Новый подход к управлению персоналом

ТЕОРИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ" по теме: "Новый подход к управлению персоналом современной России" выполнил: студент гр. АУ 2-2 Морозова А.А. проверил: доцент кафедры экономики и управления Емельянов Р.А. СОДЕРЖАНИЕ: 1. Гипотеза о новой парадигме управления 3 а) изменение взглядов на управление персоналом б) новая парадигма управления 2. О стратегическом управлении персоналом 5 а) сущность стратегического

управления персоналом б) недостатки практики управления персоналом в) недостатки теорий управления персоналом г) понятие стратегического управления персоналом 3. Формирование системы управления персоналом (региональный и микроэкономический аспекты) 8 Список использованных материалов 1. ГИПОТЕЗА О НОВОЙ ПАРАДИГМЕ УПРАВЛЕНИЯ В России основы стратегии и тактики антикризисного управления в общегосударственном

масштабе пока лишь формируются. Антикризисное управление - это целенаправленная мобилизационная работа по переводу организации из критического в устойчивое, конкурентоспособное состояние, особое искусство управления. Сложились в основном два различных подхода к задачам и технологии антикризисного управления. Первый состоит лишь в системе определенных финансовых мероприятий, направленных на финансовое оздоровление предприятия в предбанкротном состоянии. Второй подход заключается в более широком понимании антикризисного

управления как комплекса мероприятий прежде всего в области маркетинга, финансов, управления персоналом, производства и т.д. В этом аспекте управление персоналом предприятия должно быть рассмотрено с учетом изменений, происходящих в экономической, социальной жизни страны. В статье Владимира Токарева "Гипотеза о новой парадигме управления" рассматривается особенность современной России – "за короткий период она проходит все те этапы развития, которые

Запад "переваривал" в течение 100 лет". а) Изменение взглядов на управление персоналом Концепций в сфере изменения взглядов на управление персоналом на сегодняшний день достаточно много. В частности, среди тех из них, которые принято относить к мотивационному подходу, особую популярность приобрели так называемые теории “X” и “Y”, автором которых является Д. МакГрегор, а также теория “Z” У.Оучи. Данный подход предполагает, что соответствующий стиль управления

руководителя формирует ответную реакцию коллектива в форме его поведенческих установок. Автократический стиль порождает ленивого сотрудника, которого нужно заставлять работать (теория “Х”). Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория “Y”). Согласно теории “Z”, организация будет действовать особенно успешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами, как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, взращивание

сильной корпоративной культуры, холистический подход к работнику (фирма – это семья) и др. б) Новая парадигма управления В статье Токарева В. предлагается рассмотреть типичный пример развития отечественной коммерческой организации. Например, фирма занимается телекоммуникационным бизнесом. На первом этапе функционирования ее руководство относилось к уходу персонала совершенно спокойно (количество дипломированных и достаточно квалифицированных специалистов превышало спрос).

Со временем выделилась группа профессионалов, которые для предприятия представляли большой интерес. Таких работников на улице найти уже трудно, разве что у конкурентов. Их уход (по каким-либо причинам) для фирмы болезнен, поэтому руководство начало искать дополнительные стимулы для их удержания. Наконец, организация достигла такой степени развития, когда ряд сотрудников стал ее главным капиталом. Это уникальные профессионалы, заменить которых практически невозможно.

Руководству, чтобы удержать таких работников, остается единственное средство – обеспечить наилучшее удовлетворение их растущих потребностей. Дополнительной мерой по сохранению фирмы может быть подготовка этими специалистами дублеров, однако последнее является чересчур дорогим удовольствием. Затраты на такую подготовку способны привести к снижению конкурентоспособности. Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры.

Ее сущность – в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы.

До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей

каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль. Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется странным (точно также при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей).

Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке. Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.

Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась. Автор статьи предполагает, что может возникнуть вопрос - если он предлагает лишь новый подход к управлению персоналом, почему в статье говорится о полной смене парадигмы?

По мнению автора, ответ очевиден. Во-первых, теория взаимосвязи параметров внешней среды уже стала общим местом. Данная взаимосвязь настолько велика, что в последние годы каждый человек почувствовал на себе ее персональное влияние. Во-вторых, не меньшее взаимовлияние существует и между факторами внутри хозяйственной структуры (последняя является искусственной и сложной системой, созданной человеком). Несомненно, если внутри фирмы начинают что-то менять, это обязательно отразится на всех элементах такой

системы. Последствия отношения к персоналу как неуправляемой переменной, которую нужно изучать, а затем к ней приспосабливаться, пока трудно оценить, но для теории и практики менеджмента эти изменения будут носить, по мнению автора, революционный характер. В России предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в практике. Когда американцы впервые познакомились с особенностями применяемого японцами менеджмента, позволившими

последним соревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были поражены тем, что эти “новации” были описаны в старых учебниках американских авторов (в частности Питером Друкером). Японцы смогли реализовать на практике то, о чем американцы только писали. 2. О СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ По мнению Владимира Маслова, кандидата экономических наук, доцента

МГУ им. М.В. Ломоносова, изложенному в его статье "О стратегическом управлении персоналом" , эффективное управление персоналом сдерживает кадровая работа, которая на предприятиях строится как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач. Предпосылкой формирования стратегического менеджмента является развитие нравственного предпринимательства как основы нового технологического уклада. В современных условиях персонал рассматривают не как издержки,

которые надо сокращать, а как важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять . Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус работников кадровых служб.

Руководители последних во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров. а) Сущность стратегического управления персоналом В России лишь в 90-е годы получает признание подход к управлению персоналом как самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. Вместо отношений “начальники – подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные

не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI в. – партиципативно-кооперативный, или “соучаствующий”. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся распутывать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними. Выше ценятся сотрудники, у которых холодная голова, горячее сердце и деятельные руки. Швейцарский профессор

М. Хильб называет их “гуманистическими сотрудниками”. Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро

изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний. В целом необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада парадигмы управления обусловлена общими и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего, речь идет о недостатках практики, а также несоответствии теории новым реалиям. б) Недостатки практики управления персоналом Анализ эмпирических исследований, проведенных в

России и странах Запада, по мнению автора статьи позволяет выделить следующие главные просчеты в управлении персоналом: • слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников; • неадекватная горизонтальная интеграция важнейших функций управления, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников.

Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или плохо учитывают их взаимосвязь (в странах Запада); • недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления; • неадекватная оценка успехов, что гасит инициативу специалистов по кадровым вопросам. Службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков при поиске новых подходов в работе,

максимизации покорности воле начальника (работодателя); • игнорирование изменений в ценностных ориентациях людей, безучастное отношение к целям деятельности различных групп и средствам их достижения. Крупным просчетом практики является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом (с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности): 

Уровень 1 ограничивается решением оперативных задач  Уровень 2 - ответственные за управление персоналом в соответствии с распоряжением администрации предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу  Уровень 3 - линейные руководители в порядке профилактики берут кадровые вопросы в свои руки и самостоятельно,

импровизируя, решают их как “ремонтные задачи на линии”  Уровень 4 - ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом.

Очень редко практика превышает третий уровень, когда работа с персоналом является задачей линейных руководителей по исправлению недостатков. Только четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но целостный, системный подход к этому вопросу встречается крайне редко. в) Недостатки теорий управления персоналом Маслов В. в своей статье выделяет четыре основных недостатка

современных теорий управления персоналом:  большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;  все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;  преобладают механистические концепции стратегического планирования;  проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других социальных групп, а также окружающая среда

фактически игнорируются. Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р.Уотерненом, Т.Питерсом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом, Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными. В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли прежде всего ученые

МГУ имени М.В.Ломоносова, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Государственного университета управления и Российской экономической академии имени Г.В.Плеханова. Ученые выделили три основных подхода – экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом.

Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации. Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец ХIХ в. – начало ХХ в.). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно,

надежно и предсказуемо. Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. В рамках органического подхода сложились концепции управления персоналом (в

США и Франции под этим часто понимается оперативное управление) и человеческими ресурсам (или стратегическая работа с персоналом). Изменилось и понимание организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к экологии внутри- и межорганизационных взаимодействий. Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы

ХХ в. в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком (а не только работником!) и представления об организации как культурном феномене. Если экономический и органический подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурным) показывает, как можно создавать организационную

действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности. Суть новой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер.

Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента. г) Понятие стратегического управления персоналом

Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организации, функционирующие в различных сферах жизнедеятельности,

получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Стратегический менеджмент – не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших

вопроса: • где сейчас находится организация и ее персонал; • в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы; • как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы,

но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. В противовес подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства. Исходя из долгосрочных целей фирмы формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения,

развития и мотивации труда. При этом учитываются внутренние и внешние факторы функционирования фирмы. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Вторые факторы объединяют профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия (в том числе конкуренция), структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия. Перспективы развития экономики в целом и отдельных предприятий в частности зависят от характера

преобразований на макроэкономическом уровне. 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (РЕГИОНАЛЬНЫЙ И МИКРОЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТЫ) Переход к рыночной экономике в России вызвал значительные изменения в отраслевой структуре занятости и привел к переоценке основных направлений управления развитием персонала. В результате при формировании приоритетов деятельности практических менеджеров в этой области произошли

серьезные сдвиги. Методологической основой построения систем управления развитием персонала (СУРП) на региональном уровне должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой. Механизмом запуска СУРП является программная реализация ее отдельных составляющих - профессиональной

подготовки, переподготовки и повышения квалификации; аттестации персонала и рабочих мест; оплаты труда и материального поощрения и т.д. Организационно это оформляется в виде программы содействия развитию персонала, утверждаемой главой администрации субъекта Федерации. Наряду с программой возможно выделение вопросов регулирования занятости в особую концепцию или доктрину, содержащую стратегические цели, ориентированные на долгосрочную перспективу (10-20 лет).

В связи с недостаточностью бюджетных, информационных, интеллектуальных и других ресурсов, а также необходимостью концентрации усилий на выделенных направлениях присутствие в программе всех разделов, касающихся проведения кадровой политики, необязательно, достаточно одного-двух. Государственная политика развития персонала, осуществляемая на макроэкономических уровнях управления в виде специализированных программ, предполагает поэтапный перевод их финансирования и перенос центра

тяжести внедрения на микроуровень. Однако реально это станет возможным только в условиях рыночной востребованности высококвалифицированных кадров на уровне отдельных предприятий и организаций, быстрого возврата инвестиций в обучение персонала, финансирования работодателем социальных гарантий, улучшения производственной среды, заметного роста коммерческой прибыли. Опыт регионов свидетельствует, что многие федеральные целевые программы прекращают там свое существование, как только центр перестает их финансировать (такова судьба

федеральных программ содействия занятости, поддержки малого и среднего бизнеса и др сформированных на принципах долевого финансирования). Рост количества программ управления персоналом, таким образом, сопровождается постепенным смещением бюджетного финансирования в сторону более поздних по срокам разработки и внедрения программ. Создается прецедент отсутствия конечного результата и нецелевого использования выделяемых средств. Другим вопросом, требующим решения до начала реализации программы, является выбор ее приоритетов.

Таким приоритетным направлением представляется повышение квалификации, переподготовка и рост образовательного уровня занятых. Улучшение ситуации с уровнем образования работников приведет к созданию прочного фундамента развития предприятия в целом, базирующегося на принципах цепной генерации идей. Ситуацию с повышением квалификации осложняют особенности налогообложения и калькуляции себестоимости продукции, когда расходы по дополнительному образованию в размере свыше 2% фонда оплаты труда не включаются

в производственные издержки и должны финансироваться из прибыли. Налоговая политика приводит к отсутствию экономической заинтересованности и у отдельного работника, поскольку затраты предприятия на повышение его квалификации засчитываются ему в облагаемый доход с вычетом из него соответствующих налогов. Практика развитых стран подтверждает, что данная статья расходов компаний достаточно заметна, составляя там 5-10% фонда оплаты труда.

Другими факторами, отбивающими желание российских фирм тратить средства на повышение квалификации персонала, являются высокий уровень текучести кадров и низкая доля оплаты труда в отраслевой структуре затрат на производство продукции (10-20% в отличие от 60-70% в развитых странах). В организационно-административном плане целесообразно выделить отдельное структурное подразделение, возложив на него функции по реализации региональной программы содействия развитию персонала.

В Ульяновской области таким подразделением стал Центр содействия развитию персонала на производстве, созданный в 1999 г. Его учредителями выступили управление по труду Администрации области и Ульяновский государственный технический университет, причем затраты бюджета были минимальными. Такое структурное подразделение-координатор играет роль своеобразного буфера между государственными органами управления (администрацией области, края) и отдельными предприятиями и организациями.

Его основной задачей является формирование системы внутрифирменных служб развития персонала. Первоочередным направлением деятельности таких служб, выходящих за рамки традиционных отделов кадров, должны стать внутрифирменные программы повышения квалификации персонала, рассчитанные на различные профессионально-квалификационные категории, начиная с руководителей высшего уровня и кончая рабочими и техническими исполнителями. Среди других элементов (программ)

СУРП на предприятии можно отметить следующие: организация труда и управление занятостью; наем и увольнение; аттестация рабочих мест и персонала, его перемещение, трудовая карьера и закрепление; организация внутреннего трудового распорядка и рабочего времени; оплата труда и материальное поощрение; нематериальное стимулирование и социальное развитие; охрана, условия и безопасность труда. Построение организационной структуры управления персоналом, ориентированной на программный подход,

целесообразно осуществлять по матричному принципу в рамках иерархических структур органического типа. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ МАТЕРИАЛОВ Источники: 1. Электронная версия журнала "Проблемы теории и практики управления" № 3/01 (www.ptpu.ru.) 2. Электронная версия журнала "Проблемы теории и практики управления" № 5/02 (www.ptpu.ru.) 3. Электронная версия журнала "Проблемы теории и практики управления" № 5/00 (www.ptpu.ru.) 4.

Электронная версия журнала "Деловая хроника" № 2003/04 (www.chronicle.ru.)