Операционный бенчмаркетинг

Операционный бенчмаркетинг В процессе консультирования наших клиентов мы часто слышали о необходимости анализа конкурентов. Но на сегодняшний день мы не знаем ни одной отечественной организации, где формализована и четко прописана процедура анализа конкурентов. А без этого невозможна ни функция стратегического планирования, ни маркетинговая функция. Сегодня мы представляем операционный бенчмаркинг - важный инструмент детального анализа конкурентов. Данный вид бенчмаркинга направлен на конкретные функциональные области деятельности

компаний и определения путей достижения статуса "лучший в классе" в определенной предметной области. По сравнению со стратегическим бенчмаркингом он более точен, более детален и проводится гораздо чаще. Это довольно разнообразная по своему содержанию управленческая процедура, выполнение которой можно свести к двум направлениям. Во-первых, операционный бенчмаркинг концентрируется или на анализе себестоимости, или на "конкурентных отличиях", или на том и другом одновременно.

Основной целью любого бизнеса является достижение максимально возможной прибыли. Это утверждение отражается в формуле: цена минус себестоимость. В этой связи анализ по системе бенчмаркинга должен быть направлен на поиск путей подъема цены продукта/услуги посредством их дифференциации на рынке и/или путей снижения себестоимости. Хотя это и простой принцип, он часто игнорируется при стратегическом и бизнес-планировании.

Например, многие планы начинаются с описания внешней среды и заканчиваются утверждением, что рынок высококонкурентен и дела складываются непросто. Затем описываются стратегии конкурентов, причем они изображаются с агрессивной стороны. Затем представляется собственная стратегия, детализируемая до тактических шагов. Наконец, для проформы определяются финансовые показатели, где де-факто утверждается, что прибыль должна быть в будущем лучше, чем раньше. Анализируя точность составляемых планов и их качество, полезно

задать себе пару вопросов: Будет ли себестоимость Ваших продуктов и услуг ниже, чем у конкурентов? Чаще всего Вы получаете ответ НЕТ. Конкуренты также идут на снижение себестоимости, и нам лучше держаться в том же диапазоне, т. е. мы не можем быть дешевле, чем конкурент, по себестоимости. Сможете ли Вы каким-то образом дифференцировать себя на рынке, чтобы продавать по более высокой цене? И опять ответом будет НЕТ, так как конкуренция очень сильна и дифференцироваться, да еще с разницей

в цене, вряд ли удастся. При этом Вам надо добиться прибыльности выше средней по отрасли. Причем в некоторых отраслях - это единственное условие пребывания в бизнесе. Поэтому операционный бенчмаркинг нацелен на две переменные: конкурентоспособная себестоимость, конкурентная дифференциация продук- та/услуги и их цена. Во-вторых, необходимо определить области анализа по схеме операционного бенчмаркинга. Этими областями могут быть

Исследования и разработки, Производство, Продажи, Маркетинг, Снабжение и доставка, Обслуживание, Администрация и управление, причем в аспекте указанных выше двух переменных. Начнем с анализа себестоимости и сформулируем довольно парадоксальное заявление: путь, по которому НЕ надо идти это пытаться получить структуру себестоимости Ваших конкурентов и сравнивать ее со своей собственной.

Прежде всего, это практически невозможно без соблюдения этических и юридических норм. Кроме того, даже если Вы ее достанете, методологии расчета себестоимости могут не совпадать. Задача заключается в том, чтобы выразить собственную себестоимость через систему принципиальных составляющих, а затем собрать аналогичные данные у "лучших в классе" компаний. На основе нашего опыта проведения бенчмаркинговых исследований, а также анализа литературы по бенчмаркингу

выделим группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектами сравнения: Сырье и материалы. Прямые трудовые затраты. Косвенные трудовые затраты. Затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг. Затраты, связанные с исследованиями и разработками. Затраты на маркетинг. Затраты на администрацию и управление.

Прочие затраты. Начнем с сырья и материалов Хотя бывает трудно узнать точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является сбор данных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам. Например, если конкурент закупает поливинилхлорид для упаковки пленки, наличие информации о типе данного поливинилхлорида, источнике поставки, объеме поставки и норме расхода на одну упаковку даст Вам довольно точную оценку цены, уплаченной Вашим конкурентом за данную упаковку.

Резюме - анализируйте сырьевые затраты только по основным позициям. Ниже приведены примеры точек анализа по разделу "Сырье и материалы": Себестоимость материалов в процентах от общего объема продаж. Цена приобретения. Годовой объем закупки сырья и материалов. Нормы расхода сырья. Источник закупки. Транспортные расходы на сырье.

