Организационная культура в менеджменте

ПЛАН Введение I. Понятие «организационной культуры» 1.1 Введение в понятие «Организационная культура» II. Организационная культура и стратегии управления предприятиями 1. Организационная культура и стратегии фирмы 1. Сравнительная характеристика стратегий фирмы с учетом экономической культуры стран Востока и Запада 9 2.2.

Основные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономические стратегии фирмы 4. Паккард" III. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве 1. Организационная культура и экономические модели развития микро- и макроэкономических систем 2. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве 24 3.3.

Зарубежный опыт в формировании организационной культуры 4. Культурные особенности в использовании мировых достижений научно-технического прогресса 5. Формирование сильной культуры в международных бизнес-коммуникациях IV. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием V. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации «человеческого

потенциала» 42 Заключение 50 Литература 52 Организационная культура - 1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации и позволяющие судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем; проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;

2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.» В общем случае большинство проблем, связа нных с невозможностью добиться каких-либо изменений даже при наличии желания сделать это, связаны с ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ. Такое значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента

не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако, существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном. В свою очередь, российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным.

1) Упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет). 2) Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит). 3) Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых

мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы). 4) Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы или реорганизации существующих (грызня между IT и производственниками, между “людьми процента” и “людьми оклада”, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.). 5) Диагностика различного отношения к бизнесу и способу

его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами). 6) Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений. 7) Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки

наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.). 8) Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов маловозможно). 9) Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по оргкультуре приходит

к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающей в ней людей. В процессе работы с организационной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию. 10) Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (напр желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения “а о том

ли я мечтал, когда создавал -способствовал развитию, вкладывал душу в - эту организацию?”) Данный перечень является эмпирическим и не претендует на теоретическую полноту описания прикладных возможностей оргкультуры. I. Понятие «организационной культуры» 1.1 Введение в понятие «Организационная культура» Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию,

весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген – это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей.

Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей. Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне

работы, стиле руководства и т. д. Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга. Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах: 1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов

организации; 2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния; 3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек

длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним; 4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора

ген. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими

людьми. Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть следующего плана: Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как только вы начали ее читать? Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро или в зависимости от интереса к нему? Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?

Важнейшая черта личности – честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты. ОК (организационная культура) человека базируется на следующих качествах личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях.

Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства; желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования.

Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах; умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния; стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень

организационной культуры; терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания

и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов. Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому. Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них: неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдения

определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, особенности географической среды. II. Организационная культура и стратегии управления предприятиями 2.1. Организационная культура и стратегии фирмы Из международной практики известно, что порой правильные и семи собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они "чем-то" не подходят предприятию.

Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере. . Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает: а) торговлю иностранной валютой; б) эмиссию займов; в) выделение и инкассо аккредитивов. В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в

Нью-Йорке и Лондоне. Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами. Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения: 1. В структуре: а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международных групп по определенным географическим

отделам); б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы и международных групп; в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы; г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов. 2. В системе: а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями; б) создать соответствующую информационную систему; 3. В персонале: а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами; б) сделать

новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов. Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим: • деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход); • присутствовало

стремление к быстрому успеху; • планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения; • у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало; • в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных; • неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными; • монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы

держать противников под контролем; • повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность. Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы: а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения? б) какова степень приспособляемости культуры? в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой. 2.1. Сравнительная характеристика стратегий фирмы с учетом экономической культуры стран Востока и Запада С целью глубокого понимания особенностей проявления экономической культуры в стратегиях фирм Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран,

как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические отличия в формировании экономической культуры. В таблице 4 приведен иллюстрированный материал сравнительных характеристик стратегий фирм, представляющих эти страны Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с учетом фактора экономической культуры Nп/п США Япония 1. Определенность в широкой области 1.

Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретаций со стороны служащих 2. Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов 2. Широкая и долгосрочная программа экономии ресурсов 3. Акцент на финансовые ресурсы; производственная политика рассчитана на короткий срок 3. Акцент на человеческие ресурсы; долгосрочные программы- основа обеспечения стабильности компании 4.

Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск 4. Уменьшение риска осуществляется путем развертывания широких внутрифирменных связей 5. В производственной стратегии используются возможности конкуренции 5. В производственной стратегии используются возможности конкуренции Рассмотрим более подробно представленные в таблице 4 характеристики стратегий фирм и их отличительные

особенности. 1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. 2. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются

недостаточно динамично. 3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японских фирм приведет к положительным результатам. 4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж.

Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. 5. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям,

направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. 6. Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском (венчурного типа) производственные стратегии. В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить две их типа: (ч) - основанный на человеческих отношениях и (с) - стратегический тип .

При этом два других типа стратегии - венчурный и бюрократический, который следует определенным устойчивым принципам - существуют внутри (ч) и (с). Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обуславливают необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в

США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развивается в самой организации и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденций - тогда правило совершенствуется и определяется его содержание. 2.2. Основные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономические стратегии фирмы Основные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономические стратегии фирм в значительной мере зависят от экономической культуры стран (регионов) в целом и от корпоративной культуры в частности.

Интересным в этой точки зрения является опыт Японии и японских фирм, значительно отличающихся в этом плане от Западной Европы и США, где имеется много сходного. Общая эксплуатационная система широкого принимаемая в японской промышленности, может быть определена, как "эксплуатация через деятельности малых групп . Она включает пять принципов, по которым осуществляется ее реализация: (1) организованность; (2) опрятность;

(3) чистота; (4) чистоплотность; (5) дисциплина. О том, как в условиях ОЭС выполняются эти принципы, можно судить по тому, что посетителям предприятий, построенных 20 лет назад, кажется, что они побывали на новом заводе (в такой чистоте содержатся оборудование и рабочие места). Эта система направлена на исключение потерь и минимизацию недоделок и дефектов в работе, способствующие росту эффективности и, соответственно, получению достаточной прибыли.

Общая эксплуатационная система (ОЭС) представляет собой следующее: