительно к проблеме формирования целей конкретное значениекритерия должно характеризовать уровень достижения цели, эффективностьиспользуемых при этом методов и средств. Содержание процесса перехода от целейк критериям и многие особенности этого перехода становятся ясными, еслирассматривать критерии как количественные параметры качественных целей. Посуществу, критерий является отображением ценностей (воплощенных в целях) напараметры альтернатив (допускающие упорядочение). Определение значения критериядля данной альтернативы является, по существу, косвенным измерением степени еепригодности как средства достижения цели.
Если исходить из того, что критерий — это измеренная цель, котораяимеет единственный численный измеритель, тогда цель и критерий полностью совпадаютОднако тождественность этих понятий имеет место только в самых простых случаях,когда для измерения уровня достижения простой, однозначной цели применяетсячетко выраженный единственный критерий. При системном анализе большинствопрактических проблем такие условия выполняются редко.
Наиболее сложную проблему представляет задача оценки и сравнена!многокритериальных альтернатив. Многокритериальность реальных задач связана нетолько с множественностью целей, но и с тем, что одну цель редко удаетсявыразить одним критерием, хотя к этому обычно стремятся. И, в принципе,возможны случаи когда единственный критерий отвечает требованиям практики.
Решение может состоять не только в поиске более адекватногокритерия. но и в использовании нескольких критериев, описывающих одну цельпо-разному и дополняющих друг друга.
Можно говорить, что многокритериальность является способомповышения адекватности описания цели, но при этом необходимо помнить, что делоне только и не столько в количестве критериев, сколько в том, чтобы онидостаточно полно «покрывали» цель Это означает, что критерии должны описыватьпо возможности вес важные аспекты цели, но при этом желательно минимизироватьчисло необходимых критериев. При формировании критериев ищется компромисс междуполнотой (точностью) описания целей и количеством критериев.
При выборе критерия необходимо, чтобы выполнялось следующее условиекритерии, используемые для решения задач низшего уровня, должны соответствовать.увязываться с критериями, используемыми на следующем, более высоком уровне.Кроме того, необходимо, чтобы выбранные критерии и методы их определения нацеливаликоллективы на повышение эффективности своей деятельности Критерий долженотвечать следующим основным требованиям:
• быть представительным;
• критичным (чувствительным) к изменению исследуемых параметров;
• по возможности простым.
Представительность критерия означает оценку основных (а не второстепенных)целей системы и учета всех главных сторон ее деятельности.
Критичность к исследуемым параметрам состоит в значительных измененияхвеличины критерия при сравнительно малых изменениях исследуемых параметровВысокая критичность в ряде случаев облегчает проведение математических исследований.
Процесс формирования критериев должен идти сверху вниз приусловии, что снизу вверх поступает необходимая для этого информация. Поэтомуважнейшей обязанностью руководителей является обеспечение нижестоящихиерархических уровней критериями оценки, а вышестоящих — необходимой информацией.
Такимобразом, главной целью ЗАО «АКСИТ» является повышение эффективностидеятельности организации. Основные критерии оценки — увеличение прибыли,снижение издержек производства, увеличение объема продаж.
2.2Построение дерева целей
Главными задачами системного анализа являются определение и детализацияна составные элементы целей и путей их достижения, выявление существующих междуними взаимосвязей, обеспечение определенной логики решения возникшей проблемы (цели- пути достижения целей — ресурсы) Решению этих задач в существенной мереспособствует применение метода структуризации.
Метод структуризации основан на расчленении исследуемой проблемына составные элементы с возможной последующей численной оценкой их относительнойважности. Такую процедуру часто называют построением дерева целей Однакопоскольку в большинстве древовидных структур, предназначенных для решения техили иных реальных задач, содержатся не только цели, но и средства их достижения(мероприятия, ресурсы и др.), то в общем случае их правильнее называтьдеревьями взаимосвязей или деревьями цели-средства.
В дальнейшем под деревом взаимосвязей будем понимать связныйнеориентированный граф, вершины которого интерпретируются как элементы дерева,а ребра — как связи между ними. При этом допускается одно отступление отстрогого определения понятия «дерево», принятого в теории графов. Онозаключается в том, что элементы дерева взаимосвязей могут входить в состав болеечем одного элемента более высокого уровня, т.е. не выполняется одно из свойствдерева, согласно котором число ребер дерева на единицу меньше числа вершин.
Одна из главных задач построения деревьев взаимосвязей состоит втом, чтобы установить полный набор элементов на каждом уровне и определитьвзаимосвязи и соподчиненность между ними (качественный аспект). Другая задачапоследующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементовкаждого уровня дерева взаимосвязей (количественный аспект).
Общими правилами построения деревьев взаимосвязей являются следующие:
• соподчиненность, т.е. элементы нижнего уровня подчиняютсяэлементам более высокого уровня, вытекают из них, обеспечивают их реализацию;
• сопоставимость, т.е. на каждом уровне дерева взаимосвязейрассматриваются элементы, сопоставимые по своему масштабу и значимости,полученные к результате детализации по одному принципу;
• полнота, т.е. дерево взаимосвязей на каждом уровне включает всеэлементы:
• определенность, т.е. формулировка целей и других элементовдерена взаимосвязей позволяет оценить степень их достижения в количественнойили порядковой форме («больше — меньше», «лучше — хуже»);
• возможность внесения корректировок в дереве взаимосвязей как приизменении самих целей, так при изменении возможностей их реализации
Элементы одного уровня дерева взаимосвязей должны удовлетворятьпринципу не пересекаемости, т.е. быть независимыми, логически невыводимыми другиз друга. Принципы детализации, используемые при построении реальных деревьеввзаимосвязей, удовлетворяют данному условию только к отдельных частных случаях.Некоторые элементы одного уровня дерева взаимосвязей могут иметь, полностью иличастично одинаковые компоненты, входящие в их состав.
Попытка следовать принципу не пересекаемости резко сократитобласть применения метода структуризации, приведет к построению структур, слабосвязанных с практическими задачами планирования и управления.
Дерево взаимосвязей может представлять полный связный граф(содержась цели, мероприятия, ресурсы) или являться частным несвязным графом(содержать или цели, или мероприятия, или ресурсы).
В зависимости от того, детализирует ли каждый рассматриваемый элементодин или несколько элементов более высокого уровня, можно выделить три типа деревьеввзаимосвязей: с перекрестными связями, прямыми связями и со связями смешанноготипа.
При прямых связях количество элементов по мере перехода на болеенизкие уровни дерева взаимосвязей всегда увеличивается (ветвление). При перекрестныхже связях может иметь место уменьшение числа элементов («сужение»; дерева взаимосвязей).
Такое положение является типичным при переходе от целевых уровнейк уровням мероприятий и от уровня мероприятий к ресурсному. Например, последнийуровень дерева мероприятий содержит несколько десятков элементов, в то времякак следующий за ним первый уровень ресурсов может содержать в агрегированномвиде перечень всех видов ресурсов (материально-технические, трудовые,финансовые, информационные), т.е. всего несколько элементов, которые необходимыдля реализации практически всех мероприятий
Однако при сужении не используется степень детализации, полученнаяранее (например. получены конкретные формулировки целей, а мероприятия опятьсформулированы в самом обобщенном виде). Поэтому детализировать мероприятияследует для каждой цели отдельно, тем более что КОВ одних и тех же мероприятий,предназначенных для реализации выявленных целей, могут быть разными.
Таким образом, при построении связанного графа (цели — мероприятия- ресурсы) мероприятия следует структурировать для каждой конкретной цели, представленнойна последнем уровне дерева целей, а ресурсы для каждого конкретного мероприятия,представленного на последнем уровне дерева мероприятий.
Для выявления полного набора элементов каждого уровня вначалелучше построить дерево с прямыми связями, а затем, если это необходимо, перейтик обобщенной структуре с перекрестными связями.
Второй вариант дерева взаимосвязей графически является болеекомпактным Кроме того, при определении КОВ отдельных элементов для второго вариантадерева взаимосвязей в том случае, когда оно является достаточно простым иоценку производит сразу для всех элементов одна группа экспертов, требуетсяменьшее количество анкет (все данные по оценке КОВ сводятся в одну анкету).
Однако, когда число элементов одного уровня превышает 8-12 (атакая ситуация практически всегда имеет место, начиная со 2-го или 3-гоуровня), предпочтение следует отдать структуре с прямыми связями. В противном случаебудет затруднено определение КОВотдельных элементов дерева взаимосвязей [3, с. 74-75].
Возможны различные принципы детализации дерева взаимосвязей, вчастности:
1. Предметный принцип. В соответствии с предметным принципом элементыдерева взаимосвязей разбиваются на элементы той же природы, только более дробные.При применении предметного принципа структуризации на разных уровнях деревавзаимосвязей представлены элементы одного и того же типа, но сформулированные сразной степенью детализации. Объектами детализации могут быть и цели, имероприятия, и ресурсы. когда они выражаются в виде конкретных объектов, поддающихсяклассификации
Предметный принцип структуризации применяется для того, чтобы раскрытьсодержание детализируемого элемента с точки зрения входящих в его состав компонентов.При применении данного принципа в формулировках детализирующих моментовменяется только объект. на который направлена данная функция или действие. Самаже функция или действие остаются без изменения.
2. Функциональный принцип. Для определения направлений детализации элементов,полученных при использовании функционального принципа, необходимо уточнить понятиефункции. Введём следующее определение: функция — это специфическая деятельностьсоциально-экономической системы или её подсистемы, направленная наудовлетворение определённых общественных потребностей. Функция являетсяпродуктом процесса общественного разделения труда и специализации.
Определенные функции выполняют реально существующие системы(коллектив, человек, машина и т.д.). В дереве взаимосвязей определяетсясодержание тех функций, которые должны выполняться теми или иными конкретнымисистемами для достижения поставленных целей. Поэтому при использованиифункционального принципа выявляются отдельные функции, совокупность которыхопределяет содержание структурированной цели и путей её достижения.
Иными словами, функциональный принцип детализации применяются длятого, чтобы раскрыть содержание детализируемого элемента с точки зрения определениянаправления действий по достижению целей данного элемента. При примененииданного принципа в формулировках детализирующих элементов меняются содержаниефункции, направления действия. При конкретизации понятия отдельных элементов,полученных на основе функционального принципа, применяются приводимые нижепринципы структуризации.
1. Принцип детализации по этапам воспроизводственного цикли.(произволе)во.распределение, обмен и потребление) или жизненного цикла технических объектов(НИОКР, внедрение в производство, производство, эксплуатация).
2. Принцип детализации по этапам принятия решения.
3. Принцип охвата всех факторов, влияющих на решение рассматриваемойпроблемы, и трансформации их в цели или мероприятия.
4. Принцип адресности. В этом случае та или иная цель, мероприятиеили другой элемент конкретизируется по месту их исполнения.
5. Принцип детализации по составным элементам процесса производства:
а) средства труда и предметы труда,
б) отношение между людьми и средствами производства;
6. Принципы, характеризующие структуру хозяйства: промышленность,сельское хозяйство, транспорт и т.д. Соответственно могут выделяться такиецели, как: развитие промышленности и отдельных ее отраслей, совершенствованиеторговли. совершенствование работы определённого цеха на предприятии и т.д. (Вомногих задачах данный принцип может совпадать с принципом адресным.)
7. Системный принцип (на составные компоненты материальной системы).
Безусловно, в одном дереве взаимосвязей использовать вес этипринципы структуризации не нужно, все зависит от содержания конкретных задач,решать которые предполагается с помощью метода структуризации, от уровняисследуемой проблемы.
Используя перечисленные принципы при построении деревьев взаимосвязей,необходимо обязательно соблюдать следующее условие элементы одного уровня деревавзаимосвязей должны быть сформированы на основании одного принципа детализации(предметного или функционального), т.е. на одном уровне не допускается смешениеиспользуемых принципов структуризации Использование в определеннойпоследовательности данных принципов структуризации дает возможность, постепенноконкретизируя содержание элементом, добиться требуемого уровня детализации.
Наверное, невозможно предложить твердый порядок(последовательности применения на практике предложенных принциповструктуризации. Важно, чтобы при построении дерева взаимосвязей были даныответы на все поставленные вопросы, вытекающие из целей применения данногометода, а в какой последовательное делаются эти ответы — менее важно. Главнымздесь является использование принципов структуризации в такойпоследовательности, чтобы специфика объекта, его основные особенности быливыявлены на более раннем этапе.
Важным аспектом построения деревьев взаимосвязей, и в первуюочередь деревьев целей, является вопрос учета целей внешних и внутренних поотношению к системе, для которой строится дерево, целей.
Такой учет можно осуществить, представив сразу же на первом уровнедерева внешние и внутренние цели. При таком подходе сразу же на первом уровнедерева целей выполняется принцип охвата интересов всех сторон, на достижениецелей которых влияет работа анализируемого объекта.
Однако при таком подходе не соблюдается важный принцип системногоанализа, согласно которому в иерархических системах деятельность системыданного уровня подчинена целям системы более высокого уровня управления. Этимважным принципом следует руководствоваться также и при построении дерева целей.
Внутренние же цели автоматически появятся при правильномпостроении дерева целей на его более низких уровнях.
Глубина детализации элементов дерева взаимосвязей (число егоуровней) в основном определяется целями исследования.
В дереве взаимосвязей может быть так называемое явление «зависаниеветвей». Его суть заключается в том, что не все ветви при структуризации заканчиваютсяна одном уровне. Особенно часто это бывает в том случае, когда производитсяпараллельная структуризация разнохарактерных элементов (научно-технических,производственных, социальных, экономических).
Такое отсутствие симметрии в структуре дерева взаимосвязейзатруднит последующие определение КОВ. В некоторых случаях можно рекомендоватьвведение дополнительных уровней для устранения явления зависания.
В дереве взаимосвязей, если его рассматривать как связный граф,могут содержаться целевые уровни,уровни мероприятий и ресурсов. С другой стороны если рассматривать деревовзаимосвязей в качестве несвязного графа, оно разбивается на три изолированныхдерева: целей, мероприятий и ресурсов, которые, если этого требует спецификарассматриваемой проблемы, можно строить обособленно.
Возникает вопрос: где проходит раздел между целевыми уровнями иуровнем мероприятий, если они представлены в дереве взаимосвязей, являющемсясвязным графом? Для правильного ответа на этот вопрос, прежде всего, следуетисходить из того, что цель — это желаемый результат, а мероприятие — этоконкретное действие (способ) по достижению поставленных целей [3, с. 75-79].
Так какглавной целью ЗАО «АКСИТ» является повышение эффективности деятельности, вплотьдо отдельных подразделений этого предприятия, то в целом следует использоватьадресный принцип структуризации, а на более низких уровнях – принцип охватавсех факторов, влияющих на решение рассматриваемой проблемы, и трансформация ихв мероприятия.
Общие принципы построения деревьев взаимосвязей, изложенные выше,справедливы также для случая построения частных типов деревьев целей, мероприятийи ресурсов.
Ниже речь пойдет о трансформации этих общих принципов применительноконкретным задачам построения деревьев целей. Приводимые примеры характеризуютосновном отраслевой и более низкие уровни управления, хотя излагаемый материалможет использоваться при построении деревьев целей более высоких уровнен планированияи управления.
При построении дерева целей используется логика И (конъюнкция)Если речь идет о построении полного дерева целей, то на его первом уровнедетализация производится исходя из принципа охвата всех сторон деятельности исследуемогообъекта (научно-технической, производственной, экономической и социальной).
При структуризации элементов на целевых уровнях мы должны датьответ на вопрос: какой результат должен быть достигнут? При этом учитывается,что ответ на вопрос «когда?» для всего дерева взаимосвязей получен при определенииинтервала времени, для которого оно строится. Для структуризации комплексацелей мероприятий, как функций времени, необходимо использовать иные методы,нежели структуризация, например, методы сетевого планирования.
После того как получена достаточная степень конкретности при определениифункционального содержания структурируемой цели следует использовать предметныйпринцип структуризации, т.е. раскрыть предметное содержание каждой целевойфункции.
Далее резонно возникает вопрос, как будем оценивать достиженияпоставленных целей. Для ответа на этот вопрос необходимо знать их требуемыезначения. Поэтому при структуризации целесообразно выявить конкретные требуемыезначения уровня достижения поставленных целей.
Следовательно, построение дерева целей может заканчиваться изложениемтребований к уровню достижения отдельных конкретных подцелей или их нормативныхзначений.
Здесь следует отметить, что нормативные значения не обязательноформируются только на последнем уровне дерева целей. В ряде случаев можно определитьнормативные (требуемые) значения отдельных целей параллельно со структуризациейэтих целей, т.е. представить такие нормативы на каждом уровне дерева, а нетолько на последнем.
При первоначальном построении дерева целей в нём могут быть представленытолько ориентировочные требуемые (желаемые) значения уровня достижения поставленныхцелей, например максимальные (минимальные). После окончательного построениявсего дерева взаимосвязей и оценки имеющихся ресурсов при движении снизу вверхпо его уровням происходит окончательное уточнение возможного уровня(нормативов) достижения поставленных целей.
Возможность появления при структуризации целей альтернативных вариантовотдельных элементов с позиций достижения целей элементов более высокого уровняговорит об окончании построения целевых уровней и о переходе к построениюдерева мероприятий.
При структуризации элементов на уровнях мероприятий должны бытьполучены ответы на вопросы: как, каким образом, путем создания или совершенствованиякакой системы должны быть достигнуты поставленные цели? В качестве принципаструктуризации на первом уровне дерева мероприятий можно рекомендовать принципохвата всех видов деятельности по выполнению поставленных целей: научной,технической, производственной, социально-экономической, хозяйственной, организационной.
При этом следует учитывать, что для реализации какой-либо экономическойцели требуются и экономические, и производственные, и другие мероприятия, для реализациикакой-либо научно-технической цели могут потребоваться, в свою очередь,научные, технические, экономические и какие-то иные мероприятия. Иногда напервом уровне структуризации излагается сразу несколько и научно-технических, ипроизводственных, и других мероприятий. Тогда на этом уровне целесообразно ихсгруппировать в рамках этих обобщенных видов мероприятий (выделив контуры научно-технических,производственных и других мероприятий).
Поскольку не все мероприятия обладают одинаковой эффективностью сточки зрения достижения поставленных целей, а ресурсы ограничены, послеколичественной оценки степени предпочтения этих мероприятий часть из них можетбыть не принята к практической реализации.
При определении элементов па первом уровне дерева мероприятий необходимоне детализировать элементы последнего уровня дерева целей, а выявлять наиболееполный набор различных способов достижения поставленных целей. Таким образом,на стыке уровней целей и мероприятий в дереве взаимосвязей происходит переходот конкретизации содержания поставленных целей к выявлению различных методов путейих достижения.
После получения требуемого уровня детализации отдельныхнаправлений достижения поставленных целей во многих случаях возникаетнеобходимость конкретного указания тех материальных систем, которые требуетсясовершенствован, или создавать в рамках выполнения намеченных мероприятий, т.е.использовать принцип выявления материальных систем.
В этом случае структуризация на уровнях мероприятий заканчиваетсяперечислением комплекса работ по созданию (доведению до требуемыххарактеристик) отдельных компонентов материальной системы (системный принципструктуризации).
Глубина детализации на основе использования системного принципаопределяется уровнем построенного дерева цели – средства. Действительно,структурировать систему можно на очень большое число уровней вплоть до отдельныхэлементарных деталей.
Однако даже при реализации системного принципа структуризацииможет существовать частичная взаимозаменяемость элементов с точки зрениядостижения целей вышестоящего уровня, поэтому не всем мероприятиям уделяетсяодинаковое внимание. Все зависит от выбранной системы критериев и типа задач,для решения которых используется дерево мероприятий.
Здесь следует также отметить, что в результате последующейресурсной оценки может оказаться, что к реализации принимается только одномероприятие из ряда рассматриваемых, т.е. оцениваемые элементы оказались как быполностью альтернативными. Но поскольку это было выяснено только послересурсной оценки, а не в процессе построения дерева мероприятий, такую логикубудем рассматривать как предельный случай логики «И»/«ИЛИ», а не как логику«ИЛИ».
При использовании логики «ИЛИ» в процессе построения дерева мероприятийречь идет, по существу, о построении нескольких отдельных деревьев, соответствующихкаждому альтернативному варианту. После выбора на каждом уровне структуризациилучших альтернативных элементов получается единственное дерево, принятое кпрактической реализации.
При движении сверху вниз по уровням дерева мероприятий, так же каки по уровням дерева целей, происходит построение дерева мероприятий (целей) винтервальных понятиях и чисто качественная привязка мероприятий к целям. Припоследующем движении снизу вверх при переходе к точечным формулировкам взаимосвязимежду целями и мероприятиями приобретают жесткий однозначный характер.
В дереве мероприятий (целей) могут быть представлены специфичные иобщие мероприятия (цели). К числу специфичных относятся такие мероприятия, какразработать какую-то специальную технологию, техническую систему. Общиемероприятия — это совершенствование планирования, материально-техническоюснабжения и т.д., реализовывать которые целесообразно при решении самыхразнообразных проблем на разных уровнях планирования и управления. Относительнообщих мероприятий (целей) можно говорить о типовом, стандартном наборе такихэлементов, применяемом при построении самых разнообразных деревьев мероприятий(целей).
При соединении и согласовании целевых уровней с уровнями мероприятийа также уровней мероприятий с ресурсными уровнями, необходимо соблюдать принципсовпадения степени детализации. Суть этого принципа заключается в том. что степеньдробности элементов на первом уровне дерева мероприятий должна соответствоватьстепени дробности элементов на последнем уровне дерева целей. В противномслучае та степень конкретности, которая была достигнута в результате структуризациицелей не используется.
В общем случае можно выделить два подхода к выявлению комплексамероприятий, направленных на достижение какой-либо цели: построение- деревамероприятий параллельно с построением дерева целей или после полного построениядерева целей.
В первом случае на всех уровнях структуризации каждой цели ставится всоответствие комплекс мероприятий по ее реализации.
Гораздо более продуктивным является второй подход. При его использованиидерево мероприятий является продолжением дерева целей. Каждой подцелипредставленной на последнем уровне, ставится в соответствие комплексмероприятий в виде дерева мероприятий. Иными словами, каждая цель (подцельпоследнего уровня), имеет свое дерево мероприятий. В этом случае уровнимероприятий дерева цели средства не имеют одной общей для них вершины. Многиеподцели могут иметь одинаковые мероприятия, входящие в построенные для нихдеревья мероприятий. После анализа таких частных деревьев мероприятий иисключения повторяющихся элементов можно построить обобщенное деревомероприятий, между первым уровнем которого и последним уровнем дерева целейсуществуют перекрестные связи. Однако так поступать можно только в том случае,когда в дальнейшем не предполагаемся проводить оценку относительной важностиотдельных мероприятий, так как мероприятия, имеющие одинаковые формулировки,для разных целей могут иметьразличные значения КОВ. При определении КОВ обобщенное дерево мероприятий целесообразнеестроить после определения этих коэффициентов. Тогда каждому обобщенному мероприятиютакого дерева может быть поставлен в соответствие и обобщенный КОВ.
Подводя итог, можно сказать, что основное отличие деревамероприятий от дерева целей заключается в том, что в результате построениядерева целей получается система требуемых (нормативных) значений отдельныхпоказателей и параметров определяющих уровень достижения поставленных целей, а врезультате построения дерева мероприятий — развернутый перечень работ, которыенеобходимо выполнить, чтобы поставленные цели были достигнуты [3, c. 79-85].
Построениедерева целей для ЗАО «АКСИТ» представлено на рис.1.
3. ВЫБОРАЛЬТЕРНАТИВ И РАСЧЕТ КОЭФФИЦИЕНТОВ ОЦЕНКИ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ
Так какдля ЗАО «АКСИТ» основной проблемой является ограниченность финансовых ресурсов,необходимо проранжировать предложенные мероприятия. Для этого используемэкспертные методы оценки.
Практический опыт использования методов системного анализапоказал, что предпочтение, где такое возможно, следует отдавать достаточнопростым методам. 'Это положение относится и к экспертным методам.
Экспертные методы широко используются при определении коэффициентовотносительной важности (КОВ) в деревьях взаимосвязей и, вообще, когданеобходимо из указанного множества свойств и взаимосвязей отобрать лишьсущественные, наиболее важные. Приходиться также прибегать к помощи экспертов,чтобы проранжировать рассматриваемые свойства и взаимосвязи но степени ихважности и существенности.
Следует отметить, что при анализе сложных систем некоторые изсущественных свойств и взаимосвязей либо вообще не допускают количественногоописания, либо не представляется возможным в рассматриваемый момент времени получитьо них количественные данные. Поэтому в этих случаях необходимо с помощью экспертовполучить информацию качественного характера, основанную на опыте и интуицииспециалистов. Такие качественные оценки носят название экспертных оценок.
Более того, выработка сложных решений в ситуациях неопределенноститребует участия не одного эксперта, а группы эрудированных специалистов, хорошоосведомленных во многих областях знаний. Основное преимущество групповой оценкикак раз и заключается в возможности разностороннего анализа количественных и качественныхаспектов таких проблем.
При использовании мнений группы экспертов предполагается, чтоорганизованное взаимодействие между специалистами позволит компенсирован,смещения оценок отдельных членов группы и что сумма информации, имеющейся ираспоряжении группы экспертов, будет больше, чем информация любого членагруппы. Кроме того, очевидно, что сумма факторов, которые имеют отношение кданной проблеме и могут быть рассмотрены группой специалистов, как правило, большеили, по крайней мере, так же велика, как сумма факторов, которые может учестьотдельный эксперт. Анализ прогнозов, выполненных отдельными специалистами иоказавшихся неверными, показал, что одна из наиболее распространенных ошибокзаключалась в том, что принимались во внимание факторы, которые впоследствииоказались малозначащими, и, наоборот, упускались наиболее существенные факторы.
Существенные затруднения связаны с решением проблемы соизмерения иобъединения оценок экспертов, входящих в группу. Вопрос о возможности соизмеренияи объединения индивидуальных оценок правомерен даже в тех случаях, когда всепризнаки, характеризующие рассматриваемые объекты, измерены с помощью одной итой же шкалы. Традиционные способы получения групповой оценки с помощью среднихвеличин оказываются применимы только тогда, когда коллектив экспертов однороденв смысле характера ответов. В случае неоднородности коллектива средние оценкитеряют содержательный смысл и могут оказаться в определенном смысле «хуже», чеминдивидуальные оценки, на основе которых они получены. Значительные трудностивозникают и из-за различной «чувствительности» экспертов к предпочтениям.Имеются и другие проблемы при групповой экспертизе. И все же практика показывает,что экспертные методы дают более надежные результаты, чем любые другие методыгрупповых решений.
Для рационального использования информации, полученной отэкспертов, необходимо преобразовать ее в форму, удобную для дальнейшегоанализа. Возможности формализации информации зависят от особенностей объектаанализа, надежности и полноты имеющихся данных.
Важным для формализации информации является наличие у экспертасистемы предпочтений, что означает способность эксперта сравнивать и оцениватьвозможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждомупризнаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы этипредпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.
При использовании экспертов для анализа предметной областивводится понятие фактора, которым определяются свойства, характеристики ипризнаки объектов или взаимосвязи между ними. Условно факторы можно разделитьна дискретные и непрерывные. Под дискретными понимают факторы с определенным(обычно небольшим) числом уровней. Если уровни образуют непрерывное множество,такие факторы рассматриваются как непрерывные. При формализации экспертоминформации используются различные шкалы: порядковые, шкалы отношений,номинальные и др.
Наиболее распространенными в практике экспертных оценок являютсяанкетные методы и методы групповой экспертизы. В анкетных методах, в зависимостиот используемой шкалы, выделяют метод ранжирования (ранговая шкала) и нормированная(интервальная шкала).
Анкетные методы. Достоинством этих методов является простота, относительномалая стоимость. возможность одновременного охвата больших групп экспертов,возможность получения количественных результатов на основе статистическогоанализа экспертных данных. Недостатки этих методов следующие:
• незнание отношения опрашиваемого (серьезное или нет,заинтересованность в результатах и т.п.);
• неуверенность в том, правильно ли были поняты вопросы, поставленныев анкете;
• субъективность интерпретации вопросов;
• неполнота и возможность частичных ответов на вопросы.
Применительно к построению дерева взаимосвязей анкетными методамиможно оценить коэффициенты относительной важности (КОВ) одного уровня дерева,так как по существу нужно упорядочить элементы (цели, подцели) по важности сточки зрения обеспечения цели верхнего уровня.
Метод ранжирования. Наиболее распространенными из анкетных методовявляются ранжирование и нормирование. Метод ранжирования состоит в том, что экспертупредлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов.Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта,фактору, ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.
Порядковая шкала, получаемая в результате ранжирования, должнаудовлетворять условию равенства числа рангов N числу ранжируемых элементов.Иногда возникает ситуация, когда эксперт затрудняется провести четкоеразграничение между некоторыми элементами. В этом случае вводятся такназываемые стандартизованные или связанные paнги (Rcв).
Сумма рангов Sn, полученная в результате ранжирования n факторов, равна суммечисел натурального ряда:
/>
При большом числе оцениваемых факторов их «различимость», с точкизрения эксперта, уменьшается. Поэтому число факторов не должно быть более 20, анаибольшая надежность процедуры ранжирования обеспечивается при n
Известно, что одним из недостатков анкетных методов является значительнаясубъективность экспертной оценки, поэтому для повышения степени ее объективностиобычно проводят анкетирование нескольких экспертов. В случае, если ранжированиепроизводится несколькими экспертами, то наивысший ранг присваивается фактор),получившему наименьшую сумму рангов, и наоборот, фактор, собравший наибольшуюсумму рангов, получает самый низкий ранг N. Для формализации этой процедурыудобно воспользоваться относительными весами факторов, которые можно вычислитьпутем следующей обработки анкет.
Результаты опроса m экспертов относительно n факторов сводятся вматрицу размерности />, котораяназывается матрицей опроса.
Здесь Aij — ранг j-ro фактора, данный i-м экспертом. При обработке матриц опроса переходят кпреобразованным рангам по формуле:
/>
При этомматрица опроса преобразуется в матрицу преобразованных рангов для каждогостолбца которой определяется сумма:
/>
Поданным таблицы определяется относительный вес каждого фактора по всем экспертам:
/>,
где />. [3, с. 89-92].
Рассмотримприменение экспертных методов для решения нашей задачи.
Экспертампредложено проранжировать предложенные мероприятия и расставить их ранг от 1 до12. Матрица опроса приведена в таблице 3.
Таблица3
Матрицаопроса
№
п/п Факторы Эксперты
Сумма Rj 1 2 3 4 1. Повышение эффективности использования оборудования 9 4 6 6 25 2. Использование новых технологий 6 7 7 1 21 3. Повышение производительности труда 2 1 1 5 9 4. Привлечение высококвалифицированных специалистов 3 8 9 9 29 5. Повышение квалификации персонала 3 9 3 10 25 6. Внедрение мероприятий по стимулированию труда 4 3 6 9 22 7. Снижение издержек производства 1 4 3 2 10 8. Оптимизация оборотных средств 4 5 6 4 19 9. Привлечение инвестиций 2 2 4 3 11 10. Разработка рекламной кампании 7 10 5 7 29 11. Формирование ассортиментной политики 5 6 2 5 18 12. Заключение долгосрочных договоров с поставщиками 8 11 8 8 35
Полученнаясогласно приведенным выше формулам матрица преобразованных рангов приведена втаблица 4. Найдем суммарный вес каждого фактора (по всем экспертам) Rj, после чего вычислим относительныйвес факторов и запишем их в последнем столбце этой же таблицы 4.
Такимобразом, самый большой относительный вес имеют следующие факторы:
3 фактор– повышение производительности труда;
7 фактор– снижение издержек производства;
9фактор- привлечение инвестиций.
Таблица4
Матрицапреобразованных рангов
№
п/п Факторы Эксперты
Сумма Rj
Wj Ранг 1 2 3 4 1. Повышение эффективности использования оборудования 2 7 5 5 19 0,069 8 2. Использование новых технологий 5 4 4 10 23 0,084 6 3. Повышение производительности труда 9 10 10 6 35 0,127 1 4. Привлечение высококвалифицированных специалистов 8 3 2 2 15 0,055 9 5. Повышение квалификации персонала 8 2 8 1 19 0,069 8 6. Внедрение мероприятий по стимулированию труда 7 8 5 2 22 0,080 7 7. Снижение издержек производства 10 7 8 9 34 0,124 2 8. Оптимизация оборотных средств 7 6 5 7 25 0,091 5 9. Привлечение инвестиций 9 9 7 8 33 0,120 3 10. Разработка рекламной кампании 4 1 6 4 15 0,055 9 11. Формирование ассортиментной политики 6 5 9 6 26 0,095 4 12. Заключение долгосрочных договоров с поставщиками 3 3 3 9 0,033 10 ИТОГО - - - - 275 1,0 -
Наименьшийвес имеют следующие факторы:
4 фактор– привлечение высококвалифицированных специалистов;
10фактор – разработка рекламной кампании;
12фактор – заключение долгосрочных договоров с поставщиками.
Прианализе оценок, полученных от экспертов, часто возникает необходимость выявитьконкордацию – согласованность их мнений по нескольким факторам. Для этогоиспользуют коэффициент конкордации, который является числовым критериемсогласованности мнений экспертов в рассматриваемой группе. Коэффициент конкордацииопределяется по формуле:
/>,
где S –сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего), определяемая поформуле:
/>.
/> - максимальное значение />,которое имеет место в случае, когда все эксперты дают одинаковые оценки.
Можнопоказать, что суммарное квадратичное отклонение от их среднего значения длясуммарных (по всем экспертам) рангов факторов при наилучшей согласованностибудет определяться значением
/>.
Вприведенных формулах m – число экспертов в группе, n – число факторов. Величинакоэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем егоравенство единице означает, что все эксперты дали одинаковые оценки, а равенствонулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, несуществует. Коэффициент конкордации удобно рассчитывать по формуле, предложеннойКендалом:
/>.
В случае/> > 0,6-0,8свидетельствуют о сильной согласованности экспертов. Слабая согласованностьобычно является следствием следующих причин:
— врассматриваемой группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;
— внутригруппы существуют коалиции с высокой согласованностью мнений, однако,обобщенные мнения коалиций противоположны [3, с. 93-94].
Врассмотренном примере:
M=4 – числоэкспертов в группе
N==12 – числофакторов.
Найдемсумму квадратов отклонений в соответствии с приведенной выше формулой:
/>
В этойформуле среднее значение определяется, как
/>.
Рассчитаемвеличину коэффициента конкордации:
/>
Полученнаявеличина показывает среднюю степень согласованности мнений экспертов.
4.ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Подорганизацией применительно к управленческим решениям принимается комплекс работпо их подготовке к его реализации и организации ее выполнения. Для успешнойреализации принимаемых решений необходимо разработать механизм ихосуществления, включающий следующие стадии:
- планирование;
- согласование;
- утверждение;
- управлениереализацией;
- контрольреализации;
- оценкаэффективности.
Реализациярешения осуществляется в значительной степени с использованием стратегического,тактического, оперативного планирования.
Планированиенаправлено на реализациютрех основных видов целей:
- задач, которыенеобходимо достичь в пределах планируемого периода;
- целей, которыхнеобходимо достичь в результате реализации плана.
Существуютразличные методы планирования, Наиболее известные из них – сетевоепланирование, диаграммы, матричное расписание, программно-целевое планирование.
ДиаграммаГанта – это одно из наиболее популярных средств описания последовательностиработ (действий), позволяющих наглядно продемонстрировать очередность идлительность работ. В диаграмме Ганта отдельные работы или мероприятияизображаются отрезками, параллельными оси времени. Длина каждого из отрезковпропорциональна планируемой продолжительности соответствующей работы.
ДиаграммаГанта может быть использована на любом этапе процесса планирования – от этапапредварительного обдумывания до этапа составления оперативных планов. Онаполезна при отображении как сложных, так и простых проектов. В сложных случаяхдиаграмма Ганта может детализироваться посредством построения для отдельных ееполос (работ, мероприятий) дополнительных диаграмм, которые в свою очередьмогут быть детализированы тем же способом.
Согласованиерешений должнообеспечиваться действием коммуникативной системы организации. Необходимостьсогласования связана со следующими обстоятельствами: обеспечение егосоответствия законодательству и политике исполнительной власти, обеспечениекоординации с действием других организаций; информирования участников процессасогласования о сути решения.
Одним изметодов согласования решения является правило подписи: соблюдение правил,определяющих, кто может подписывать решения или сообщения различногохарактера..
Управлениереализацией управленческого решения связано, во-первых, с доведением задач доисполнителей. Для этого используются следующие методы:
- инструктирование– проводится накануне начала практических работ, руководитель заранеепродумывает процесс выполнения работ за подчиненного. Общее правилоинструктирования: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу.Остальные сведения лучше сообщать по мере приближения сроков выполнениясоответствующих видов работ путем проведения дополнительного инструктирования;
- изучениедокументов – относится к числу основных методов доведения задачи. Точностьвосприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленныхфакторов: как он составлен, в каком контексте представляется, каково самочувствиесотрудника.
Контрольисполнения решения какна стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцийуправления. При помощи контроля руководство определяет правильность своихрешений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процессконтроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измеренийфактически достигнутых результатов и их отклонение от установленного стандарта;с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решенийи оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Послеоценки результатов ЛПР может выбрать одну из двух линий поведения:
- ничего непредпринимать. Если сравнение фактических и требуемых результатов говорит отом, что цель решения достигнута;
- устранить отклонения.Если отклонение от желаемых результатов становится недопустимо высоким, то ЛПРобязан понять причины этого и скорректировать решения. При этом важно выявить,на каком этапе принятия решения требуется корректировка.
Приоценке эффективностицелесообразно различать эффективность самого процесса разработки решения иэффективность его реализации. Часто эффективность оценивается на качественномуровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производствапродукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и т.д.,отражающих результаты деятельности коллектива в целом.
Дляоценки экономической эффективности используются следующие обобщенныепоказатели:
Эр= Д (доходы) / Р (ресурсы) – ресурсная эффективность;
Эз= Д (доходы) / З (затраты) – затратная эффективность.
ВЫВОДЫ
Впроцессе выполнения курсовой работы были получены следующие результаты:
1. Проанализированадеятельность ЗАО «АКСИТ». В процессе анализа выявлены его сильные и слабыестороны. Сделан вывод, что предприятие находится в критической ситуации,значительно снизилась эффективность его деятельности.
2. Рассмотренысуществующие технологии, которые позволяют провести всесторонний анализпроблемы и ее детализацию. В основном эти технологии используются при разрешениипроблем, стоящих перед конкретной организацией и рассматривают ее с точкизрения системы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешнее окружение.Методика СВОТ-анализа хорошо работает в ситуациях, когда идет анализ проблемстоящих перед конкретной организацией, поэтому более продуктивным необходимопризнать подход, фиксирующий основные обязательные этапы, присутствующие прианализе любой проблемы, и дополняющий их методикой расчленения (структуризации)на более мелкие составные части.
3. Рассмотренысуществующие методы структуризации целей, включающие предметный принцип ифункциональный принцип. Применяя рассмотренные методы структуризации необходимопридерживаться следующих правил. При структуризации целей (построения деревацелей) необходимо: при разбиении цели (подцели) на составные части следить засоблюдением логики «И»; элементы одного уровня дерева целей должныформироваться на основании одного принципа разбиения.
4.При исследовании сложных систем и процессов возникают проблемы, выходящие за пределыформальной постановки и решения задачи. В таком случае единственным выходомявляется привлечение экспертов. Привлечение экспертов оправдано в ситуацияхнеобходимости принятия решений в условиях дефицита времени и ресурсов.Рассмотрены анкетные методы экспертных опросов и методы нормирования. Проведенанализ экспертного опроса, рассчитан коэффициент конкордации, который являетсячисловым критерием согласованности мнений экспертов. Сделаны выводы о важностии приоритетности решения проблем, стоящих перед ЗАО «АКСИТ».
5.Рассмотрены подходы к организации и контролю исполнения решений, включающиеэтапы планирования, согласования, утверждения, управления реализацией, контроляи оценки эффективности.
Списоклитературы
1. Игнатьева А.В.,Максимцев М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
2. Коротков Э.М.Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
3. Кричевский А.И.Исследование систем управления. – Новосибирск: Наука, 2001.
4. Литвак Б.Г.Разработка управленческих решений. – М.: Дело, 2001.
5. Ременников В.ЫВ.Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2000.