Процент возврата дефектного сырья. Выход сырья на готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья. Прямые трудовые затраты Более доступны и прямолинейно определены: Численность. Часовые тарифные ставки. Размеры гарантий и компенсаций. Объем производства. Например, при бенчмаркинге трудовых затрат при сборке велосипедов у конкурента, зная, что каждому рабочему платится, скажем, $8,00 в час, затраты на гарантии и компенсации составляют

примерно 22% к базовой оплате, и если два сборщика собирают 11 велосипедов за 8 часов, то можно рассчитать прямые затраты на единицу изделия - $14,20. Если велосипед продается за 100 долларов, тогда прямые трудовые затраты - 14,2% от общего объема продаж: Прямые трудовые затраты лучше анализировать в целом по организации, группе продуктов или крупному подразделению. Получение данных по индивидуальным продуктам затруднено. Ниже приведены примеры точек анализа по разделу "

Прямые трудовые затраты": Затраты в процентах к объему продаж. Численность. Оклады/часовые тарифные ставки. Доля затрат на гарантии и компенсации. Среднее количество отработанных часов в неделю. Количество переработок. Размеры оплаты за переработку. Количество продуктов в человеко-час. Объем дохода в человеко-час. Соотношение квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы.

Уровни образования. Возрастные группы и распределение по опыту работы. Предвидим реакцию читателя на данные точки анализа: "Это невозможно, они от нас очень многого хотят". Не торопитесь и не пытайтесь охватить все сразу. Начните с того, что лежит на поверхности. И задайте себе опять наш любимый риторический вопрос: если не так, то как?

Косвенные трудовые затраты Здесь применяется аналогичная схема, только она прикладывается к руководящему и вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами соотношение прямых и косвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента имеют разные нормативы управления, например соотношение количества руководителей и исполнителей. Эти нормативы отражают различные степени эффективности работы, философии ведения операций и т. д.

Ниже приведены точки анализа по косвенным трудовым затратам: Затраты на вспомогательный и административно-управленческий персонал в процентах к объему продаж. Численность вспомогательного и административно-управленческого персонала. Соотношение аппарата управления к численности основных производственных рабочих. Соотношение основных и вспомогательных рабочих. Уровни окладов.

Объемы затрат на гарантии и компенсации. Количество продуктов в человеко-час по данной группе. Объем дохода в человеко-час по данной группе. Уровни образования. Возрастные группы и распределение по опыту работы. Сравнение затрат, связанных с реализацией продуктов и услуг В большинстве отраслей затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг, соотносятся с затратами на

персонал. Важной точкой анализа является гривневый (долларовый) объем на одного реализатора продукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а также от отраслевых особенностей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца, система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого счета, длительность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямыми продажами. Ниже приведены точки сравнения и анализа по данному направлению:

Затраты на реализацию в процентах к объему продаж. Количество работников, занимающихся реализацией продуктов и услуг. Объем продаж на одного продавца. Типы продавцов. Соотношение количества персонала поддержки к персоналу, занятому прямой реализацией (продажей) продуктов и услуг. Соотношение количества менеджеров к персоналу, занятому прямой реализацией (продажей) продуктов и услуг.

Уровни окладов. Системы стимулирования. Процент гарантий и компенсаций. Квоты. Количество счетов на одного продавца. Количество звонков, связанных с продажей, в день. Количество звонков, связанных с продажами, на одного клиента в год. Уровень текучести. Уровни образования. Возраст и опыт. Обучение продавцов. Стоимость рекламной литературы и образцов.

Сравнение затрат, связанных с исследованиями и разработками, маркетингом, администрированием и управлением В большинстве случаев - это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений является определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом, как это было в двух предыдущих разделах. Например, бенчмаркинговый анализ в области исследований и разработок предполагает распределение трудозатрат

по следующим направлениям: исследования и разработки по существующим изделиям, разработки новых продуктов, инжиниринг, направленный на снижение затрат (функционально-стоимостный анализ). Аналогично трудозатраты по маркетингу можно разделить на подгруппы, включая маркетинговые исследования, разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д. Трудозатраты по административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты отдела

обработки информации, финансовый, юридический и т. д. Следует также отметить, что в ряде случаев необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит вдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика. Ниже приведены точки анализа по рассматриваемой группе функций:

Затраты на персонал исследований и разработок, маркетинга и АУП в процентах к объему продаж. Количество работников, занимающихся данными функциями. Количество исполнителей в сравнении с количеством руководителей. Типы персонала по специализации. Уровни окладов. Системы стимулирования. Процент гарантий и компенсаций. Уровень текучести.

Уровни образования. Возраст и опыт. Сравнение прочих затрат Имеет смысл, когда у них есть существенная доля в себестоимости. Сюда относятся: Стоимость аренды помещений к объему продаж или на одного работника. Стоимость обучения/повышения квалификации к объему продаж. Зарплата верхнего управленческого персонала к объему продаж.

Таким образом, для проведения операционного бенчмаркинга по линии анализа затрат необходимо: Определить цепочку затрат компании и структуру себестоимости. Выделить наиболее крупные составляющие этой структуры. Собрать статистику по этим составляющим. Собрать статистику "лучших в классе" по этим составляющим. Смоделировать цепочку затрат и структуру себестоимости "идеальной, лучшей в классе компании"

. Сравнить свои цифры с этой идеальной моделью для определения отклонений и причин этих отклонений Список литературы Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru